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第一篇：淺談建筑工程項目成本管理策略

摘要：建筑工程項目成本是指施工單位從中標開始到工程完工驗收期間所消耗的費用，建筑工程項目的成本管理在整個工程建設過程中起著核心的作用，建筑工程項目的成本管理的最終結果就是要做到建筑工程施工成本支出最少，施工單位的收益最大。目前，建筑工程隨著國家城市建設的進步，也得到了很好的發展，對于施工成本管理的要求也越來越高，但隨著甲方對施工技術及質量的要求越來越高，條件越來越苛刻，加上市場經濟的發展，使施工成本越來越透明，施工企業的利潤日益降低，因此建筑工程項目的成本管理需要有更規范的管理以此讓建筑工程項目在對施工質量做出保證的前提下，獲得更多合理的利潤，讓施工企業得以長期持續發展，拉大建筑市場的占有率，長期站穩腳跟。

關鍵詞：建筑工程施工；成本管理；問題與對策

隨著建筑市場的發展，越來越多高低資質的施工單位紛紛搶占建筑行業市場，由于競爭激烈，建筑企業的中標率下降，工程報價的利潤空間縮小，為了獲得一席之地，許多施工單位為求中標，不惜血本下浮投標價，但在工程開工后，在實際的施工過程中，只重視工程施工，而疏于對各項指標的管理，尤其是在成本管理方面，在工程完工驗收時，發現由于實際使用的成本過高，而導致預期的收益降低，本文就建筑工程項目的成本管理方面經常出現的幾個問題進行分析，并根據建筑行業的規則秩序，提出合理化建議。以此來降低項目工程施工的成本，提高施工單位的經濟效益。

一、建筑工程項目成本管理容易出現的問題

（一）建筑工程項目成本管理落實不到位

施工單位在開工前，沒有對工程成本提前進行成本核算，即使制定相關的成本預算，但在施工中卻沒有按計劃成本進行管理，所以，經常會造成竣工后的成本支出與施工前成本預算出現偏離，真正發現問題時，才會對成本進行核算，導致無法挽回的損失。

（二）建筑工程項目成本管理者意識單薄

建筑工程項目的成本管理者即使是專業的成本管理人員，也會出現處理問題時主觀意識較強的問題，導致成本決策判斷出現失誤。長時間未進行成本管理的相關培訓，成本管理的知識及管理經驗沒有及時更新。對于成本管理只是單純的進行核算，沒有成本管理的意識，也會導致建筑工程項目的成本管理出現問題，

（三）建筑工程項目的成本管理體系不完善

雖然建筑工程的規章制度很健全，但在實際的施工中權責體現的并不明顯。建筑工程的成本管理者并未行使領導者的引導核心作用，建筑員工缺少集體的榮譽感，難以形成完善的成本管理體系。對于整個成本管理體系內的各個部門及員工沒有職業責任的規范范圍，難以做到權責一致。對于施工人員沒有獎懲制度，難以形成激勵作用，使得施工的員工失去努力工作的積極性，所以建筑工程項目的施工進度難以推進。

（四）成本管理缺乏整體的戰略性

建筑工程項目成本的管理施工企業多數情況下會重視結果，不重視其過程，只想著把成本控制在工程預算的范圍內，不會對成本管理的過程加以研究，再進行工程施工。在建筑施工的過程中，忽略施工的地理環境和地理特征，對于整個工程的把控力度不到位，其結果就會和預期的核算出現偏差，施工的過程中出現的問題及相關的經驗教訓就不會被重視，成本管理就失去了它的意義。

二、建筑工程項目成本管理策略

（一）加強建筑工程項目成本管理

落實施工合同簽訂后應由項目管理層主導項目成本的策劃，組織人員編制項目目標成本，將目標成本責任進行有效分解，通過優化生產要素組織、優化技術施工方案、科學組織現場施工降本增效，強化各層級的項目成本管理責任，提升項目精細化管理水平，推進施工項目從投標至竣工結算的全過程成本管理，保障項目的預期經濟效益。

（二）提高建筑工程項目成本管理者素質

建筑工程項目的成本管理人員應定期進行業務培訓和業務考核，學習新的成本管理的理念，從建筑工程施工成本管理的失敗經驗中進行總結新的方法。要實行“能者上，平者讓，庸者下”的優勝劣汰的人才競爭理念，不斷激勵員工進步。

