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論文關鍵詞:授權;非線性;層次;分權

論文摘要:基于授權與分權的對比、授權層次的分析,引出了非線性授權的概念,通過其應用分析,指明了非線性授權適用的范圍,同時針對應用中存在的問題,提出了改善的方向。在現代社會中,應用這種授權方式時,不應考慮太多的專業能力,更多的應該是考慮其協調溝通能力。

一、引言

授權是今天組織活動的一個組成部分。對于授權的需要不斷增加的原因是組織內的員工數量不斷下降。組織扁平化使美國的公司(《財富》500強)在1982~1991年間消減了超過340萬的工作崗位。1998年,美國各組織中大約有70萬個崗位被取消,使這一年成為十年來情況最糟的一年。結果是更少的雇員、更少的管理層、更少的一線工人,這使更加扁平、更加靈活的組織出現。在日常工作中員工們將分項更多的權力,即使在那些獲得成長而不是縮減規模的組織中,授權成為提高組織績效的重要工具。但是,許多所謂的授權是通過短期消減崗位進行的,這根本不能產生授權的效果,相反只會增加工作壓力、焦慮和無助。

二、授權與分權的對比分析

授權與分權是現代組織中權力分散的兩條基本途徑,兩者既相互區別又相互聯系。分權是一條組織工作原則,授權是一門領導藝術。在新的歷史時期,面對復雜多變、競爭激勵的外部環境,組織內部決策的復雜性和時效性已空前提高,此時,作為管理組織的領導者,已不可能事必躬親、事無巨細,必須正確地認識授權的重要性,掌握授權的藝術。敢于授權又善于授權已成為現代領導活動的重要特征及目標追求。

組織的職權結構和職權關系,對組織的運營是十分重要的,必須恰當的授權和分權。授權是上級把權利委任給下級的組織過程,分權即是分解和分配權利,是由上級部門把權利委任給下級部門的組織過程。授權和分權是相對于集權而言的,集權的長處在于可以統一指揮、統一步調、提高效率、加強控制;分權有利于激發下屬的工作熱情,決策更符合實際,更易使高層管理者集中精力考慮本組織的發展戰略和目標問題。在集權與分權的問題上,企業一般將計劃、財務、采購、人事、法律等工作安排為集權方式,生產、銷售、統計等工作一般是分散的方式。

分權與授權既有區別,同時又是相互聯系、相互補充的。由于在組織設計中難以詳細規定每項職權的運用,難以預料每個管理崗位上工作人員的能力,同時也難以預測每個管理部門可能出現的問題,因此,在分權這一組織狀態的基礎上又需要各層次領導者通過在工作中的合理授權來補充。

三、授權的層次

第一層次:傳統的管理模式。主要的決策制定權存在于員工控制之外,在管理者手中或是在傳統的生產線方式中。傳統的生產線將工作分為一系列專業、程序化的行為,員工的活動范圍有限,并只強調工作速度等。工人的任務就是按要求完成工作,他們很少能影響產出,甚至服務行業也使用傳統的生產線原理。這樣,生產和服務行業中許多工作只需要這樣的同一活動,員工獲得授權機會很少。

第二層次:意見參與(suggestioninvolve-ment)。在這一層次上,員工被鼓勵為改進工作而進言,或在工作方法的改變中提出自己的想法。“參與”這個層次并沒有改變這樣一個狀況:是管理層或“系統”而不是員工真正掌握主要工作的決策權,包括做什么和怎樣做。狹隘的工作范圍仍然存在,只是一些授權在建議的過程中產生。

第三層次:工作參與(jobinvolvement)。在這個層次中,員工的工作是確定的,這樣的員工可以運用多種技能,并控制自己的工作內容。在工作參與層次中,員工若能真正獲得授權,必須具備以下幾個條件:

