前言：我們精心挑選了數篇優質國企職稱論文文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發，助您在寫作的道路上更上一層樓。

第1篇

關鍵詞國有企業成本控制成本預測

全面成本控制是企業全員的成本控制、全過程的成本控制和全方位的成本控制。與傳統成本管理觀念相比，全面成本控制在深度、廣度和指導思想等方面有了很大的改變：實行相對成本節約；擴大了成本控制的空間范圍；增大了成本控制的時間跨度；充分發揮成本控制的效能。企業應圍繞財富最大化這一目標，根據自身的具體實際和特點，建立管理信息系統和成本控制模式，確定以成本控制方法、管理重點、組織結構、管理風格、獎懲辦法等相結合的全面成本控制體系，實施目標管理與科學管理結合的全面成本控制制度。

1企業全面成本控制的實現途徑

1．1全過程成本控制是成本控制的有效途徑

全過程成本控制是從傳統的生產過程控制向前延伸到投產前的籌劃過程，向后擴展到售后用戶的使用過程等一切發生耗費而影響成本的活動過程。從時間控制上看，對籌劃過程的未來經濟活動進行事前預測控制稱為前饋控制；對生產過程正在發生的經濟活動進行事中監督控制稱為實施控制，對產品形成到售后使用過程，已經發生經濟活動進行事后反映分析控制稱為反饋控制。從控制功能上看，前饋控制是在產品投產前的籌劃過程，以成本控制的戰略高度，對反饋和收集的經濟信息進行綜合分析、推理、判斷和利用，從成本與資金、質量、功能、工藝、設備、資源配置、售后服務、市場競爭等多方面進行可行性研究，以便選擇最佳的成本方案，確定最佳的成本目標，約束和監督未來的經濟活動，使損失浪費防患于未然。這是全過程成本控制的根本性控制，對控制效果起著決定性作用。

雖然前饋控制在全過程控制中占主導地位，但實施控制是前饋控制的具體實施行為，是對前饋控制目標值的有效保證。反饋控制既是對實施控制的綜合反映，又是對前饋控制目標值預測程度的檢驗。三者是相互聯系、相互制約的有機控制整體，既要突出重點控制，又要狠抓全程控制，強化全過程控制的廣度。會計控制系統作為非平衡狀況下的開放系統，在市場經濟環境下，系統內部環境經常處在不規則的變化之中，有規則的控制程序和控制措施，往往被無規則的隨機事項所干擾，造成受控量的實際值偏離目標值的漲落現象。這就需要在實施控制和反饋控制過程中，收集、加工、處理外界的相關信息，并與內部信息相比較，交換能量，揭示受控量實際值偏離目標值的主客觀原因，研究市場經濟的客觀發展趨勢，采取糾正措施或修正受控量的目標值，提高成本控制的有效性和環境變化的適應性。通過信息的及時反饋，對受控量輸入值進行及時地控制或調整，增強過程控制的運行規范力，使控制系統向穩定有序轉化，形成前饋控制與實施控制及反饋控制互補并控的組合控制，實現全面控制與重點控制的統一。

