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對外直接投資模式可以按照是否涉及股權分成兩類：第一類是股權安排下的進入模式，包括跨國新建和跨國并購，無論是新建還是并購投資還可以進一步分為獨資與合資兩種投資模式；另一類為非股權安排下的對外直接投資模式，包括集群式投資模式、工業園區模式、許可經營、戰略聯盟等。

我國企業對外直接投資模式選擇的歷史回顧

對于企業海外直接投資進入模式是選擇并購還是新建、是合資還是獨資，主要從跨國企業的資源狀況與投資動因、投資區位的客觀因素和投資母國因素三個方面綜合考慮。從投資企業動因方面，要選擇有利于企業國際競爭地位提升的市場進入模式；從投資區位的客觀因素方面看，許多東道國（尤其是發展中國家）基于某些政治及經濟因素的考慮，對于外資企業并購本國企業及股權比例有所限制，市場進入模式是投資企業和東道國政府談判博弈的結果。投資母國的金融市場的完善程度、外匯儲備及對外經濟政策等都會對企業海外直接投資的模式產生影響。

在我國企業對外直接投資起步階段，由專業外貿公司建立的境外企業因投資額相對較少，一般都以獨資形式在境外注冊。隨著生產性項目增加，特別是一些較大型生產項目需要先進的技術和管理經驗，但由于我國企業缺少國際投資經驗，客觀上也需要國外合作者的引導和支持，因此在起步階段，企業大多采用與東道國或第三國企業合資經營的投資模式，且以我國企業對等或少數股權合資模式為主。隨著我國企業對外直接投資的進一步發展，企業跨國經營的經驗也日趨豐富，獨資企業所占比重在逐步提高，合資企業中我國投資比例也有擴大的趨勢。

從全球視角來看，隨著國際直接投資迅速發展，對外投資模式也在發生變化，傳統的新建方式逐步退居次要地位，而跨國并購方式逐步上升到了主導地位。2006年全球外國直接投資總額達到了8970億美元，其中跨國并購投資額達5300億美元，所占比重高達59%。我國企業跨國并購活動開始于20世紀80年代初。1984年香港最大的電子上市公司——康力投資有限公司因財務危機瀕臨倒閉，被中銀和華潤集團聯手組建的新瓊企業以4.37億港元收購，這是我國第一起企業海外收購的實踐。此后一些大型的國有企業在并購模式上進行了一些有益的嘗試，但在20世紀90年代中期之前，我國企業跨國并購的活動比較有限，且早期的跨國并購幾乎都是國有企業。自1999年中央提出“走出去”戰略尤其是在2001年之后，我國企業跨國并購的活動又開始活躍起來，而且近年來還有一個顯著變化是民營企業跨國并購也有所突破，出現了一些較有影響的案例，如浙江萬向并購美國UAI公司、浙江華立并購飛利浦CDMA手機業務、京東方并購韓國HYNIX和HYDIS的LET-LCD業務、聯想并購IBM電腦等。

雖然跨國并購方興未艾，但在我國企業對外直接投資中，目前仍然較多的采用傳統的跨國新建模式進入國際投資市場。據統計新建方式在我國企業對外直接投資中約占70%，而以并購模式建立的企業僅占三分之一左右。這是我國企業多年來形成的“投資就是新建”的思維定勢在對外直接投資中的具體表現，同時也是我國具體的國情和對跨國并購模式進行投資的有關法律和規則不熟悉，缺乏實際操作經驗所導致的結果。

我國企業對外直接投資模式戰略選擇

（一）企業對外直接投資產業視角

目前，我國企業具有相對競爭優勢的產業在進行國際產業轉移的時候，我國跨國企業應該以獨資新建或合資模式作為主要的進入方式。現階段電視機、電冰箱、洗衣機等家用電器制造業和機床、自行車、鐘表、紡織等機械加工業，都是我國企業技術方面比較成熟的強項。這些產品國內市場已經趨于飽和或者生產能力相對過剩，其出口又面臨著同我國經濟技術水平接近的發展中國家和新興工業國家的激烈競爭，而且還受到發達國家貿易保護主義的制約，國內企業可以通過獨資或合資新建模式，大力發展對外直接投資來釋放富余的生產能力，擴大國際市場份額；而對于以高技術和創新為特征的產業，在發達國家直接投資，則應該采用跨國并購或合資模式為宜。

（二）企業對外直接投資動因視角

我國企業對發達國家直接投資的重要動因是學習其先進技術和管理經驗。學習的主要途經就是要置身于擁有先進技術和管理經驗的環境中，利用其人才資源培養企業自己的人才，自主研發先進技術。因此從減少進入障礙和風險、加快進入速度、盡快獲得短缺資源的角度看，應充分利用發達國家資本市場發達、開放度高的特點，對于外匯資金充裕和精通跨國經營業務又熟悉國際慣例的管理人員的企業，應盡量選擇并購方式。在股權安排上，由于該類投資對股權無特殊要求，且合資在有些方面還有利于學習的進行，因此，可更多地考慮多數股權的合資方式。特別是對于進入技術程度較高，進入障礙較多的發達國家市場，比如日本和西歐國家，合資并購對我國許多企業來說更為有利。如果沒有合適的并購對象，也可以考慮獨資興建投資成本較小的研發機構等，利用當地的人才資源，置身先進技術和先進管理經驗的區位環境中，利用其技術和管理經驗的溢出效應，從事自主先進技術、新工藝和新產品的研究和開發工作。