1、自信能把工作做好。要獲得授權,員工必須確認自己有能力成功完成工作。

2、能夠做出工作中的決定。授權的一個條件就是員工有充分的自由決定該如何完成工作。這些決定包括工作內容、方式、時間以及如何處理工作中的問題。

3、相信自己的工作是有意義的。被授權的員工認為自己的工作是有意義的、有價值的,無論從事生產還是服務工作,他們覺得自己的努力對于工作有重要的作用。

4、認為個人努力可以發揮作用。真正被授權的員工認為他們個人可以影響工作成果。他們作出的決定能在很大程度上決定工作是成功還是失敗。

5、知道管理層會支持他們。因為被授權的員工在承擔責任時也是在承擔風險,所以他們必須相信自己上級管理者會支持他們。

第四層次:全面授權(fullempowerment)。在全面授權的組織中,整個組織都參與其中。組織的業績信息面向全體開放,員工們擁有很高的工作技能和解決問題的技巧,并積極參與工作小組的工作和高級管理層的決策。全體員工通過利潤分享和持有股票掌握了一部分所有權。由于全面授權與傳統的建議和工作參與層次上的授權有很大的不同,所以相對來說,只有較少組織使用全面授權。論文關鍵詞:授權;非線性;層次;分權

論文摘要:基于授權與分權的對比、授權層次的分析,引出了非線性授權的概念,通過其應用分析,指明了非線性授權適用的范圍,同時針對應用中存在的問題,提出了改善的方向。在現代社會中,應用這種授權方式時,不應考慮太多的專業能力,更多的應該是考慮其協調溝通能力。

一、引言

授權是今天組織活動的一個組成部分。對于授權的需要不斷增加的原因是組織內的員工數量不斷下降。組織扁平化使美國的公司(《財富》500強)在1982~1991年間消減了超過340萬的工作崗位。1998年,美國各組織中大約有70萬個崗位被取消,使這一年成為十年來情況最糟的一年。結果是更少的雇員、更少的管理層、更少的一線工人,這使更加扁平、更加靈活的組織出現。在日常工作中員工們將分項更多的權力,即使在那些獲得成長而不是縮減規模的組織中,授權成為提高組織績效的重要工具。但是,許多所謂的授權是通過短期消減崗位進行的,這根本不能產生授權的效果,相反只會增加工作壓力、焦慮和無助。

二、授權與分權的對比分析

授權與分權是現代組織中權力分散的兩條基本途徑,兩者既相互區別又相互聯系。分權是一條組織工作原則,授權是一門領導藝術。在新的歷史時期,面對復雜多變、競爭激勵的外部環境,組織內部決策的復雜性和時效性已空前提高,此時,作為管理組織的領導者,已不可能事必躬親、事無巨細,必須正確地認識授權的重要性,掌握授權的藝術。敢于授權又善于授權已成為現代領導活動的重要特征及目標追求。

組織的職權結構和職權關系,對組織的運營是十分重要的,必須恰當的授權和分權。授權是上級把權利委任給下級的組織過程,分權即是分解和分配權利,是由上級部門把權利委任給下級部門的組織過程。授權和分權是相對于集權而言的,集權的長處在于可以統一指揮、統一步調、提高效率、加強控制;分權有利于激發下屬的工作熱情,決策更符合實際,更易使高層管理者集中精力考慮本組織的發展戰略和目標問題。在集權與分權的問題上,企業一般將計劃、財務、采購、人事、法律等工作安排為集權方式,生產、銷售、統計等工作一般是分散的方式。

分權與授權既有區別,同時又是相互聯系、相互補充的。由于在組織設計中難以詳細規定每項職權的運用,難以預料每個管理崗位上工作人員的能力,同時也難以預測每個管理部門可能出現的問題,因此,在分權這一組織狀態的基礎上又需要各層次領導者通過在工作中的合理授權來補充。

三、授權的層次

第一層次:傳統的管理模式。主要的決策制定權存在于員工控制之外,在管理者手中或是在傳統的生產線方式中。傳統的生產線將工作分為一系列專業、程序化的行為,員工的活動范圍有限,并只強調工作速度等。工人的任務就是按要求完成工作,他們很少能影響產出,甚至服務行業也使用傳統的生產線原理。這樣,生產和服務行業中許多工作只需要這樣的同一活動,員工獲得授權機會很少。

第二層次:意見參與(suggestioninvolve-ment)。在這一層次上,員工被鼓勵為改進工作而進言,或在工作方法的改變中提出自己的想法。“參與”這個層次并沒有改變這樣一個狀況:是管理層或“系統”而不是員工真正掌握主要工作的決策權,包括做什么和怎樣做。狹隘的工作范圍仍然存在,只是一些授權在建議的過程中產生。

第三層次:工作參與(jobinvolvement)。在這個層次中,員工的工作是確定的,這樣的員工可以運用多種技能,并控制自己的工作內容。在工作參與層次中,員工若能真正獲得授權,必須具備以下幾個條件:

