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作者：張曉東 朱占峰 朱敏單位：寧波工程學(xué)院西南財(cái)經(jīng)大學(xué)

管理活動(dòng)的基本職能包括規(guī)則的制定與實(shí)施。任何管理活動(dòng)都是在具體的規(guī)則中完成,組織成員也是在這些規(guī)則內(nèi)完成任務(wù)。這些規(guī)則有著積極的意義,另一方面也有著負(fù)面的作用,需要不斷創(chuàng)新與完善。一項(xiàng)規(guī)則從建立到完全起作用,需要一段很長(zhǎng)的時(shí)間。而在這段時(shí)間內(nèi),還要不斷付出新的成本。建立某項(xiàng)規(guī)則,除了建立規(guī)則的成本之外,還要考慮從建立起規(guī)則到規(guī)則完全發(fā)揮作用中間的這些成本。當(dāng)規(guī)則的成本相對(duì)于收益太高時(shí),這種規(guī)則成為組織不堪承受之重,很難具備持久的穩(wěn)定性,就必須實(shí)時(shí)的進(jìn)行組織變革,規(guī)則管理與組織變革是相互伴隨的。

1規(guī)則

1.1規(guī)則的概念

新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為制度就是規(guī)則,把制度分為正式制度和非正式制度。正式制度是指人們有意識(shí)創(chuàng)造出來(lái)并通過(guò)組織正式確立的成文規(guī)則,包括成文法、企業(yè)規(guī)章與正式合約等;非正式制度則是指人們?cè)陂L(zhǎng)期的社會(huì)交往中逐步形成、并得到社會(huì)認(rèn)可的一系列約束性規(guī)則,包括價(jià)值信念、倫理道德、文化傳統(tǒng)、風(fēng)俗習(xí)慣、意識(shí)形態(tài)等。正式制度具有強(qiáng)制性、間斷性特點(diǎn),它的變遷可以在“一夜之間”完成;而非正式制度具有自發(fā)性、非強(qiáng)制性、廣泛性和持續(xù)性的特點(diǎn),其變遷是緩慢漸進(jìn)的,具有“頑固性”[1]。本文的規(guī)則側(cè)重于分析企業(yè)的正式規(guī)章制度,規(guī)則:對(duì)行為的約束與利益的協(xié)調(diào),強(qiáng)調(diào)必須怎么做,以群體或部分群體的利益為出發(fā)點(diǎn)。

1.2規(guī)則的作用

規(guī)則是一把雙刃劍,它的作用有正負(fù)兩面,正面作用包括滿足需求的有序、改變交易成本、知識(shí)的傳遞體;負(fù)面作用包括維持穩(wěn)定的有序、劃分資源的載體與知識(shí)的障礙體。具體見(jiàn)表1。

1.3規(guī)則制定存在的問(wèn)題

1.3.1制定規(guī)則不夠謹(jǐn)慎

管理中經(jīng)常存在的問(wèn)題是要求工作謹(jǐn)慎小心,制定規(guī)則時(shí)卻大膽隨意,有的不假思索的引進(jìn),對(duì)規(guī)則的目的、效果缺乏嚴(yán)格的評(píng)估與考察手段。執(zhí)行過(guò)程中往往需要花費(fèi)大量的資源去量化、考核與監(jiān)督,結(jié)果收效甚微。

1.3.2忽視規(guī)則的成本

一項(xiàng)規(guī)則從建立到完全起作用,需要一段很長(zhǎng)的時(shí)間。而在這段時(shí)間內(nèi),還要不斷付出新的成本。這種成本就是新規(guī)則的“貼現(xiàn)率”。所以,在決定建立某項(xiàng)規(guī)則之前,除了要考慮到建立規(guī)則的成本之外,還要考慮到從建立起規(guī)則到規(guī)則完全發(fā)揮作用中間的“貼現(xiàn)成本”。有時(shí),往往是因?yàn)橘N現(xiàn)成本太高,即使所建立的規(guī)則再好,也可能成為組織不堪承受之重。眾多廉價(jià)勞動(dòng)力的勤奮工作,可以彌補(bǔ)規(guī)則成本的不足,但勞動(dòng)力績(jī)效反而降低。

