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［提要］伴隨著經(jīng)濟全球化的進程，市場競爭日益加劇，如何實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營成本的最低化、經(jīng)營風險的最小化、公司收益的最大化，如何實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的研討日益增加，企業(yè)的價值也受到人們的重視，構(gòu)建以企業(yè)價值最大化為導向的績效評價體系成為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理的必然要求。本文從上市公司角度出發(fā)，以公司價值為基礎(chǔ)，通過分析績效評價方法的演變過程，同時借鑒當前國內(nèi)外上市公司績效評價方法，構(gòu)建基于公司價值最大化的績效評價體系基本框架。希望在此基礎(chǔ)上完成評價指標體系及評價方法的設(shè)計，為提高上市公司績效管理水平提供建設(shè)性建議，并希望為完善我國績效評價工作提供幫助。

關(guān)鍵詞：績效評價；公司價值；戰(zhàn)略管理；現(xiàn)金流量

隨著中國經(jīng)濟發(fā)展水平的提升，市場競爭日益加劇，公司管理層對于實現(xiàn)公司自身的可持續(xù)發(fā)展和促進公司效益提升更加重視。績效評價對提升公司效益，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標起到至關(guān)重要的作用。企業(yè)績效是指企業(yè)在一定時期內(nèi)通過自身生產(chǎn)經(jīng)營活動所實現(xiàn)的成果，是在一定經(jīng)營期間生產(chǎn)經(jīng)營活動目標實現(xiàn)與否的有力證據(jù)。公司績效評價是指公司依照其當前的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標，利用會計學，數(shù)學和統(tǒng)計學的方法，采取有效的評價指標，依照既定的評價標準，擬定一定的評價程序，對一經(jīng)營期間的運營狀況和經(jīng)營成果進行整體考核。經(jīng)過對公司的績效評價，促使公司各項業(yè)務(wù)活動都以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標為目的，促進公司各種資源的合理配置，促使運營的每個環(huán)節(jié)都隨時得到監(jiān)控且可以及時地與行業(yè)的經(jīng)營情況進行對比，進而促使公司及時發(fā)現(xiàn)并整改在經(jīng)營中所出現(xiàn)的問題。

一、當前企業(yè)績效評價體系存在的問題

當前，大多數(shù)公司的績效評價體系有功能性缺陷，評價目標模糊、評價主體范圍單一、評價指標選取不夠科學、公司員工參與積極性較差，看重某些靜態(tài)財務(wù)指標，評價體系的動態(tài)性和時效性不足等問題，不能滿足當前環(huán)境下公司進行戰(zhàn)略管理的需要。

（一）評價目標不明確、不準確。評價目標是個人、部門、整個公司期望通過實施績效評價實現(xiàn)的結(jié)果。設(shè)置績效評價的目標時應(yīng)該把自身的利益放到首位，著重關(guān)注自身的經(jīng)營業(yè)績和發(fā)展態(tài)勢。如果公司內(nèi)部各部門的評價目標存在矛盾，將不利于公司整體績效評價目標的實施。公司戰(zhàn)略管理目標明確，整體戰(zhàn)略目標指導下的財務(wù)管理目標和績效評價目標才能明確，相互之間協(xié)調(diào)一致，不出現(xiàn)矛盾。

（二）選取的評價指標不合理。在公司積極尋求自身發(fā)展的同時，既要看到當前的經(jīng)濟效益，還要關(guān)注整個社會環(huán)境和自然環(huán)境，也要積極承擔自己的義務(wù)。可持續(xù)發(fā)展的理念促使人們尋求更全面和有效的評估體系，來評價公司對社會進步和環(huán)境資源可持續(xù)性的影響。完善合理的企業(yè)績效評價體系必須避免以偏概全，避免忽視某些看似不相關(guān)方面，選取多項綜合指標。例如，把企業(yè)的發(fā)展擴張對生態(tài)環(huán)境、社會資源的影響納入考慮范圍。隨著我國當代經(jīng)濟蓬勃發(fā)展，社會生產(chǎn)力不斷進步，注重生態(tài)環(huán)境、資源可持續(xù)利用時代已經(jīng)悄然到來。毋庸置疑，企業(yè)的生存與發(fā)展與社會的大環(huán)境緊密相關(guān)，一個繁榮穩(wěn)定的社會環(huán)境、一個和諧發(fā)展的自然環(huán)境，對于企業(yè)的長期持續(xù)發(fā)展有不可替代的作用。

