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管理業績評價的歷史軌跡，始終伴隨著現代公司制度的建立與發展歷程。19世紀4O年代公司制企業產生，所有權與經營權開始分離，古典企業逐步向現代企業轉變。進入20世紀后，隨著資本市場的發展和股份制的不斷完善，所有權與經營權進一步分離，大部分投資者不再直接參與企業的生產經營活動，把經營管理權委托給了職業經理，由此產生了所有者與經營者之間的信息不對稱和激勵不相容問題，作為委托人的所有者希望設計一種激勵約束機制來獎懲人(經營者)，以誘導人為委托人的最佳利益而奮斗，但人的行為力程度堤不可觀察的，委托人只能通過對績效的評價來度量人的努力程度，從而更有效地激勵和約束人的行為選擇。
作為一個經濟組織的基本制度，公司制發展到今天，企業已不再是一個產權分明、管理關系清楚、控制流程穩定的組織，而是一個隨顧客需要變化和隨新的競爭威脅與機會的出現而不斷地適應、調整和學習的組織，經理人及其團隊作為董事會決策的具體執行機構，其管理效率與效果的好壞，直接影響到公司價值與股東財富，而如何對經理層管理業績進行評價成為目前理論界與實務界共同關注的重點。
業績評價作為企業管理控制的一個重要環節，側重于對管理者的管理控制結果或業績進行評價。要全面地理解企業內部管理業績評價的內涵，必須明確企業經營業績評價和內部管理業績評價之間的關系；內部管理業績的評價主體和評價客體；內部管理業績評價與業績評價不同類型之間的關系。
(一)企業經營業績評價與內部管理業績評價的關系
企業經營得好壞最終都反映在企業財務與非財務事實上，不受人為因素的干擾；內部管理業績評價，是對管理者的管理活動和管理行為進行評價，針對人的行為評價，具有一定的主觀性。即企業內部管理業績的好壞不僅受企業環境因素的影響，而且取決于管理者本身的努力程度、能力水平和所采取的管理手段。在進行業績評價的時候需要正確判斷管理者行為實施后產生的結果和管理者的努力程度及管理能力，即需要明確區分企業經營業績和管理業績，在進行管理業績評價時需要剔除已知管理者不可控因素。
(二)內部管理業績的評價主體與評價客體
董事會作為股東代表，其對企業業績的作用主要體現為，通過建立企業內部管理業績評價系統，影響各級管理者的管理活動，從而間接影響企業資源的配置。因此，董事會作為戰略實施控制的源頭，是高層管理者的管理業績的評價主體，即通常所說的經營者業績評價。同時，由于企業內部多層委托關系的存在，各級管理者也成為企業內部管理業績的評價主體和評價客體。
(三)內部管理業績評價與業績評價不同類型之間的關系
其一，從評價主體看，內部管理業績評價屬于內部評價，其評價主體是董事會和各級管理者，注重的是各級管理者的管理業績評價，評價所依據的是企業的戰略規劃和戰略計劃，利用的是企業內部所產生的各種管理信息，包括財務和非財務信息。其二，從評價客體看，內部管理業績評價是對各級管理者的戰略實施控制活動的效果和效率進行評價，評價可能是針對某一個管理者，也可能是針對某一管理團隊。需要明確的是，內部管理業績評價針對的是處于現代企業組織中的管理者，是以人作為評價對象，而傳統的責任會計制度中的責任中心業績評價，主要集中在部門層次，以部門為評價對象。
二、企業內部管理業績評價體系的構建
(一)價標準
評價標準是判斷評價對象業績優劣的基準，如何選擇評價標準在業績評價系統設計過程中同樣是個關鍵環節。由于可選擇的評價標準存在多種類型，不同類型的評價標準各有利弊。從實踐來看，預測標準是我國應用最為廣泛的一種業績評價標準，也是最為合理的一種業績評價標準。預測標準的制定符合內部管理業績評價的目的和本質，但是預測標準的確定也在一定程度上受到人為因素的影響。從而缺乏客觀的依據。制定預測標準科學合理的方法就是：結合企業現狀縱向分析企業的歷史數據，進行橫向比較和研究同行業和同類企業的相關數據，考慮外部環境和組織結構的影響性，區分可控因素與不可控因素。
(二)評價主體