浙江民企飛躍集團就是通過海外并購以獲取先進技術的成功例子。從事縫紉機生產的浙江飛躍集團在2003年與新加坡一家公司合資，收購了一項控制系統技術。之后，合資公司又聯合并購了德國的一個電腦技術。2006年飛躍大膽收購意大利美福拉公司50%的股份，目的也是為了獲取一項電子技術，該技術能夠把棉花直接變成衣服。飛躍集團在國際市場上的銷售額已經從1981年幾萬美元發展到2005年2億3千萬美元，與127個國家建立了貿易關系，成為一個在國際化道路上取得成功的中國著名民營企業。

對于我國企業產業轉移與市場尋求型對外直接投資動因的主要投資區位是發展中國家，因此進入模式應以新建企業和合資為主。從東道國方面看許多發展中國家從自身的政治和經濟角度考慮，法律透明度不高，對外商直接投資的股權安排和企業并購等方面均有各種限制，而對新建、合資企業卻比較歡迎。從進入企業方面看，我國企業對發展中國家的直接投資一般都擁有適用的生產技術優勢，選擇新建企業和合資方式，用技術、機器設備、原材料、知識產權等作為資本入股，既可以節約大量外匯資金，也有利于當地企業的市場開發優勢，盡快占領市場，還可以利用合伙企業加強與當地政府的聯系，更好地利用各種優惠政策，提高企業對外直接投資的成功率。

我國企業對外直接投資的另外一個重要動因是尋求國外的自然資源。我國企業對外直接投資是非資本過剩型的對外直接投資，因此企業的跨國投資應符合充分利用兩種資源，開拓兩個市場的戰略導向，直接從國外取得低成本的自然資源供給，以彌補國內母公司資源的不足。此種對外直接投資應以合資為主，其理由有三：一是合資經營有利于與東道國建立長期相互信任的合作關系，有助于風險共擔和資源共享，確保長期穩定的海外資源供給；二是對自然資源的開發，各國都有嚴格的控制，合資有利于獲得東道國的信任與支持；三是資源開發型投資規模一般較大，合資有利于對投入資源的分擔，以降低投資風險。

（三）企業擁有的資源、組織管理與整合能力

一般來說，企業通過使用跨國并購進入模式，可以獲得對并購企業極其重要的資源；而通過新建進入模式的企業則要依靠本身所擁有的優質資源。因此，擁有適當資源的我國企業傾向于選擇新建模式進入；而沒有適當資源的企業傾向于選擇并購進入并且用自己擁有的金融資源交換被收購企業的有價值其他資源。另外，跨國并購相對于跨國新建要求更高的組織管理和整合能力。Anderson和Svensson1994年就指出，如果一個企業的組織和管理技能越強，企業選擇跨國并購的可能性越大，相反，如果一個企業的技術能力越強，選擇綠地投資的可能性越大。與跨國并購整合能力密切相關的是企業文化差異的整合。企業作為一個群體就有其特定的群體文化，即企業文化，它包括價值觀、企業理念、道德規范、行為準則、歷史傳統、文化環境等。各國企業之間，由于在地域、規模水平、行業特點和歷史傳統上存在不同，企業文化也表現出差異性。這種差異性直接導致跨國企業經營思想、價值觀念、工作方式、管理制度等方面的沖突，如果目標企業與跨國企業之間文化差異比較大，那么其文化整合難度也較大，此時采取并購就不可取。因此，如果選擇跨國并購，在企業文化差異越大時，對其跨國并購整合能力的要求也越高。

從企業的組織管理和整合能力來看，相比較而言，我國企業的海外投資浪潮才剛剛興起，海外并購則更只有短短幾年的歷史，企業普遍缺乏足夠的海外并購經驗和整合并購企業的能力，因此實施整合或整合過程緩慢，并購后其整合成本也會比較高，并購結果也遠遠達不到預期值，這樣不僅會使預期的“并購協同效應”難于發揮，而且還可能使原先經營正常的企業陷入財務危機和經營危機。如華立集團收購飛利浦CDMA核心技術部門后，被并購企業員工人心浮動、技術研發進展緩慢、投入資金黑洞巨大和并購項目前景迷茫等充分暴露了我國企業海外并購中整合能力差的這一弱點；在TCL收購阿爾卡特手機業務過程中，由于文化和理念的差異，也出現了嚴重的“1+1<2”的整合問題。例如TCL員工經常加班，而阿爾卡特留下的員工卻沒有加班的傳統；在銷售人員的薪酬上，阿爾卡特實行相對穩定的工資待遇政策，而TCL采用相對較低的底薪加上較高的業績提成的辦法；TCL的手機銷售采取投入大量資金直接進行終端銷售的方式，阿爾卡特主要是通過經銷商來做，銷售人員不直接做終端；TCL派出的負責在法國子公司的管理人員，形同虛設，整個子公司處于失控狀態。此外京東方并購韓國HYNIX和HYDIS的LET-LCD目前也都處于同樣的尷尬局面。因此根據我國企業的組織管理和整合能力來看，在進行對外直接投資模式選擇時，應當更多考慮的是采取新建投資模式進入。

不同的對外直接投資模式選擇直接關系到企業國際化經營的成敗與得失。借鑒與比較西方企業對外直接投資模式并結合我國企業自身特征的對外直接投資模式創新研究，對于提高我國企業海外投資決策成功率與提升國際競爭力都具有重要的戰略意義。

企業的組織整合能力與國際化經驗也會影響到企業獨資與合資模式的選擇。我國企業跨國經營大部分都經歷了先貿易出口后海外投資、先合資合作后獨資經營、先勞動力密集后技術密集的發展歷程。