（三）建立完善的成本管理體系

完善的成本管理體系是以成本管理者為主體。成本管理體系的每個人明確自己的職責范圍，做到施工成本管理的權責一致。明確獎懲制度，根據施工人員的成績定期進行獎勵，使得每個部門的每一個人都有完成工作的積極性，打破傳統的格局，讓成本管理成為每一個員工進步的動力。在保證建筑工程質量的同時，也推進了工程項目的進度。

（四）控制非生產性支出過高

社會的風氣及建筑市場競爭的激烈導致建筑工程單位的非生產性支出過高，建筑施工單位應制定嚴格的非生產性支出制度，提高建筑工程的公關水平又要減少排場支出，從而將建筑施工的成本控制在合理的范圍內。

（五）提高成本管理整體的戰略性

⑴建筑工程項目成本的管理施工企業既要重視工程施工的成本管理的結果，又要重視施工成本管理的過程，把成本控制在工程預算的范圍內，對成本管理的過程加以研究，再進行工程施工。⑵加大工程施工成本管理的把控力度，對于施工的過程出現的問題及相關的經驗教訓要加以重視，實現成本管理在建筑施工中的意義。⑶施工項目成本管理流程應形成：投標成本測算→責任成本下達→目標成本編制→目標成本分解→過程成本管控→“三算”統計分析→公司成本數據庫建立→下一次投標成本測算參考的循環。⑷在建筑施工的過程中保持客觀態度，要根據施工現場的實際情況，運用適合的成本管理的方法，進行建筑工程成本管理，減少施工時間，提高施工效率，實現經濟利益最大值。

三、結語

建筑工程項目的成本管理在工程的合同簽訂之日起到工程竣工驗收的每一個節點都會出現，建筑工程項目的成本管理的到位，相關的工程質量，人員安全，工程進度等都不會出現太大的偏差，為建筑工程的提前竣工打下基礎，所以建筑工程項目的成本管理既是建筑工程的核心，也是建筑工程架構的連接點。做好施工項目的成本管理才會降低成本，提高企業效益。

參考文獻：

[1]高世軍.淺談我國建筑工程項目成本管理存在的問題與對策[J].科技與企業,2013.

[2]郝璐.淺析我國建筑工程項目成本管理存在的問題及措施[J].低碳世界,2016.

作者：黃月貞 單位：廣州一建建設集團有限公司

第二篇：建筑設計企業項目成本管理之工日管理

摘要：面對嚴峻的內外部市場環境，建筑設計企業若想在激烈的市場競爭中保持領先地位，就需要將企業戰略重點轉向內部成本管理，不斷提升項目管理水平。研究和深化項目成本的核算方式和管理手段是行業發展的要求，降本增效、向成本管理要效益業已成為企業發展戰略中一個重要環節。因此，建立科學的項目核算模式以及高效的財務信息共享體系，實現為項目精細化管理提供有效的數據支持，可以為建筑設計企業不斷提高項目管理水平,實現項目最佳經濟效益。本文旨在探索項目按工日管理促進財務與業務的融合，提升項目管理水平。

關鍵詞：工日管理；項目成本核算；業財融合

一、建筑設計企業項目成本核算管理概述

項目成本管理是建筑設計企業管理的重要環節，也是建筑設計企業財務工作的關鍵與重點，項目成本核算管理直接關系到建筑設計企業效益。建筑設計企業的項目成本核算相對收入核算而言，更為復雜，主要體現在同時開展多個項目設計工作、項目成本中人工成本所占比例較大等特點。企業應結合建筑設計企業的業務特點，從經營管理實際需求的角度考慮，項目成本核算應該貫穿到建筑設計企業管理工作的全過程當中，將項目成本管理涵蓋到設計招標、設計項目、技術質量控制等的全過程以及方案設計、初步設計、施工圖設計等各個不同生產周期與階段。為此，在實際的成本核算管理中，建筑設計企業應該貫徹成本核算的全過程性以及生產周期的階段性特點，做好成本核算管理工作。