1．2全系統成本控制是成本控制的有效機制

全系統成本控制是根據系統論的理論，在實施控制過程中，依據等級秩序原理，在廠長領導下，建立以財會部門為中心，以車間為紐帶，以班組或作業中心，及作業崗位和個人為基礎的縱向三級責任實體，以財會、供銷、生產技術部門為主導的橫向平行責任實體，形成縱橫交錯、上下連鎖、相互依存的成本控制系統。由于企業各生產經營環境的作業相互聯系，形成相互依存的“作業鏈”，所以，在控制系統內部要建立以作業中心為責任中心的作業控制體系，實現“作業鍵”的整體作業控制。根據系統對象的可控空間和可控性，采用等級結構控制形式，對成本各層次作業劃分責任和分解成本總目標，使具體的作業成本目標值層層細化落實到各職能部門、車間、班組或責任中心、作業崗位和個人。實行歸口分級定崗作業成本控制，使壓力、動力、活力同在，責任、權利、利益并存，充分調動各層次、各責任中心、各作業崗位和各類人員的積極性和創造性。針對各自的可控特征，優化控制方法，強化控制功能，硬化控制措施，促使完成各自的責任目標，確保總目標的實現。通過總目標的分解落實和實施，協調總體與局部、局部之間的經濟關系，使其經濟行為有機地協作配合，強化系統控制的力度，以保證全系統控制的協調運行，從而，提高空間控制的整體效應。會計控制系統作為非平衡狀態下的開放系統，在市場經濟環境下，由于責權利的有機結合，系統各層次之間的正常諧調關系往往受到干擾，使其協同作用受到破壞，為保證控制系統高效地運行，需要應用各種理論和方法，創造出一種各責任層次協調一致的機制，形成具有一定功能和有序地自組織結構，充分發揮各責任層次的相互協作作用，促使控制系統發生良性循環。

1．3全指標成本控制是成本控制的有效方法

全指標成本控制是在全系統成本控制的機制上，根據控制論理論，依據各責任層次所處的不同地位、權限和控制功能，采用不同的量度指標予以控制。企業財會部門結合各職能部門應用現代會計技術方法，根據目標利潤等指標，上下結合，反復測算，在嚴格控制實物量和勞動量的消耗基礎上，確定目標總成本，以把握全廠的經營總目標。各職能部門實行兩種量度指標分別情況控制。車間、班組或責任中心既要執行廠級決策和組織日常的生產活動，又要直接參加生產活動，因此，各作業中心和作業崗位是生產過程的主要控制點，由于控制功能所限，它們只能是對資源消耗和組合進行自控，實行實物量和勞動量控制更為直觀有效，以求達到低耗、優化、高質的目的。如原材料、燃料、動力消耗、工時消耗以及影響成本的廢品率、等級品率等指標都應在控制的范圍之內。會計控制系統作為非平衡狀態下的開放系統，在市場經濟環境下，使系統內部各種形態和結構發生不連續的突然變化現象，其發展趨勢也必然從一種穩定組態躍到另一種穩定組態，那么，分析研究這種轉變機制，就需要通過建立相關的數字模型，研定系統內在運動的機制和變化規律，找出系統可能演化的趨勢和發生突變的規律、條件和促使其發生非平衡變化的臨界變量。因此，在全指標控制中就要運用現代管理會計的盈虧平衡點、經濟定貨量、邊際分析法等技術方法，對各種數據進行科學地測算和加工處理，揭示有關研究對象的相互變量關系及一定條件下的臨界變量界限，進一步認識目標控制的質變過程，把量的活動控制在最佳的范圍內，保持事物質的相對穩定，增強目標控制的量變應變力，使控制系統向質變有序轉化。形成價值量與實物量及勞動量的多向制約組合控制，實現宏觀控制與微觀控制的統一。

2全面成本控制的實施過程

2．1制訂成本控制標準

全面成本控制使得企業的成本決策呈現多層次化，各成本控制單位處于不同的管理層次，具有各自的成本決策內容和權利。因此，企業在樹立總目標的前提下，必須調動企業各層次員工的積極性和創造性，保證企業整體發展規劃和經營戰略的順利實施。制訂成本控制標準是實施全面成本控制制度的首要任務。成本控制標準要以歷史數據為依據，以有效經營為前提，通過準確的調查、分析與技術測定而制定的，排除偶然性、意外情況和不該發生的浪費，是在效率良好的條件下，根據下期一般應該發生的生產要素消耗量、預計價格和預計生產經營能力利用程度制定出的標準。把理論上不存在，但在生產過程中難以避免的損耗和低效率等情況考慮在內，比如正常的廢料與廢次品、正常的時間損失、正常的設備維修與故障等，使標準切實可行。從量的指標上看，它應該寬于理論成本，但又嚴于歷史平均水平，實施以后實際成本絕非輕而易舉就能達到這一標準，必須要經過一定的努力工作和有效活動才能實現。