1.3.3缺乏全體成員的設(shè)計(jì)和安排

服從制度安排對(duì)于決策者來(lái)說(shuō)成本最低,最便于管理,但這些規(guī)則在被管理者身上往往難以推行,為了這些規(guī)則的貫徹,就不得不用更強(qiáng)力的監(jiān)督、督察、審批、懲罰等的手段繼續(xù)去增加執(zhí)行規(guī)則的成本。以管理者的成本而不是整體的成本作為規(guī)則安排的決定因素,有效地辦法是建立一套由全體成員設(shè)計(jì)和安排規(guī)則的管理機(jī)制。

1.3.4規(guī)則存在路徑依賴

美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家道格拉斯#諾思提出了“路徑依賴”理論。諾思認(rèn)為,路徑依賴類似于物理學(xué)中的“慣性”,一旦進(jìn)入某一路徑(無(wú)論是“好”的還是“壞”的)就可能對(duì)這種路徑產(chǎn)生依賴。某一路徑的既定方向會(huì)在以后發(fā)展中得到自我強(qiáng)化。人們過(guò)去做出的選擇決定了他們現(xiàn)在及未來(lái)可能的選擇。好的規(guī)則會(huì)對(duì)企業(yè)起到正反饋的作用,通過(guò)慣性和沖力,產(chǎn)生飛輪效應(yīng),企業(yè)發(fā)展因而進(jìn)入良性循環(huán);不好的規(guī)則會(huì)對(duì)企業(yè)起到負(fù)反饋的作用,就如厄運(yùn)循環(huán),企業(yè)可能會(huì)被鎖定在某種無(wú)效率的狀態(tài)下而導(dǎo)致停滯。而這些選擇一旦進(jìn)入鎖定狀態(tài),想要脫身就會(huì)變得十分困難。

1.3.5缺乏足夠知識(shí)支持

規(guī)則本身是知識(shí)的一種表現(xiàn)形式,是一種顯化了的知識(shí),更加容易推廣和使用,提高了知識(shí)應(yīng)用的效率與標(biāo)準(zhǔn)化程度。規(guī)則并不是追求的主要目標(biāo),也不存在完美的規(guī)則,它不過(guò)是知識(shí)的一種顯化狀態(tài),知識(shí)的表現(xiàn)形式很多,所以只在規(guī)則效率最高的時(shí)候才使用規(guī)則。

2規(guī)則管理

2.1規(guī)則管理定義

規(guī)則是組織個(gè)體行為的基本規(guī)則,構(gòu)成了組織結(jié)構(gòu)的框架,建立組織秩序來(lái)降低生產(chǎn)中的不確定性,使組織行為達(dá)到一定程度的標(biāo)準(zhǔn)化和可預(yù)見(jiàn)性,并為組織行為的績(jī)效提供激勵(lì)。解決個(gè)體行為中經(jīng)常出現(xiàn)的各類協(xié)調(diào)問(wèn)題,減少交易成本、提高經(jīng)濟(jì)效率。通過(guò)規(guī)則來(lái)管理,發(fā)揮規(guī)則的正面作用:滿足需求有序、改變交易成本和知識(shí)載體;同時(shí)也會(huì)產(chǎn)生規(guī)則的負(fù)面作用:約束行為的有序、劃分資源和知識(shí)的障礙體。

2.2規(guī)則管理過(guò)程

規(guī)則管理的過(guò)程見(jiàn)圖1,包括根據(jù)組織目標(biāo)、新問(wèn)題以及舊規(guī)則的評(píng)價(jià)而進(jìn)行的規(guī)則制定與轉(zhuǎn)換;規(guī)則的執(zhí)行;規(guī)則的控制等。每一個(gè)環(huán)節(jié)相互協(xié)同,組成一個(gè)完整的規(guī)則管理閉環(huán)。