二、建筑設計企業項目成本管理存在的問題

（一）建筑設計企業項目管理現狀

建筑設計項目管理采用傳統的產值管理辦法，在實際管理操作中存在許多弊端。因為，不同種類建筑設計，不同階段的同種建筑設計其工作量及產值差距都很大。還有個人技術水平、項目技術含量、工程復雜程度以及完成的成果等的差別，用項目產值管理進行內部分配都無法體現出來。項目產值管理辦法嚴重影響了設計人員的生產積極性，對設計質量、設計進度、技術進步、效益的增加都起到了阻礙作用。

（二）修改項目和后期服務

項目無工日統計，導致設計人員缺乏工作積極性鑒于有些項目因甲方原因或其他原因需涉及到修改工作或者后期服務的項目，由于此類項目的設計工日已經分配完畢，導致此部分工作無人承接的現象。從事修改工作量的員工也沒有工作積極性，而且發生的成本無法用工日考核，對此類修改無疑加大了項目成本。

（三）項目成本核算與項目按工日策劃進行經營管理的對接存在的問題

項目部按工日進行策劃時，按照統一標準進行分解，沒有綜合考慮到項目類別、復雜程度、項目規模、甲方需求等方面的因素。帶來的問題是在對設計負責人進行預算考核時與項目實際發生的成本差距較大，致使考核結果偏差較大，影響了設計負責人的考核結果。

（四）項目收入成本核算運用完工百分比法的合理性

項目成本劃分為項目人工成本、項目直接成本及項目間接成本。項目直接成本主要指直接用于工程設計項目的各項費用，如歸屬于項目的分包支出、技術咨詢費、差旅費、曬圖費、模型費等；直接成本在發生時即可直接歸集到具體的項目進行核算。公司按照完工百分比法結轉收入成本，按照集團公司制定的結轉節點確認收入成本。按合同簽訂的設計內容分為四大類，分別是全過程項目（含方案、初步設計、施工圖、后期服務）、方案及初設階段項目、初設及施工圖設計階段項目、僅方案階段項目。根據項目調研結果制定統一的項目各階段的確認收入節點，與按照合同條款確認收入在企業所得稅納稅時間上的差異，在稅務檢查時稅務風險如何解決，也是擺在企業面前的一個突出問題。

（五）項目“存貨”余額占預收賬款的比例問題

設計項目按照工日分攤成本費用，按照完工百分比結轉收入成本，勢必會產生項目已發生成本未結轉至“主營業務成本”部分的余額（簡稱“存貨”）占項目預收賬款的多大比例才被認定為合理比例，而不會產生審計風險的問題。

三、建筑設計企業項目成本管理改進措施及完善對策

（一）用標準工日管理辦法可以克服項目產值管理的種種弊端

1、標準工日成本的制定思路（1）標準工日成本按平均的人均產值除以“標準人”工日計算?！皹藴嗜恕笔侵冈O計師崗位人員，“標準人”工日按一個設計師一年的標準工作日235天計算。經營項目部在簽回一項合同后，按照合同額與標準工日策劃項目工日，然后進行任務分解，員工按指令進行設計工作，設計任務完成圖紙歸檔后，按完成工日對員工考核計發薪酬，核算項目人工成本。（2）項目其他成本根據以往累計數據測算出各類成本的比例，在項目策劃時制定預算成本，設計負責人在執行過程中按此預算控制成本，每季度和年終對預算執行情況進行考核。2、以成本管理和管理會計相結合的方式及手段介入項目管理之中，公司定制開發了慧智項目管理系統，以工時信息系統為基礎平臺，結合財務賬務系統和經營管理系統、網上預算報銷系統，建立和完善項目成本核算及其分析框架。具體包括：收入確認系統、工時統計及分析系統，項目成本歸集系統、項目核算系統。在上述子系統的基礎上，財務人員確定核算標準，開展數據的集中與加工處理，同時結合企業的業務實際和管理需求，匹配部門、客戶等輔助核算手段，通過項目核算，將各項收入、成本費用按照科學方式直接計入或分配計入各項項目，較為準確計算出各項項目的收支，可將其與項目預算成本進行比較，細化預算執行的過程控制，對比分析項目預算執行情況以及項目的最終實際盈虧情況。