由誰來評價經營者的管理業績董事會作為委托責任主體，評價經營者業績在邏輯上是天經地義的。但問題是公司制發展到今天，較多的公司出現了股權高度分散，經營者很容易操縱、控制公司的決策，股東大會、董事會、監事會出現空殼化，大股東操縱，“內部人控制”的現象非常嚴重，公司內部權力制約不復存在。那么，在一個缺乏真正的委托人存在的公司里，由“誰”來負責評價經營者管理業績，才能使得對經營者的管理業績評價不流于形式呢?按照20世紀80年代后期出現的利益相關者理論，公司不單純是為資本所有者謀利益，而是要為包括股東、債權人、經營者、雇員、顧客、供應商等在內的利益相關者謀利益。這種理論的實質是承認各要素所有者都是創造企業價值的來源，決定企業競爭力的核心資產可以是價值形成過程中的任何一種要素，核心資產的所有者以及其他利益相關者按照他們的談判能力共同影響企業價值，因而都有評價企業績效的要求。按照這種邏輯構建的績效評價體系，評價主體應擴展到包括股東、債權人、經營者員工、供應商、消費者、政府在內的眾多利益相關者。由于各評價主體處于企業價值鏈的不同環節，對企業管理績效的評價必須分層展開，外部利益相關者對績效的評價處在第一層次，經營者對績效的自評處在第二層次，員工出于自身利益的考慮也要評價企業，屬于第三層次。為保證評價結果的客觀公正，評價主體可借助社會專門機構或中介機構對企業管理績效進行評價。
(三)評價方法
側重于平衡記分卡的視角多元評價主體的績效評價方法應是一個系統的概念，包括適于多元評價主體使用的企業績效評價平臺體系和適合不同評價主體的專門體系。因為在多元評價主體時期，各評價主體在提高企業價值這一點上有共同需要，但由于不同的評價主體在企業價值創造過程中的表現形式不同，要建立能滿足全部績效評價目的的方法不大可能，必然采用不同的評價方法。比如卡普蘭教授等創立的平衡計分卡法(aSC，Bal2anced—ScoredCard)是將投資者、顧客、員工三方的利益有機結合起來，通過業績評價和引導來促進企業戰略的實施及業績的增長，實現企業價值的最大化，比較適合經理人員進行內部管理。平衡計分卡其業績衡量指標體系包括學習與成長、內部經營過程、客戶、財務四個維度，其中學習與成長是核心，內部經營過程是基礎，客戶是關鍵因素，財務是最終目標。
平衡計分卡作為一種全新的績效評價體系，統一了股東和管理層的目標，有助于加強公司的管理機制，層層傳達企業的戰略思想，通過引導企業投資于客戶、供應商、員工、生產程序、技術和創新等方面來創造未來的價值。
(四評價指標
以利益相關者價值最大化為導向的業績評價指標要求從更廣泛的角度進行業績評價，指標體系中既要包括針對股東的財務業績等經濟指標，又要包括針對其他利益相關者的社會責任指標。評價指標的設計是建立內部管理業績評價系統的關鍵與核心環節，評價指標設計的過程實際上就是一種選擇的過程，就是如何在眾多的評價指標中選擇出能夠反映評價目標實現程度的業績“指示器”。實踐證明，建立適合我國企業的內部管理業績評價指標體系的基本思路應該是：以平衡記分卡業績評價系統作為指導性框架，參考國有資本金效績評價指標體系，充分吸收現代企業創新型業績評價系統的合理成分，將各種指標體系相互結合和相互補充，并充分考慮我國企業的實際情況，建立企業內部管理業績評價指標體系。
三、企業內部管理績效評價的發展趨勢
(一)知識資本所有者將成為最重要的評價主體
在知識經濟時代，企業特別是高新技術企業，知識資本融入了企業價值及增值的創造過程，并且是企業最具競爭力的核心資產。知識資本包括人力資本、知識產權資本等，由于這些資本專用性較強，其所有者會比其他財務資本所有者更關心其投入企業資本的安全性。因此，知識資本所有者將成為眾多主體中最重要的評價主體。
(二)評價指標的選擇將更具綜合性
要全面、準確地評價企業績效不僅要考慮物質層面，也要考慮精神層面；不僅要考慮定量的財務指標，而且要考慮定性的非財務指標。應增加非財務指標的分量，如就業、環保、安全生產等層面的考核，促使企業全面、綜合、協調地發展，并在謀求自身發展的同時，擔負起相應的社會責任。
(三)，績效評價方法將更趨科學性和人性化
隨著知識經濟的發展，企業面臨的競爭環境日新月異，如果用固定的分數指標來衡量企業的績效，很難說明89分的良好級就一定比90分的優秀級差一個檔次，并且，將性質不同的指標進行加權平均必然使結果缺乏科學性。同時，人類對客觀世界的認識從來就是主觀和客觀并行的，不能忽視人類認識客觀世界的主觀性。像績效評價這類活動，必然要受評價主體性格、偏好、價值觀察、經濟知識和技術水平等因素的影響，因此，在分析方法的選用上，更具科學性、人性化的方法將得到更廣泛的運用。