2.3規(guī)則管理存在的問(wèn)題

企業(yè)的環(huán)境發(fā)生了巨大的變化,而傳統(tǒng)的的管理結(jié)構(gòu)內(nèi),各種規(guī)則把組織劃分為眾多小單位,按照既定的規(guī)則按部就班的運(yùn)作,組織被這些規(guī)則割裂成小塊,成員在割裂的單元中活動(dòng),很難適應(yīng)新的環(huán)境。

2.3.1信息不集成,不見(jiàn)全貌

橫向來(lái)看,各個(gè)部門以及員工掌握著各自的信息,信息不能集成;同樣的信息分布在不同的組織單位中,信息不能統(tǒng)一。組織中縱向的層次上,各個(gè)層次掌握信息量也不同,每個(gè)層次每個(gè)部門的個(gè)體以少量的信息去思考與工作,難以獲得更為全面的信息,難以觀察了解到組織運(yùn)作的全貌,難以進(jìn)行全局性的思考與作業(yè)。

2.3.2知識(shí)難以共享與創(chuàng)新

被分割開(kāi)的各個(gè)組織單位與個(gè)體所具備的知識(shí)僅僅局限于自身的小單位內(nèi),難以共享,新的知識(shí)難以形成。這種規(guī)則劃分的小單位,考核與運(yùn)作更為強(qiáng)調(diào)單位與個(gè)體間的競(jìng)爭(zhēng),大范圍的創(chuàng)新與合作難以形成。

2.3.3資源不能流通

組織中很多資源,這些資源分布在各個(gè)小單位與個(gè)體中,諸如人力、財(cái)務(wù)、設(shè)備、廠房、倉(cāng)庫(kù)等很多時(shí)候并不能夠充分利用,但是在規(guī)則化的組織模式中,資源不能自由流動(dòng),員工不能充分利用,如設(shè)備不能出租,倉(cāng)庫(kù)不能外借,員工不能兼職,這些資源白白浪費(fèi)著。

2.3.4規(guī)則內(nèi)活動(dòng):作業(yè)與創(chuàng)新

傳統(tǒng)模式中,組織講求規(guī)范化,而大多數(shù)規(guī)范化的手段需要通過(guò)嚴(yán)格細(xì)致的規(guī)則來(lái)保障,所有的活動(dòng)是在規(guī)則下完成的,很大程度上抑制了組織成員創(chuàng)新活動(dòng)的積極性。為了達(dá)到既定的要求標(biāo)準(zhǔn),不斷規(guī)范行為、不斷細(xì)化規(guī)則,進(jìn)一步限制了創(chuàng)新。

2.3.5流程變化困難

職能部門間的橫向合作常常依靠流程管理來(lái)完成,流程要隨著企業(yè)的環(huán)境變化而變化,任何流程的變化必然伴隨著職能部門的相應(yīng)調(diào)整與改變,而職能部門的模式與規(guī)則化往往是阻礙流程重組的最大障礙。任何一項(xiàng)流程的改進(jìn)與重組都會(huì)涉及多個(gè)部門的利益,遇到抵制時(shí),再好的管理模式與知識(shí)也難以引入組織。

2.3.6規(guī)則同一化

大多數(shù)組織的規(guī)則都是統(tǒng)一的,只有一套,適用于所有人。所有人用同樣規(guī)則,忽視了人的差異性,個(gè)體的特質(zhì),無(wú)論在組織管理還是個(gè)體需要方面,越來(lái)越需要差異化的規(guī)則。而統(tǒng)一化的規(guī)則越來(lái)越難調(diào)動(dòng)人的積極性,發(fā)揮知識(shí)的創(chuàng)造力。