（二）針對修改項目和后期服務項目無工日統計，設計人員缺乏工作積極性的解決對策

項目部負責人在項目策劃初期，根據項目的復雜性及項目周期等因素，事先預估修改工日和后期服務工日，制定虛擬工日標準，以此來激勵從事此部分工作的設計人員，而且相對比較公平、公正，從而調動設計人員的工作積極性。

（三）針對項目成本核算與項目按工日策劃進行經營管理存在較大偏差的問題

項目部按工日對項目進行策劃時，要綜合考慮項目類別、復雜程度、項目規模、甲方需求等方面的因素。如項目大類分為住宅類、公建類、酒店類、綜合體類等，根據以往經驗分別設置不同的難度系數，設置不同項目大類的標準工日，從而糾正不同項目帶來的對設計負責人進行預算考核時與項目實際發生的成本差距較大的問題，達到考核結果比較符合實際情況，與預算值相吻合的目的，真正起到對設計負責人的考核效果。項目按工日管理，可以合理進行人員配置。慧智項目管理系統可以統計出人員的忙閑情況，幫助項目經理有效地進行人員配置，合理地開展人員調動，節省項目人力成本，提升人員利用率，激活潛在生產力。設計人員可以清晰的看到自己完成的工日，根據每工日的標準人工工資計算出薪酬，做到心中有數。

（四）項目收入成本核算運用完工百分比法的合理性

項目人工成本在發生時先在待分攤項目歸集，在月末再按照項目發生的工時占預計總工時的比例進行分攤。項目間接成本包括不與工程設計項目發生直接關系、服務于建筑設計過程中的各項費用。其包括租賃費、物業費、水電費、辦公費等。間接成本通過各項目的實際占用工時進行二次分配，歸集到具體的項目中。公司根據企業會計準則，按照完工百分比法結轉收入成本，建議按照合同條款約定的確認收入時點，并綜合考慮項目的實際情況，搜集項目完成進度的外部證據作為結轉收入成本的依據，從而避免了企業所得稅納稅時間上的差異帶來的稅務風險。

（五）項目“存貨”余額占預收賬款的合理比例

設計項目按照完工百分比法結轉收入成本，從而產生項目已發生成本未結轉至“主營業務成本”部分的余額（簡稱“存貨”），在年度審計過程中，此部分余額占項目預收賬款的比例經常會被審計人員產生質疑。首先預收賬款余額應為項目定金，其次應為項目按合同完成的兩個階段之間的預收賬款部分，在項目盈利的情況下，理論上沒有存貨余額，從公司整體考核，存貨余額應小于剔除項目定金以外的預收賬款部分。四、結語采用項目工日管理，根據歷年原始工日數據、項目成本分析等數據積累，可逐步建立項目標準工日和標準成本定額，可用于預估擬承接項目的利潤率，減少虧損項目承接，降低公司風險，有效支持項目經理決策。引入項目工日管理，不僅能將成本分解至項目層次，還可以進一步核算至階段層次，為管理者提供更加精細的成本數據，提升決策的有效性。按照項目核算后，財務人員將獲取企業所經營的核心業務的基礎數據，這將使得財務數據將可在不同層面和多角度加以分析和應用。在此基礎上，項目管理通過與管理會計的相互滲透與有機融合，以財務的專業角度對核心業務數據進行信息化加工處理和分析整合，形成“財務業務一體化”、“財務數據業務化”。項目管理具有很強的實踐性，集合了法律、財務、稅務、工程、計算機等多學科知識。因此，需要企業在組建跨專業的項目管理團隊并采用合適的組織架構進行有效管理的前提下，借助信息化的手段，通過項目全生命周期的管理，才能達到項目的預期目標。建筑設計企業的財務人員應該深入研究我國建筑設計企業財務管理問題，創新企業財務管理策略。

參考文獻：

[1]丁麗莎“工日”考核法在山區供電所的運用，農村電工，2015（5）15

[2]趙團結，財會人員如何有效參與項目管理，財務與會計，2018（6）87

[3]吳桂珍，勘測生產中定額工日管理，城市勘測，2009（140）

作者：周好 單位：廣州華森建筑與工程設計顧問有限公司

第三篇：建筑企業工程項目成本管理問題探討

摘要：成本是萬源之本，建筑企業想要提高市場競爭力，就必須提高工程項目的質量、減少重復工期，降低工程成本，提升工程項目成本管理水平。所以項目成本管理是建筑企業發展的關鍵，是提高企業經濟利益的重中之重。本文通過對建筑企業工程項目成本管理的論述結合建筑企業自身特點，分析了目前我國建筑企業工程項目成本管理中存在的問題，針對這些問題提出了相關完善措施。