1、自信能把工作做好。要獲得授權,員工必須確認自己有能力成功完成工作。

2、能夠做出工作中的決定。授權的一個條件就是員工有充分的自由決定該如何完成工作。這些決定包括工作內容、方式、時間以及如何處理工作中的問題。

3、相信自己的工作是有意義的。被授權的員工認為自己的工作是有意義的、有價值的,無論從事生產還是服務工作,他們覺得自己的努力對于工作有重要的作用。

4、認為個人努力可以發揮作用。真正被授權的員工認為他們個人可以影響工作成果。他們作出的決定能在很大程度上決定工作是成功還是失敗。

5、知道管理層會支持他們。因為被授權的員工在承擔責任時也是在承擔風險,所以他們必須相信自己上級管理者會支持他們。

第四層次:全面授權(fullempowerment)。在全面授權的組織中,整個組織都參與其中。組織的業績信息面向全體開放,員工們擁有很高的工作技能和解決問題的技巧,并積極參與工作小組的工作和高級管理層的決策。全體員工通過利潤分享和持有股票掌握了一部分所有權。由于全面授權與傳統的建議和工作參與層次上的授權有很大的不同,所以相對來說,只有較少組織使用全面授權。

授權本質上是授予員工在自己的職責范圍內制定決策的權力。授權背后的潛在思想即熟悉實際工作和客戶的人應該制定決策的權力。給員工以充分的自由制定相關決策,才能最大限度地發揮他們的技能和才智,而不是將他們限定在嚴格的規則中,受到管理者的控制。如果管理者認為有必要的話,授權也可以包括在適當的范圍內的“非線性授權”。

四、非線性授權分析

(一)線性管理與非線性管理

那些把世界看成是線性的管理人員,認為企業應當以一種常規的、穩定的方式運行。波動和意外都是出現問題的征兆,應當注意予以糾正。那些養成了非線性世界觀的管理人員,認為系統的許多行為往往都是隨意的。他們清楚,短期的、不穩定的,甚至奇怪的結果不一定表明會出現長期的不良結果,而且在復雜系統中,這種情況是常見的。人為的干涉只會使事情更糟;如果聽任其自行發展,所出現的不良結果常常會自行消失。線性觀的管理人員重視理性決策,非線性觀的管理人員更關心對問題的理解。線性觀的管理人員認為他們知道系統是如何運行,應當如何去改變它;而非線性觀的管理人員在他們的推測和期望上顯得更謹慎些。

“在線性思維的管理人員看來,組織就是‘有助于人們在能夠理解的世界中開展符合邏輯的活動的科層系統’。這類管理人員主張通過制定復雜的計劃和預算制度來保證所做出的決策是符合理性或者大抵是比較好的,他們希望審慎地實現組織目標”。線性的理性決策者生活在一個可見的客觀現實世界中。在決策過程中,他們往往是從許多可選方案中挑選一個能夠最大限度地實現組織目標的方案,然后,按照選出的方案去建立組織、結構和程序。但是,理性和嚴格的秩序只表明管理人員的一種理想。非線性管理的目標就是通過組織文化增進成員之間的相互理解滿意,其基礎是人們在相互作用中不斷地增進理解,以達成某種共識。如果說,線性管理關注的是紀律和秩序的話,非線性管理關注的則是增進理解。

(二)非線性授權的概念

傳統公司運作時,需要發動龐大的公司機器去覆蓋所有的業務,或者將所有的業務單元都納入既定的組織框架和序列中,由給定的人力資源完成。現代企業推崇一種更有創意的做法:公司最高層可以讓一個普通的骨干型員工成為某個重要項目的負責人,由他牽頭調配資源(人力或者財力)來實施或者跟蹤這個項目,該員工直接對最高層負責,他不受在行政序列里最直接的領導的限制,當這個項目結束后,他什么都不是,沒有帽子沒有位子,但他的確干成了事情,他的勇氣、智慧、能力以及尊嚴被這個項目激發起來,他的目光可以傲慢地越過所有的等級,他有了一個屬于自己的等級位置,不是正式的,而是心理上的。這就是所謂的“非線性授權”。“非線性授權”已成為現代企業管理得重要激勵手段之一,其根源是企業的高層管理者對公司目標以及運作手段更為現代的認識。