3組織變革概要

3.1組織變革的定義

隨著變革研究在組織變革的理念、思想、結(jié)構(gòu)、過(guò)程、技術(shù)、方法、文化等方面的深入,組織變革的定義也在不斷豐富與拓展。目前大家廣泛認(rèn)可的定義認(rèn)為,組織變革就是為了適應(yīng)新環(huán)境的變化(如企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化、技術(shù)發(fā)展等)和提升組織績(jī)效,運(yùn)用科學(xué)的管理方法對(duì)組織的規(guī)模、權(quán)力結(jié)構(gòu)、角色設(shè)定、溝通渠道、組織與組織之間的關(guān)系,以及組織個(gè)體成員的理念、態(tài)度與行為、成員間的合作模式進(jìn)行全面的、系統(tǒng)的、有目的的優(yōu)化與調(diào)整。

3.2組織變革的影響因素

組織變革的影響因素主要包括動(dòng)力因素與阻力因素兩個(gè)方面。

3.2.1組織變革的動(dòng)力因素

組織變革的動(dòng)力因素是組織變革的前提與基礎(chǔ),研究動(dòng)力因素有助于明確變革的原因、確立推動(dòng)變革的關(guān)鍵要素、了解組織變革的趨勢(shì)與方向。不同的學(xué)者提出了企業(yè)變革的動(dòng)因,有的認(rèn)為動(dòng)力因素是由內(nèi)部與外部環(huán)境共同引起的(內(nèi)外因觀);有的認(rèn)為動(dòng)力因素主要來(lái)自企業(yè)外部(外因觀);還有的認(rèn)為變革動(dòng)力是組織不斷進(jìn)化的結(jié)果(進(jìn)化觀),詳細(xì)內(nèi)容如表2。

3.2.2組織變革的阻力因素

隨著對(duì)組織變革阻力因素的深入研究,阻力因素的劃分也變得日益復(fù)雜與細(xì)致。了解組織變革的阻力因素,對(duì)于減少摩擦、促進(jìn)組織變革的順利進(jìn)行異常重要。一些學(xué)者對(duì)組織變革的阻力研究如表3。

3.3組織變革的類型與性質(zhì)

3.3.1組織變革的類型

(1)戰(zhàn)略性變革

戰(zhàn)略性變革是指對(duì)組織發(fā)展戰(zhàn)略所做的長(zhǎng)遠(yuǎn)的、根本性的變革與調(diào)整。

(2)結(jié)構(gòu)性變革

結(jié)構(gòu)性變革認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)需要適應(yīng)外部環(huán)境的變化,不斷調(diào)整組織中責(zé)任、權(quán)力與資源的配置,使組織更加靈活、富有柔性。

(3)流程主導(dǎo)的變革

流程主導(dǎo)的變革以業(yè)務(wù)流程作為核心目標(biāo)與關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力,結(jié)合信息技術(shù)對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行優(yōu)化與重組,使企業(yè)在質(zhì)量、成本、服務(wù)、速度上獲取重大的進(jìn)步與改善。

(4)人本中心的變革

人本中心的變革強(qiáng)調(diào)在員工的福利、待遇、教育培訓(xùn)、引導(dǎo)與激勵(lì)方面進(jìn)行巨大改善,期望組織成員在理念、行為與態(tài)度方面保持較高的凝聚性。

3.3.2組織變革的性質(zhì)

不同的組織變革程度不同,有的緩和,有的比較激烈,常把這兩種不同的策略稱作優(yōu)化性變革與革命性變革。

(1)優(yōu)化性組織變革

優(yōu)化性變革在保持組織價(jià)值觀基本穩(wěn)定的基礎(chǔ)上,對(duì)組織文化、組織成員和組織結(jié)構(gòu)所進(jìn)行逐步、持續(xù)的優(yōu)化與改進(jìn)。

(2)革命性組織變革

革命性變革是重大的徹底翻新、全新的重新思考與革新,這種變革會(huì)影響到組織的核心價(jià)值觀與深層結(jié)構(gòu),是一種全面、整體、深刻的變革。