（三）財務(wù)指標使用不靈活，非財務(wù)指標沒有得到重視。我國當前進行績效評價主要依賴凈資產(chǎn)收益率與總資產(chǎn)收益率，另外還采取主要業(yè)務(wù)利潤率和成本費用利潤率等作為輔助評價指標。實施績效評價工作時還存在對企業(yè)所處環(huán)境與所處的發(fā)展階段考慮不足的缺陷，不能靈活選擇配置所需指標。我國企業(yè)選用的指標體系多是從西方國家任意復制，導致財務(wù)指標不能精準反映其業(yè)績和財務(wù)狀況。而對于非財務(wù)性的指標，我國當前的主要不足在于績效評估過程中對其重視程度不足，不注意使用綜合指標。財務(wù)指標僅僅被用作反映企業(yè)財務(wù)狀況。評價過程中選定的非財務(wù)指標應(yīng)與選定的財務(wù)指標緊密結(jié)合，一并實施，為公司的長期戰(zhàn)略目標服務(wù)。

（四）公司基層員工參與少。員工的意愿對于公司的長久和永續(xù)發(fā)展發(fā)揮著不可替代的作用。大多數(shù)公司股東給人授予絕對的權(quán)力，僅僅把管理者納入績效評價的范圍內(nèi)，忽視基層員工的重要性。在績效評價中，評估指標、評估方法和其他相關(guān)評估因素由評估主體確定。所以，評價主體在企業(yè)績效評價實施過程中占據(jù)領(lǐng)導地位。績效評價過程只是有公司管理層參與，這往往容易只側(cè)重于管理層而忽視其他主體，以至于績效評價對員工變得有約束力，這樣無疑這將進一步加深管理層與員工之間的矛盾。結(jié)果也不樂觀，公司在進行績效評價的時很大一部分阻力就來源于職工，職工本身不樂意參加本部門的績效評價工作，以至于公司推進績效評價的進程十分緩慢。究其原因，不難發(fā)現(xiàn)，職工對于推行績效考核工作參與的積極性不高與企業(yè)的決心、執(zhí)行力度、績效評價結(jié)果的精度有很大的關(guān)系。

二、上市公司績效評價體系的構(gòu)建

（一）構(gòu)建以企業(yè)價值最大化為導向的績效評價體系。財務(wù)目標利潤最大化往往是把公司作為獨立運作的個體，公司所得利潤是其在特定經(jīng)營周期中收入減去費用的余額，依據(jù)會計學中收入與費用配比原則計算得出。以西方經(jīng)濟學作為理論基礎(chǔ)的利潤最大化思想以當期實現(xiàn)的利潤代表公司特定時期所產(chǎn)生的價值。因此，當期實現(xiàn)的財富越多，就預示著公司當期的價值增長越高。利潤最大化目標的現(xiàn)實情況是公司追求高利潤，無視公司整體團隊建設(shè)，無視員工發(fā)展，也導致公司職工只追求自身利益，缺乏團結(jié)協(xié)作的精神，這無疑會對公司的發(fā)展產(chǎn)生巨大的阻力。評價公司的經(jīng)營業(yè)績應(yīng)以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化為基礎(chǔ)。以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化為績效評價的目標，意味著管理層在生產(chǎn)經(jīng)營過程中必須把企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)金流、經(jīng)營風險、收益實現(xiàn)所需的時間考慮在內(nèi)，并采取合理、合法、公平競爭、誠實經(jīng)營的最佳經(jīng)營戰(zhàn)略和財務(wù)政策正確處理、妥善協(xié)調(diào)處理生產(chǎn)經(jīng)營的各方面，以確保公司可持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)公司價值最大化。