EdwardP.Lazear教授認為,“非線性授權”的根源是企業的高層管理者需要對公司的目標以及運作手段有著更為現代的認識。管理者應該學會將一些指標分解,一些突發性的項目進行內部招標(員工用自己的能力和膽量競標),或者將一些任務量單獨列出來,讓底層的、不甘于慵懶的、提職無望的英雄們試試身手,成為項目的負責人。這是不問出身的“認可”,這是不拘一格的“提拔”。而不是像老套的公司運作那樣,通過對口業務部門的官僚們去推。要知道,發動龐大的公司機器去覆蓋所有的業務,或者將所有的業務單元都納入既定的組織框架和序列中,由給定的公司人力資源來完成,是非常沒有創造力的做法。另外,“非線性授權”也會對企業薪酬管理產生影響,如果一個普通員工由于機會的驅使,出色地完成了項目,必然應該在薪水上體現他的能力。

(三)非線性授權的應用

讓項目團隊計劃執行鏈中處于最末端的團隊成員參與團隊計劃的制定過程;讓那些沒有管理能力和處理問題經驗的項目團隊成員參與為暴露和解決矛盾的一些基本規則的制定過程;請一個沒有支持過會議的團隊成員主持一個五分鐘會議日程表的調整會。通過這些活動的開展,將有利于改善團隊成員之間的人際關系,提高其對團隊工作的參與熱情,激活其內在潛能。

“非線性授權”的激勵性不言而喻,當項目結束后,雖然該普通員工沒有改變身份,但他的確干成了事情,他的勇氣、智慧、能力以及尊嚴被這個項目激發起來,他的目光可以傲慢地越過所有的等級,他有了一個屬于自己的等級位置,不是正式的,而是心理上的,在心理上會對自己有一個更為自信的認知。

對于目前國內的企業而言,還是很困難的。“非線性授權”看上去很美,真正應用到實際,其副作用遠遠大于一時的刺激作用。“非線性授權”可以表現一個主管的寬容和無與倫比的領導才能,但是,對于普通員工而言,“非線性”的結果很可能就是短暫的。光靠懂“技術”是遠遠不夠的,公司是由一群人組成的組織,你更需要的是掌握在這個組織中的生存能力,要注意表現的時機、以團隊的名義、人際關系以及避免個人主義。

企業的授權本身并不是目的,而是為了追求更好的結果,所以應該把授權和問責有機地結合在一起,這就需要企業在文化、價值觀、團隊默契等方面有良好的基礎。

五、結論

但在個別方面還是應該成立傳統的線性組織來進行專業分工的,比如說財務部,這些職能不能說隨便想換人就換了,但是在部門內部的各個子項目中,當然是可以采用這種方法的。并且實際在應該這種授權方式時,并不會考慮太多的專業能力,更多的應該是考慮其協調溝通能力。這些才是現代社會中最重要的。授權本質上是授予員工在自己的職責范圍內制定決策的權力。授權背后的潛在思想即熟悉實際工作和客戶的人應該制定決策的權力。給員工以充分的自由制定相關決策,才能最大限度地發揮他們的技能和才智,而不是將他們限定在嚴格的規則中,受到管理者的控制。如果管理者認為有必要的話,授權也可以包括在適當的范圍內的“非線性授權”。

四、非線性授權分析

(一)線性管理與非線性管理

那些把世界看成是線性的管理人員,認為企業應當以一種常規的、穩定的方式運行。波動和意外都是出現問題的征兆,應當注意予以糾正。那些養成了非線性世界觀的管理人員,認為系統的許多行為往往都是隨意的。他們清楚,短期的、不穩定的,甚至奇怪的結果不一定表明會出現長期的不良結果,而且在復雜系統中,這種情況是常見的。人為的干涉只會使事情更糟;如果聽任其自行發展,所出現的不良結果常常會自行消失。線性觀的管理人員重視理性決策,非線性觀的管理人員更關心對問題的理解。線性觀的管理人員認為他們知道系統是如何運行,應當如何去改變它;而非線性觀的管理人員在他們的推測和期望上顯得更謹慎些。