4組織變革模型

4.1Lewin組織變革模型

組織變革模型中影響力最大的就是Lewin變革模型,Lewin[12]認(rèn)為組織變革可以分為解凍(unfreezing)、變革(moving)、再凍結(jié)(freezing)3個(gè)步驟,見(jiàn)表4。后續(xù)的研究認(rèn)為組織變革不是3個(gè)步驟就能完成的,而是經(jīng)歷“解凍——變革——再凍結(jié)——再解凍——,,”的循環(huán)過(guò)程,這些理論把變革看作是漸進(jìn)的、連續(xù)的與發(fā)展的。很多研究都是在Lewin組織變革模型的基礎(chǔ)上進(jìn)行了深入的分析與優(yōu)化。

4.2Kast系統(tǒng)變革模型

卡斯特(Kast)應(yīng)用系統(tǒng)理論中的“開(kāi)放系統(tǒng)模型”來(lái)研究組織變革的因素,提出了“系統(tǒng)變革模型”[13]。該模型認(rèn)為組織是一個(gè)開(kāi)放的人造系統(tǒng),它是由眾多子系統(tǒng)結(jié)合而成的有機(jī)整體,模型內(nèi)容主要有:輸入、變革元素、輸出3個(gè)方面。組織根據(jù)輸入要求進(jìn)行變革,變革輸入包括組織的使命、遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略規(guī)劃等;變革的對(duì)象是變革要素,變革要素主要包括:組織目標(biāo)、人員、社會(huì)因素、組織結(jié)構(gòu)、組織文化等;變革的輸出與目標(biāo)是組織效能,見(jiàn)圖2。

4.3Leavitt變革模型

萊維特(HaroldLeavitt)提出整個(gè)組織變革的系統(tǒng)模式,他認(rèn)為組織變革的內(nèi)容包括4個(gè)方面:任務(wù)、人員、技術(shù)和組織結(jié)構(gòu),他提出組織變革主要通過(guò)結(jié)構(gòu)途徑、技術(shù)途徑和行為途徑實(shí)現(xiàn),這3種途徑高度相關(guān),見(jiàn)表。

4.4Bass效能導(dǎo)向變革觀點(diǎn)

該觀點(diǎn)認(rèn)為組織變革應(yīng)該以效能為導(dǎo)向與目標(biāo)。巴斯(FrankM1Bass)[15]指出,組織變革進(jìn)行的前提是必須能提高組織績(jī)效。他認(rèn)為組織績(jī)效表現(xiàn)在3個(gè)方面:¹生產(chǎn)績(jī)效,指生產(chǎn)過(guò)程能夠獲取足夠的利潤(rùn)來(lái)維持組織的不斷發(fā)展;º內(nèi)部?jī)r(jià)值,變革對(duì)于內(nèi)部成員來(lái)說(shuō)是富有價(jià)值的;»社會(huì)價(jià)值,組織的變革對(duì)于外部的社會(huì)是富有價(jià)值與效益的。

4.5Schein適應(yīng)循環(huán)變革模型

艾德加#施恩(EdgarSchein)[16]的模型與Kast模型較為相似,Schein更關(guān)注變革過(guò)程中信息的作用,提出的方法與策略方面也更為詳細(xì),更具有操作性。他把組織變革看作一個(gè)為了適應(yīng)環(huán)境而不斷循環(huán)的過(guò)程。

4.6Kotter變革模型

科特(Kotter)[17]把組織高層常犯的幾個(gè)錯(cuò)誤看作是變革失敗的主要原因,比如:缺乏變革的急切愿望、缺乏明確的責(zé)任劃分、缺乏強(qiáng)力有效的組織與領(lǐng)導(dǎo);變革前沒(méi)有整體詳細(xì)的規(guī)劃,變革目標(biāo)不明晰;變革中缺乏足夠的溝通協(xié)調(diào),未能及時(shí)解決變革中出現(xiàn)的問(wèn)題;缺乏整體的變革戰(zhàn)略、注重短期利益、變革局限于局部;未能對(duì)組織結(jié)構(gòu)、文化、行為、習(xí)慣等深層結(jié)構(gòu)造成影響。

