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一、文化整合是企業并購重組的必然選擇

并購（MergerAcquisition）意為收購與兼并，是跨越企業邊界的擴張性重組行為，是重組的重要形式。近幾年，世界強國紛紛致力于打破國際貿易壁壘，邁向統一的世界市場，以強強并購為重要特征的第五次并購浪潮已經來臨。我國也正在成為新興的跨國并購市場，我國企業并購重組主要體現在外資并購和國企重組。

企業間的并購重組與文化整合相伴而生，從企業并購重組的實踐上看，重組需要有創新型文化的支撐。很多學者在對企業并購重組研究中發現，文化因素對于并購重組的成敗和效率十分重要。有人甚至認為，企業文化整合是企業并購重組成功的標志。1993年美國會計咨詢公司（Coopers&Lybrand）的一項研究表明：因目標企業管理層的素質與文化差異導致并購重組失敗占85%，缺乏并購后整合計劃占80%。現代企業發展證明：最有效的并購重組在于企業文化整合。通過整合才能改造企業流程，縮短企業管理路徑，提高企業管理效率，實現企業之間、管理者與員工之間、企業與社會之間的和諧發展。

二、國內外企業并購重組中文化整合的比較分析

國外企業并購是隨著科技變革、以及經濟全球化和地區經濟一體化而產生的，是國際市場競爭加劇的的結果。為了占有更大的市場份額，在競爭中處于有利的位置，國外大企業紛紛采取了跨國并購的方式。企業的并購活動大體上分為橫向并購、縱向并購和混合并購三種類型。不同類型企業的并購目的和條件各不相同。但從整體上來說，并購的主要目的是為了降低企業生產成本（或交易成本）、合理避稅、增加企業價值、增強企業的增長優勢。從并購條件上講，并購企業要有較強的核心競爭力，適宜的企業發展階段和優厚的資金實力。

20世紀90年代以后，西方并購又出現一些新趨勢，如兼并行業越來越廣泛，跨國并購成為主要特征，更加注重協同效應及整個公司的發展。然而，企業并購過程中文化沖突不斷。實踐證明，并購成功與否有賴于并購后的整合，特別是企業文化的整合。并購規模越大，文化整合的任務越艱巨。美國一些學者就主張企業并購文化先行。從美國大企業并購實踐分析中，可以看出企業文化整合有以下基本特征：第一，企業文化是企業的最高哲學，文化理念滲透于企業全部活動之中。第二，企業文化是企業領導人文化，需要領導者倡導和力行。第三，注重“以人為本”，重在教育和實踐養成“以人為本”就是要在企業建設一種環境，使企業中的優秀人才脫穎而出。第四，企業文化建設項目化、目標化。文化建設雖然是軟性的，但只要把它具體化就變成了硬性的指標。第五，企業文化基本構架相對穩定，具體內容則實行動態管理。

我國企業并購重組有幾個特點：企業資產重組由政府主導向市場主導轉變；由本地、本行業企業重組向異地、跨行業化轉變；企業重組目的由籌資和利潤操縱，向資源配置控制權轉變；企業重組主體從國企向民企和外資為主體轉變；重組規模和效率從低規模，低效率向大規模、高效率轉變。然而，由于企業的市場化程度、企業產權制度，國家的法規和規章、企業重組的經驗等方面仍然存在觀念上、體制上、制度上、技術上、管理上和法律上的缺失，出現企業重視資產、業務、技術、人力資源等方面的重組，輕視企業文化建設和整合；有的企業照搬西方企業文化模式，全盤否定原有的企業文化等現象，從一定程度上背離了重組的初衷。有資料證明，全球范圍內企業重組成功率在43%左右，而那些失敗的重組案中，80%以上直接或間接原因在于企業文化整合失敗。而我國因文化整合導致重組失敗比例更高。從這幾年文化整合的實踐看，存在幾個主要問題：

只注重企業文化整合的形式，忽視企業文化整合的內涵。企業文化整合脫離企業管理實際。企業文化整合缺少個性。企業原有核心價值觀在企業重組中被弱化甚至拋棄。企業并購重組無論是強強聯合，還是強弱聯合，文化沖突是必然的。在重組過程中發現過去企業的核心價值觀，諸如：勤勞、自強、集體主義、愛國主義等優秀企業文化沒有得到應有繼承，反而在沖突中被弱化。一些企業文化的優秀成果如企業形象、品牌標識等被認為是破破爛爛，遭到遺棄。如何處理好本土文化與外來文化，制度創新與文化整合的關系是文化整合中的一個重要問題。

三、文化整合對我國企業并購重組的啟示

文化力作為企業核心競爭力是無庸置疑的。文化整合是并購重組企業實現企業核心競爭能力的重要手段。中外并購重組企業的實踐為我國企業文化建設和發展提供了許多有益的啟示。

文化整合要服從企業戰略發展的目的性。任何企業的文化建設都是為企業的長遠戰略服務。文化整合在于緩和不同企業文化之間的矛盾和沖突，調節員工心理障礙，構建新的企業理念，形成新的企業價值觀和行為規范，縮減管理者與員工磨合時間，降低內耗，從形式重組向實質性“融合”，達到并購重組的“雙贏”或“多贏”。

文化整合必須堅持一定的基本原則。第一，優勢互補原則。充分考慮優質文化的兼容性!并生性和開放性，認真實踐、選擇、提煉重組企業中各種文化的合理內容，使之成為新價值觀的組成部分；第二，優質主導原則。凡優質文化都具有較強的滲透力、持續創新力和實現資本增殖能力，這些應該成為文化整合的主導；第三，動態創新原則。企業是不斷發展的，企業的價值觀、行為規范、管理制度也要不斷發展，在保持核心價值觀不變的情況下，根據企業戰略目標的變化對企業文化進行調整是必要的；第四，親情溝通原則。人文管理是現代管理之本，由人的文化、觀念、心理狀態和需求變化導致的沖突，是重組企業中發生矛盾概率最高的，親情溝通可以起到制度和規范起不到的作用。

選擇一個合適的文化整合模式。文化整合主要模式有文化輸入模式、文化融合模式、文化創新模式和文化隔離模式等。值得一提的是文化隔離模式，它主要適應文化背景差異較大、地域文化突出的企業之間的重組，如GE公司控股日本五十鈴公司時，并沒有向日本五十鈴輸入自己的企業文化，而是采取文化隔離，互不干涉的策略，五十鈴公司只對GE公司在財政上負責。其管理方法和文化環境等均保持原貌。當然，文化整合模式不是孤立的，也無所謂孰輕孰重，有時單獨使用，有時互相交叉，最終的選擇權在于并購重組企業本身。

注意文化整合過程中的操作方法。文化整合是創新文化的過程，創新文化必須考慮企業文化的歷史性、連續性、反復性，在“建立共識，彼此信任，建立技巧耐心和保持彈性”上進行。在推動文化整合時應做到：調查研究，反復甄別。全面規劃，確定目標。實施有效控制和評估。全員參與，動態管理。

發揮我國優秀傳統文化的作用。一個國家的政治體制和經濟實力對文化的影響十分明顯，而企業文化都帶有本國或本民族文化的特征，經濟全球化不可能消除這些文化上的差異。我國傳統文化中的勤勞、自強、奉獻、愛國主義、集體主義精神是我們整合企業文化的寶貴財富，利用并發揮好這些優秀文化傳統，對國有、民營和外資企業參與并購重組十分重要。