2．2開展差異調查、實行成本否決、完善考核體系

在制訂的全面成本控制標準基礎上，進行分級、逐項的考核分析，做到考核評比的系統化、制度化。通過調查確定發生差異的原因：是執行人的原因，包括過錯、沒經驗、技術水平低、責任心、不協作等，還是目標不合理，或者成本核算有問題，包括數據的記錄、加工和匯總有錯誤、故意造假等。通過一系列的比較和分析，明確了所取得的成績和存在的問題，判別責任歸屬，然后作出有效決定，采取必要措施，加以克服，從而達到成本控制的目的。全面成本控制能否順利實施，在很大程度上還取決于成本否決的執行情況。一方面來源于符合實際的否決辦法，即有法可依；另一方面來源于周密的管理工作，嚴格按制度控制全部成本，有法必依。把成本標準變成行動，實行嚴格的監督和檢查。企業應把成本否決權按業務系統落實到業務主管部門，逐級向下落實，分權否決，使整個企業的各個業務生產環節，以及每個員工都受到成本否決權的約束。成本完成情況直接與部門的獎金掛鉤，一切業務活動都以降本增效為出發點，從而使成本否決權得到全面的落實。建立健全條塊結合、縱橫連鎖的考核體系，通過計算機信息系統形成嚴密的考核網絡。增加各部門成本完成情況的透明度，提高了成本控制的效果和效率。完善考核全面成本控制指標數據的記錄，及時更新計算機信息系統，使得生產狀況、質量狀況、銷售狀況、資產狀況、財務狀況得以動態反映。制度嚴密、信息齊全、控制準確、處理及時的管理系統，使生產經營管理各方面處于受控狀態。

2.3行成成本控制報告和成本分析會制度

實施全面成本控制必須配套正式的成本控制報告制度，企業各部門應提供具體、詳細、深刻、及時的成本分析報告。成本分析報告可以全面地顯示過去的工作狀況，反映差異和原因，以及具體的責任者等。為各級主管部門糾正偏差提供線索，為實施獎懲提供依據。要把全面成本控制指標變成實際行動，還需要嚴格的監督和檢查。差異調查、分析報告只是找到和指出解決問題的線索，只有采取糾正行動才能收到降低成本的實效。如果一個成本控制系統不能揭示成本差異及其產生的原因；不能揭示由誰對差異負責從而采取某種糾正措施，那么這種控制系統是無效的。成本控制具有很強的綜合性，必須與其它職能部門結合在一起，包括領導和全體人員的配合。企業應經常性定期召集各責任部門召開成本分析會，公布近期全面成本執行狀況，集體分析原因，研究對策，限期整改。通過成本分析會，分析目標執行過程中的問題和經驗，制訂出下一步的改善措施和更合理的目標，使成本目標得到進一步完善，成本控制水平得到進一步提高，為企業總目標的完成打下堅實的基礎。

參考文獻

1潘國明．試論企業的成本控制［J］．上海企業，2003（1）

2劉麗娜．成本控制有效方法的探討［J］．山東輕工業學院學報，2003（1）

第2篇

關鍵詞：企業  成本控制  問題

        0 引言

        成本是商品經濟的一個經濟范疇，是人們為進行生產經營活動或達到一定的目的所須耗費的人力，物力和財力等資源的貨幣表現及其對象化。它具有如下涵義：①成本是生產和銷售一定種類與數量產品以耗費資源用貨幣計量的經濟價值。②成本是為取得物質資源所需付出的經濟價值。企業為進行生產經營活動，購置各種生產資料或采購商品，而支付的價款和費用，就是購置成本或采購成本。③成本是為達到一定目的而付出或應付出資源的價值犧牲，它可用貨幣單位加以計量。④成本是為達到一種目的而放棄另一種目的所犧牲的經濟價值。