4.7多維視角的組織變革空間次序模型

劉海潮[18]提出了多維視角的組織變革空間次序模型,提出了8個(gè)組織變革維度,見(jiàn)圖3。從空間次序模式構(gòu)建的基礎(chǔ)——維度的角度來(lái)看,具有理論合理性和實(shí)踐可行性的維度主要包括:變革推進(jìn)難度、變革示范意義、變革可控性、對(duì)新鮮事物的態(tài)度等。依據(jù)以上維度組合構(gòu)建的次序模式包括單一維度、雙重維度、三維度3種類型,具體的次序模式見(jiàn)表6。

4.8基于組織認(rèn)知的變革模型

一部分學(xué)者認(rèn)為組織認(rèn)知就是管理者對(duì)組織的共同理解,促進(jìn)組織管理團(tuán)體共同理解的有效方法是開(kāi)展組織學(xué)習(xí)。組織中個(gè)體管理者在共同理解方面的一致性越強(qiáng),組織的環(huán)境動(dòng)態(tài)適應(yīng)能力就越強(qiáng),同時(shí)也越能增強(qiáng)組織的功能。這些方面表現(xiàn)了在認(rèn)知過(guò)程中組織管理者在共同理解與認(rèn)知的重要作用。Laukkanen[19]從認(rèn)知的起因?qū)用婷枋隽私M織管理者在企業(yè)中的核心活動(dòng)范圍,圖4中交叉的陰影部分表示管理者之間的一致性理解,即共同的組織認(rèn)知。張鋼,張燦泉201”深化了這一模型[20]。在圖5的模型中,當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí),組織中的管理者根據(jù)各自的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)與能力等對(duì)外部環(huán)境的變化進(jìn)行解讀、分析,并產(chǎn)生各自對(duì)問(wèn)題的看法與理解,提出相關(guān)的解決方法與措施。在眾多的分析方式與解決方案中,有很多是一致的,這些相同的認(rèn)知形成了圖中共享的知識(shí)M;而一些不同的觀點(diǎn)與意見(jiàn)認(rèn)為認(rèn)知的不同而產(chǎn)生了認(rèn)知沖突。管理團(tuán)隊(duì)通過(guò)各種方法來(lái)降低這種認(rèn)知沖突,經(jīng)過(guò)深入的交流、協(xié)商、溝通與協(xié)調(diào),盡量擴(kuò)大一致性,縮小認(rèn)知方面的差異。經(jīng)過(guò)努力,一部分認(rèn)知沖突得以解決,達(dá)成了一致的組織認(rèn)知并形成了共享的知識(shí)N。組織認(rèn)知是由剛開(kāi)始就形成的共享知識(shí)M和后來(lái)解決認(rèn)知沖突而形成的共享知識(shí)N共同組成。在這個(gè)認(rèn)知模式的基礎(chǔ)上,分析環(huán)境變化、協(xié)調(diào)組織成員、解決認(rèn)知沖突、提出方案策略,最后實(shí)施組織變革,使組織能夠更好的適應(yīng)環(huán)境的變化。

5整合的系統(tǒng)變革模型與未來(lái)的研究方向

眾多的組織模型從不同的角度考察了組織變革的實(shí)施過(guò)程與步驟,它們具備各自的視角與特點(diǎn),同時(shí)有很多觀點(diǎn)是一致的。在對(duì)前面的模型進(jìn)行回顧的基礎(chǔ)上,從系統(tǒng)的觀點(diǎn)對(duì)目前的研究模型做一個(gè)整合,提出系統(tǒng)的整合變革模型,如圖6。組織的存在不能脫離它所處的環(huán)境,組織的變革同樣是在具體的環(huán)境中完成的,組織小系統(tǒng)存在于社會(huì)經(jīng)濟(jì)復(fù)雜的大系統(tǒng)中,內(nèi)外部環(huán)境是相互交換的,只有從系統(tǒng)的角度做整體上的把握與分析,才能更好的實(shí)施組織變革。

