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一、整合優化KL信托人力資源難點分析

1.文化是整合工作的瓶頸。

信托公司是市場化運作的主體，其薪酬體系與績效貢獻是緊密相關的，人力資源的核心環節集中體現在核心人才、績效考核、薪酬設計等重點工作。而央企寬松的考核環境，“大鍋飯”式的分配機制所營造的考核文化，無法準確衡量員工的績效，滿足員工原來對于高薪酬的期盼，會影響對人才的吸引力。

2.意識是整合工作的屏障。

KL信托作為金融企業，人力資源的擁有者是員工本身，組織可以利用但不可能擁有人力資源。如果不能充分認識員工的本質特征，正視和尊重員工，實現管理意識的重新修正，就不可能正確地認識管理的實質內容和員工的切實需求，整合方案的可實施性和最終效果就會大打折扣。

3.體制是整合工作的障礙。

好的體制能促進企業發展，而不適合的體制則會成為企業發展的絆腳石。在整合過程中，高管的去留抉擇，員工的引進和培養機制調整及對固有機制的碰撞和沖擊，都是實施中可能遇到的難點。

二、KL信托整合優化人力資源建設性措施

1.打造金融企業特色管理模式。

第一，營造重視人力資源管理與開發工作的總體氛圍。將員工視為經營活動的主體，推行民主的、參與式的管理和授權式的領導方式，強調激勵和發動員工積極性和創造性，大力營造重視人才工作的輿論，將人才工作視為第一重要工作，切實做好人才的引進、培養和開發工作，形成重視人力資源工作的氛圍。第二，建立完善的內部管理制度和流程，規范管理工作。在細化集團人事管理制度的同時，有針對性地制定符合信托自身特色的實施規范，理出簡單清晰的管理流程和運行表格，完善在人才引進、績效考核、薪酬涉及、員工發展等方面的工作，并使之協調有序，推進規范化的人力資源管理工作。第三，關注薪酬、績效考核、晉升等與人員整合密切相關的核心工作。由于金融行業存在人才緊張、薪酬較高、員工年輕化等特殊性，因此整合過程不能簡單套用既有管理模式，更多應考慮由KL信托自主配套實施有關薪酬、考核和晉升機制，留住關鍵員工，穩定員工隊伍，實現組織的目標。第四，發動全員參與，延長人力資源產品線。充分發揮橫向部門負責人的人力資源培養和開發功能，將團隊建設、隊伍能力等方面與部門的考核點結合，實現業務和能力的同步提升。

2.將人力培養與開發納入體系。

只有使員工相信組織能夠了解和滿足他們的需求和愿望，才能使員工愿意留下來并為之發展貢獻力量。知識性員工是金融企業的主要人才組成，他們普遍具有較高學歷和自我認知能力，具備獨立或團隊合作完成項目的能力，是KL信托目標實現的載體，是最核心的資產。因此，對于知識性員工的開發和管理應區別于傳統的人事管理方式，更多應強調如何引入業務發展所需要的人才，如何對員工進行有效評估以引導他們達到組織績效，如何有效進行人力資源開發工作以挖掘員工潛能，如何快速穩定做好員工離職和裁員等工作，形成獨特的人才管理體系。

3.引入輔助性人力資源管理措施。

聘請專業的咨詢機構，參與企業診斷。快速推進KL信托的人力資源整合工作，可以聘請專業的管理咨詢機構。這些機構對于企業運行有較豐富的診斷經驗，有較為完善的分析方法，能夠對存在問題給出及時的咨詢建議。比如，華僑城公司、華為公司的企業文化手冊，都是聘請咨詢機構完成的，也取得了不錯的效果。KL信托的組織文化物化方面同樣可以考慮“外腦”的支持，可以就組織對于文化的見解、組織的特色、宗旨等文化層面的主張與專業的設計單位、廣告公司、網站公司等進行溝通，形成符合組織要求的內外部網頁，企業宣傳冊、員工行為手冊、企業文化手冊等文化載體，加深行業、客戶、系統內單位、員工對于組織的了解，提升組織的認可度。

作者：李達單位：中國石油工程建設公司