成本控制，是指運用成本會計的各種方法，預定成本限額，按限額開支成本和費用，實際成本和成本限額比較，衡量經營活動的成績和效果，并以例外管理原則糾正不利差異，以提高工作效率，實現以至超過預期的成本限額。

        成本控制戰略的內容是成本控制戰略理論框架的重要組成部分，只有對成本控制戰略的內容進行較為準確的理解和把握，才能較好地構建起成本控制戰略理論與方法體系。正確界定成本控制戰略的內容需要從三個方面入手，一是成本控制戰略產生的原因，二是成本控制戰略的內涵，三是成本控制戰略的基本原理。

        成本控制戰略的管理內容分為兩方面：首先是利用戰略性成本信息進行戰略選擇。企業戰略通常是由相互作用的總體戰略、一般競爭戰略和具體競爭戰略的三維結合。利用企業產品生命周期與市場定位相結合的分析方法，將企業總體戰略分為發展戰略、維持戰略和收獲戰略。在明確了總體戰略的前提下，企業一般通過三種方式來開發競爭優勢，即成本領先、產品差異化和目標集聚。在一般競爭戰略的指導下，企業還會按照業務活動的范圍確定一些具體的戰略，如產品開發戰略、生產流程戰略、營銷戰略、規模擴張戰略等。利用戰略性成本信息對企業的戰略選擇過程提供決策支持，保證企業戰略決策的正確性，是成本控制戰略針對戰略管理而進行的功能展開與運用創新，是成本控制戰略對傳統成本管理的超越。

        其次是在不同的競爭戰略下正確組織成本管理。從管理科學的系統性出發，為了保證戰略實施的有效性，不同的戰略要與不同的管理控制系統相互映射，這也正是作為管理控制系統之一的成本控制戰略系統必須與具體的競爭戰略相結合的邏輯所在。不同的戰略選擇需要不同的成本分析觀和成本管理方法，這也就形成了特定競爭戰略下的成本管理戰略。如針對產品開發戰略的價值工程成本管理戰略，針對產品流程戰略的作業成本管理戰略，以及針對企業擴張戰略的成本管理戰略等等。

        成本控制戰略的主要分析方法來源于戰略管理的方法體系。從戰略的高度將戰略管理的分析方法同成本信息的產生和利用做一個合理的嫁接，就構成了成本控制戰略的基本分析框架。戰略管理中同成本因素緊密相關的分析方法主要有三個，即價值鏈分析、戰略定位分析和成本動因分析。

        1 研究企業成本控制戰略，有助于增強我國企業戰略管理的有效性，并將有助于解決當前企業的成本控制戰略問題

        現代企業中的成本控制多以變動成本法為基礎，變動成本法實施應面向未來，加強企業的內部管理而產生的。從理論上說，其更符合會計的“配比”原則要求，有利于加強成本控制和進行業績評價，促使企業重視銷售環節，做到以銷定產。但其也存在著一些問題：

        1.1 人力資源成本增長過快 人力（人工）成本是產品及勞務成本構成的主要因素。最近幾年，人力成本增長過快，以及未來這一過快的不可逆轉的增長趨勢，已成為企業成本控制必須應對的問題。另外，學費增長過快，合格勞動力培訓成本急劇上漲，未來企業使用勞動力的成本會普遍增長。

        1.2 能源等原材料價格不斷攀升 我國既是能源生產大國，也是能源消費大國。在產品成本中，能源支出比重很大，冶金、紡織、化工行業尤為如此。然而，能源（主要是石油）等原材料價格近年來不斷上漲，給企業控制成本帶來了許多難以克服的困難。