在整合的系統(tǒng)變革模型中分為3個(gè)部分:變革原因、變革內(nèi)容與方法和變革結(jié)果。變革原因來(lái)自組織外部壓力與內(nèi)部動(dòng)力,兩方面共同促進(jìn)了組織變革的實(shí)施。在變革過(guò)程中,組織要具備明確的變革戰(zhàn)略與目標(biāo),這個(gè)戰(zhàn)略成為變革的統(tǒng)率。變革戰(zhàn)略制定后是具體的實(shí)施,實(shí)施內(nèi)容主要包括技術(shù)、人員與結(jié)構(gòu)三方面的變革。圖6中3個(gè)箭頭均指向戰(zhàn)略,表明所有變革活動(dòng)均圍繞戰(zhàn)略來(lái)展開(kāi),并支持組織變革戰(zhàn)略。同時(shí)技術(shù)、結(jié)構(gòu)與人員的變革之間都有連線,表明三者不是獨(dú)立的,是緊密聯(lián)系的,變革過(guò)程中三者關(guān)系復(fù)雜,技術(shù)、人員、結(jié)構(gòu)共同構(gòu)成一個(gè)實(shí)施系統(tǒng)。

三者需要協(xié)調(diào)、匹配,任何一方面的激進(jìn)都會(huì)影響變革的順利進(jìn)行[21]。從組織變革的結(jié)果看,系統(tǒng)視角關(guān)注兩個(gè)方面:組織的總體績(jī)效層面與個(gè)體成員層面。一方面需要提高組織經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī),實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng),提高組織競(jìng)爭(zhēng)力與環(huán)境適應(yīng)力。另一方面要關(guān)注組織成員的個(gè)體層面,如員工待遇與福利、工作滿意度、員工價(jià)值的實(shí)現(xiàn)、員工的成長(zhǎng)與發(fā)展等。只有把兩方面的績(jī)效與結(jié)果綜合考慮,才能保證組織變革的順利實(shí)施與組織的持續(xù)發(fā)展。

規(guī)則管理模式下組織為了更好的發(fā)展與適應(yīng)環(huán)境,就必須不斷的進(jìn)行變革,這種重組與變革圖6組織變革的系統(tǒng)分析結(jié)構(gòu)完成后又會(huì)形成新的規(guī)則,伴隨著另一種人和物的固化,隨著發(fā)展又要打破,不斷進(jìn)行重組,經(jīng)歷“打破——建立——固化——過(guò)時(shí)”這樣一種模式。這個(gè)過(guò)程中,新思想取代舊思想,新流程取代舊流程,新組織結(jié)構(gòu)取代舊組織結(jié)構(gòu),必然要經(jīng)歷一個(gè)動(dòng)蕩,混亂、革新陣痛甚至失敗的過(guò)程,付出的代價(jià)很高。

知識(shí)能力日益成為構(gòu)成企業(yè)核心能力的基礎(chǔ),更加突出以人為本,強(qiáng)調(diào)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)規(guī)模更小、更加扁平化、更加多樣化、更加靈活與個(gè)性化。企業(yè)的行為方式、結(jié)構(gòu)、習(xí)慣、程序、流程等規(guī)則越來(lái)越多是基于知識(shí)并由知識(shí)來(lái)驅(qū)動(dòng)和支持的,傳統(tǒng)的規(guī)則管理與組織變革面臨著巨大的挑戰(zhàn)。在未來(lái)研究與構(gòu)建知識(shí)驅(qū)動(dòng)規(guī)則的組織模式及管理方法成為組織理論發(fā)展的新趨勢(shì)。