（二）構(gòu)建重視現(xiàn)金流量的績效評價體系。適量的現(xiàn)金持有量是企業(yè)正常經(jīng)營維持的前提，在公司運營中，決策者應(yīng)當以當前擁有的現(xiàn)金流量為基礎(chǔ)及時制定相應(yīng)策略，并對經(jīng)營方針作出及時調(diào)整。并且，把未來預計可實現(xiàn)的現(xiàn)金流量作為對管理者所作出的決策是否科學與有效的評判標準。因此，公司運營的最基本運營框架是現(xiàn)金流量。關(guān)注現(xiàn)金流需要公司將業(yè)務(wù)流程的各個方面，各個部門和相關(guān)人員納入公司的現(xiàn)金管理流程中。通過全面的現(xiàn)金管理，我們可以最大限度地利用現(xiàn)金并以高效率使用現(xiàn)金，以實現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展。毫無疑問，公司價值的最大化應(yīng)成為我國當前制定財務(wù)管理目標的首要選擇。因為這種方法不單單可以協(xié)調(diào)各利益相關(guān)方的意愿，而且可以大大發(fā)揮財務(wù)管理目標的主導作用，是當代企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必由之路，同時也是我國經(jīng)濟的持續(xù)穩(wěn)定繁榮發(fā)展的重要保證。

（三）構(gòu)建以公司可持續(xù)發(fā)展、相關(guān)利益者利益均衡為前提的績效評價體系。公司必須有可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標。可持續(xù)發(fā)展目標對財務(wù)管理提出相應(yīng)要求，要求企業(yè)健全相關(guān)職能部門，并研究制定自己的相關(guān)環(huán)境政策，建立完善有效的生產(chǎn)管理體系。通過對于企業(yè)人力資源，無形資產(chǎn)和生產(chǎn)設(shè)備的不斷投入，這必將為企業(yè)持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。另外，把企業(yè)價值最大化作為財務(wù)管理的戰(zhàn)略目標可以激勵決策者積極從公司角度進行投資研究。這在很大程度上避免了決策者只偏重于股東的視角，有效避免了短期行為造成的風險。所以，把企業(yè)價值最大化樹立為企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核指標，可以使公司客觀合理地衡量企業(yè)面臨的投資風險，真正促進公司的長期穩(wěn)定發(fā)展。公司是由多個利益相關(guān)者共同擁有的利益集合體，這些利益主體包括公司股東，公司債權(quán)人、員工、政府相關(guān)部門等。現(xiàn)代公司制企業(yè)多是由多邊契約關(guān)系成立的，出資人承擔主要的經(jīng)營風險，同時其他各方也要承擔部分風險的經(jīng)濟體。但從另一角度來看，公司是由股東出資組建的。股東創(chuàng)立公司的目的明確為增加財富。股東是公司財富的擁有者，公司自然應(yīng)尋求股票財富的最大化。股東的財富多寡很大程度上依賴于股東自身持有的股票數(shù)量和市場中股票價格。在股票數(shù)量固定的條件下，股票價格上升至峰值的時候，相應(yīng)股東所擁有的財富將上漲，因此我們通常把股票價值表述為股價最大化。在股東財富最大化財務(wù)目標下，員工的利益是常常被忽視的。而員工是公司的一分子，員工是企業(yè)運轉(zhuǎn)的核心驅(qū)動力，水能載舟亦能覆舟，管理層應(yīng)充分認識到職工潛在的工作能力和創(chuàng)造性，足夠重視他們的價值。好的企業(yè)文化、足夠的人文關(guān)懷和員工權(quán)益的保障，能對職工產(chǎn)生較好的激勵效果，達到事半功倍的效果，同時為員工提供相應(yīng)的學習機會和提升自己的機會，才能發(fā)揮出其最大的效用，公司也能取得豐碩的成果，這是企業(yè)走向成功的重要條件。在這種情況下，公司經(jīng)營目標更應(yīng)該與利益相關(guān)者緊密相連。所有利益相關(guān)者的目標必須統(tǒng)一為實現(xiàn)公司的長期持續(xù)發(fā)展和公司的整體價值提升。只有在此基礎(chǔ)上，能夠確保公司經(jīng)營業(yè)績的長期穩(wěn)定提升，股東和其他利益相關(guān)者也有相應(yīng)的利益提升，也最大限度地滿足利益相關(guān)方的愿望，滿足股東的財富愿望。綜上所述，企業(yè)價值最大化應(yīng)是當前實施公司績效評價的合適選擇。只有在充分了解國情，根據(jù)國情選擇適合自身發(fā)展的財務(wù)目標的前提下，構(gòu)建注重企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)相關(guān)經(jīng)濟主體的利益均衡，明確企業(yè)經(jīng)營目標，重視現(xiàn)金流的績效評價體系才能幫助公司實現(xiàn)長期健康穩(wěn)定的發(fā)展。

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作者：張寶麗 張保欣 單位：河南牧業(yè)經(jīng)濟學院