        1.3 融資成本不易降低 與幾年前相比，企業無論是通過商業銀行，還是通過股票市場融資，都再難以降低融資成本。從發展的趨勢來看，今后一段時間融資成本還會不斷上升，控制融資成本就成了企業控制成本的一大難題。

        1.4 創新技術風險巨大 在市場經濟中，科技創新是企業發展和保持競爭力的重要條件。在國際上，鼓勵企業、個人進行科技創新是各國政府的普遍做法，然而并非所有企業和個人都具有科技創新的能力和條件，尤其是人類社會發展到今天，一切比較簡單的科技問題，都已通過科技創新解決，而具有重大意義的科技創新都是集團式并由成千上萬人互相協作完成的，需要巨大的資金投入并共同承擔所產生的風險。任何具有重大意義的個人科技創新都需要有龐大的風險基金支持，沒有巨大的資金支持，科技創新是難以想象的。我國是發展中國家，整個國民經濟的發展正處于打基礎和財富積累的時期，國家不可能把所有科技創新所帶來的風險損失都通過補助的形式承擔起來。為了減輕、化解和分散科技創新可能帶來的風險損失，國家有關制度允許企業將科技創新的技術研發費用計入管理費用，在稅前予以扣除，但我國企業絕不可能像國外大型企業、跨國公司那樣，能夠承擔起成千上萬甚至幾億元、幾十億元人民幣的技術創新風險損失。

        2 企業加強成本控制的對策

        2.1 增強成本觀念，實行全員成本管理 企業的一切成本管理活動應以現代成本效益理念作為指導思想，要認識到成本優勢的取得絕對不限于成本本身，應從管理的高度去挖掘成本降低和獲取效益的潛力。要及時、全面向管理人員提供成本信息，借以提高員工對成本管理的認識，增強成本觀念。通過成本分析，評價管理人員的業績，促進管理人員采取改善措施。現代企業需要尋求新的降低成本的方法，力圖從根本上避免成本的發生，為企業獲得更好的經濟效益。

        2.2 加強戰略成本觀念 現代成本管理的目的是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎，從而提高成本效益。在經濟環境發生劇變、市場競爭變得異常激烈的情況下，成本優勢的取得對于一個企業的生存是至關重要的。應密切關注整個市場和競爭對手的動向來發現問題，調整和改變自己的戰略戰術。從加強戰略成本管理出發，企業在產品開發、設計階段要加大科技含量投入，通過重組生產流程來避免不必要的生產環節，對產品全生命周期管理。

        2.3 進行工作流程的整合，減少不必要的分工 企業在分析自身的競爭優勢、確定企業的目標和任務后，應合理組織生產要素，撤銷與此不相關的環節，減少不必要的層次，使其在達到必要的環節的同時減少不必要的停滯，保證必要環節運作的暢通和有效。

第3篇

當前談論較多的是國企改制中的體制改革，如“最后的晚餐”“腐敗的搖籃”“一人家天下”等等，為此國家與地方政府頒布了各種法規和條例進行規范，這些都是從外部來規范國企改制過程。是不是這些處理好了國企改制就算成功了呢？這可能涉及到企業管理的基本問題——目標和手段鏈問題，國企的體制改革不是目的，只是一種手段，改制的目的是要企業取得持續發展，為各利益相關者——國家、社會、股東和職工帶來切身的利益。

常聽人欣喜地說某工廠改制為公司了，某國企改制為民企了，就好像國企體制一改就帶來，全國公務員共同天地新生，“一片光明在眼前”，“成功的果實只待采摘”；事實果真如此嗎？可能答案會令許多人失望的，國企體制改革后由于管理經營不善面臨破產和倒閉的已經不是一家或兩家了；為何會這樣？這就是國企改制不徹底，我們這里不是說國企體制改革不徹底，而是說國企整個改制不徹底——只進行了體制的改革而沒有進行機制的改革。