“在線性思維的管理人員看來,組織就是‘有助于人們在能夠理解的世界中開展符合邏輯的活動的科層系統’。這類管理人員主張通過制定復雜的計劃和預算制度來保證所做出的決策是符合理性或者大抵是比較好的,他們希望審慎地實現組織目標”。線性的理性決策者生活在一個可見的客觀現實世界中。在決策過程中,他們往往是從許多可選方案中挑選一個能夠最大限度地實現組織目標的方案,然后,按照選出的方案去建立組織、結構和程序。但是,理性和嚴格的秩序只表明管理人員的一種理想。非線性管理的目標就是通過組織文化增進成員之間的相互理解滿意,其基礎是人們在相互作用中不斷地增進理解,以達成某種共識。如果說,線性管理關注的是紀律和秩序的話,非線性管理關注的則是增進理解。

(二)非線性授權的概念

傳統公司運作時,需要發動龐大的公司機器去覆蓋所有的業務,或者將所有的業務單元都納入既定的組織框架和序列中,由給定的人力資源完成。現代企業推崇一種更有創意的做法:公司最高層可以讓一個普通的骨干型員工成為某個重要項目的負責人,由他牽頭調配資源(人力或者財力)來實施或者跟蹤這個項目,該員工直接對最高層負責,他不受在行政序列里最直接的領導的限制,當這個項目結束后,他什么都不是,沒有帽子沒有位子,但他的確干成了事情,他的勇氣、智慧、能力以及尊嚴被這個項目激發起來,他的目光可以傲慢地越過所有的等級,他有了一個屬于自己的等級位置,不是正式的,而是心理上的。這就是所謂的“非線性授權”。“非線性授權”已成為現代企業管理得重要激勵手段之一,其根源是企業的高層管理者對公司目標以及運作手段更為現代的認識。

EdwardP.Lazear教授認為,“非線性授權”的根源是企業的高層管理者需要對公司的目標以及運作手段有著更為現代的認識。管理者應該學會將一些指標分解,一些突發性的項目進行內部招標(員工用自己的能力和膽量競標),或者將一些任務量單獨列出來,讓底層的、不甘于慵懶的、提職無望的英雄們試試身手,成為項目的負責人。這是不問出身的“認可”,這是不拘一格的“提拔”。而不是像老套的公司運作那樣,通過對口業務部門的官僚們去推。要知道,發動龐大的公司機器去覆蓋所有的業務,或者將所有的業務單元都納入既定的組織框架和序列中,由給定的公司人力資源來完成,是非常沒有創造力的做法。另外,“非線性授權”也會對企業薪酬管理產生影響,如果一個普通員工由于機會的驅使,出色地完成了項目,必然應該在薪水上體現他的能力。

(三)非線性授權的應用

讓項目團隊計劃執行鏈中處于最末端的團隊成員參與團隊計劃的制定過程;讓那些沒有管理能力和處理問題經驗的項目團隊成員參與為暴露和解決矛盾的一些基本規則的制定過程;請一個沒有支持過會議的團隊成員主持一個五分鐘會議日程表的調整會。通過這些活動的開展,將有利于改善團隊成員之間的人際關系,提高其對團隊工作的參與熱情,激活其內在潛能。

“非線性授權”的激勵性不言而喻,當項目結束后,雖然該普通員工沒有改變身份,但他的確干成了事情,他的勇氣、智慧、能力以及尊嚴被這個項目激發起來,他的目光可以傲慢地越過所有的等級,他有了一個屬于自己的等級位置,不是正式的,而是心理上的,在心理上會對自己有一個更為自信的認知。

對于目前國內的企業而言,還是很困難的。“非線性授權”看上去很美,真正應用到實際,其副作用遠遠大于一時的刺激作用。“非線性授權”可以表現一個主管的寬容和無與倫比的領導才能,但是,對于普通員工而言,“非線性”的結果很可能就是短暫的。光靠懂“技術”是遠遠不夠的,公司是由一群人組成的組織,你更需要的是掌握在這個組織中的生存能力,要注意表現的時機、以團隊的名義、人際關系以及避免個人主義。

企業的授權本身并不是目的,而是為了追求更好的結果,所以應該把授權和問責有機地結合在一起,這就需要企業在文化、價值觀、團隊默契等方面有良好的基礎。

五、結論

但在個別方面還是應該成立傳統的線性組織來進行專業分工的,比如說財務部,這些職能不能說隨便想換人就換了,但是在部門內部的各個子項目中,當然是可以采用這種方法的。并且實際在應該這種授權方式時,并不會考慮太多的專業能力,更多的應該是考慮其協調溝通能力。這些才是現代社會中最重要的。