從東方大成咨詢公司多年為國有企業提供一體化改制——體制與機制改革的咨詢經驗來講，體制改革成功最多也只能說國企改制成功了一半，卻不能說國企改制全部取得成功。如我們只進行體制改革而不進行機制改革，我想國企也就不必進行改制了，因為國有企業由于管理機制健全而取得經營成功的例子在國內國外比比皆是；而體制屬于民營管理機制不健全而破產倒閉的事例在國內國外也不是少數。因此，國企在體制改革以后，還要面對最為艱巨的任務——經營管理機制的改革。如果我們把體制改革比為陣痛，那么機制改革就是長痛，只要企業持續經營，它就會不間斷地對企業經營產生持久影響——影響到企業的成功和失敗。

一、國企改制后應先改人

改人不是說國企以前的職工就不要了，這樣話既不符合改制各方的根本利益也不符合企業的生存和發展。國企改制后改人就是要改變人的思想觀念，我們常說觀念決定行動，行動決定成敗就在于此；企業沒有好的經營觀念就難以取得好的經營業績，而職工沒有好的思想觀念就不可能取得令企業滿意的工作業績。

這樣，改變觀念應從兩個層次著手：一是改變經營觀念，即要樹立以人為本而不是以資產為本的改制觀念，還要從生產經營轉變為產品經營和市場經營直至社會經營，立足于長遠為企業搭建良好的管理平臺，創造企業的核心競爭力。二是改變員工的思想觀念，過去那種事不關己高高掛起，有飯大家吃而無飯大家餓的觀念必須廢除，應在企業內部創建一種競爭、協作、充滿熱情的工作氛圍。因此，國企改制后的改人就不能只停留在口上，還應體現在行動上，即建立相應的管理機制來進行落實。

二、處理好兩種關系

國企改制后在改變職工思想觀念時還必須處理好兩個關系：一是股東關系，二是勞動關系。一方面，國企體制改革以后，有些或全部職工就會持有公司股份——成為股東，即職工和企業是股東關系，作為股東的職工享受一定的權利和義務，比過去那種虛位的國有企業主人更實在，這種關系處理得好就會給職工帶來無窮的動力，畢竟企業的成功與失敗與自己身家性命相關聯，而處理不好可能影響到企業的生存與發展，以至傷害職工積極性，甚至職工可能會產生我是股東您不能把握怎么樣的想法。另一方面，國企改制后應與建立符合國家政策與法規的勞動關系。

在處理這兩種關系時，首先要職工明確股東關系和勞動關系并不是一回事，就如同我們在股市買股票一樣，我們擁有某公司的股票，并不意味著我們就一定是他的職工，股東關系是一種投資行為，而勞動關系是一種雇傭行為。雖然作為國企改制后的職工可能存在這兩種關系，處理起來比較復雜；但還是可以通過建立相應的機制來規范股東利益和職工利益。

三、建立運行機制

1、健全治理結構，明確決策機制。大多數國企改制后，都面臨，全國公務員共同天地“老三會”向“新三會”過度的問題，建立和健全公司的治理結構明確決策機制是經營的關鍵，否者會陷入“一人堂”“家天下”的決策怪圈。因此，公司的重大決策應由股東會和董事會依法做出，股東不得直接或間接損害公司及其他股東的權益，對公司董事、監事候選人的提名，應嚴格遵循法律、法規和公司章程規定的條件和程序。

2、建立企業的用人機制。通過組織和崗位分析，建立企業用人制度的決策基礎，使合適的人配置在合適的崗位上，打破過去那種用人終身制觀念；完善企業用人標準和條件，以體現能者上、平者下、庸者讓的用人機制。

3、建立企業的分配機制。通過對企業與行業薪酬狀況及影響因素的分析，以企業經營發展為指導，分配機制應以崗位和勝任資格為基礎以體現對企業經營的價值貢獻；使分配機制既有利于吸引和保留人才，也有利于激勵員工不斷進取，改變過去那種身份薪酬制度。