關鍵詞：工程項目；成本管理；建筑企業

隨著我國經濟的快速發展，國家對基礎設施建設的投資大幅增長，建筑行業整體規模不斷擴大，這對于建筑企業來說是難得的發展機會。但我國的建筑企業大多都存在規模小，技術落后，產業不集中，管理理念缺乏等問題，建筑質量問題時常發生。另一方面，價格競爭日益激烈的市場環境，企業的成本不斷變大，這些制約發展的因素出現，要求企業不斷加強自身的經驗管理水平，只有這樣企業才能在狹小的利潤空間里更好地發展下去。因此，工程項目成本管理變得至關重要。

一、建筑工程項目成本管理概述

（一）工程項目成本管理及相關概念

工程項目的成本，主要是建筑企業在施工過程中耗費的生產資源轉移價值和勞動力價值的貨幣形式來體現的全部生產費用的綜合。它是建筑企業經營管理水平的重要指標之一。建筑企業可通過對工程項目成本的監督與控制來判斷企業經營發展狀況，從而有利于管理者及時作出決策，保證企業經濟利益得以實現。工程項目的成本管理，主要是將成本管理觀念引至建筑施工項目中，按制定的管理標準，對施工過程中發生的人工、材料和其他必要的開支，實施嚴格控制。工程項目建設是一個周期長，程序多的過程，企業應盡可能地通過對施工過程的預測、計劃、管理、分析、協調等活動降低項目成本，最終實現項目成本管理目標。

（二）工程項目成本控制原則

1.全面管理原則。建筑企業項目成本管理活動是企業管理過程中的一個系統工程，貫穿于整個建筑過程。全面管理項目成本就是積極做到全員參與和全程管理相結合的原則。企業想要遵守這原則一方面，應樹立全員、全方位成本管理意識，積極培養全體員工的成本管理意識，并且制定有效的考核機制激發員工成本管理的積極性，做到每人、每事、每時都按照相關標準進行有效的成本管理。另一方面，工程項目成本管理是一個長期性工程，每一個階段都需要嚴格控制，企業只有構建一個全面的管理體系，使有可能影響成本管理的所有因素都處于嚴格的管理下，才能達到成本管理的最好效果。2.目標管理原則。項目成本管理能否實現目標并取得理想的成效，目標管理十分重要。企業項目成本管理過程中，首先應制定相應的成本管理目標，并嚴格按照管理目標對施工過程監督和控制。其次，企業應將管理目標具體化，使目標盡可能地能夠落實到部門或個人。這樣企業就能形成一個全面的管理體系。在這樣的體系下，如果哪一個部分出現了問題，企業也能及時進行協商、處理，使企業工程項目能夠順利的進行下去。3.開源節流原則。開源節流，降本增效，就是在同等工程項目的施工基礎上，正確把握經濟原則，適度降低工程成本，杜絕不必要的浪費，使企業利潤增加，提高市場競爭力。

二、我國建筑企業工程項目成本管理存在的問題

（一）項目成本管理觀念薄弱

1.對成本管理的重視不足。建筑企業管理者的管理思想和觀點對企業發展方向和經營效益有直接影響。目前，我國許多的建筑企業對成本的管理沒有引起足夠的重視，成本管理工作被做成了經驗管理的產物，因此導致在大多數情況下整個項目成本管理工作只有企業的相關財務人員參與，這無形當中就給企業的成本管理整體過程帶來許多阻礙，可能還會給企業造成不必要的浪費。雖然企業的財務人員是成本管理的直接參與者，但不能只停留在一個層面上而應深入到全體員工中。另外，在企業成本管理過程中往往只看到了短期的經濟利益，忽略了對成本管理實質的把握，沒有重視企業的未來規劃和展望，缺乏與時俱進的管理觀念，導致企業的成本管理滯后。2.缺乏對專業人員的培養。建筑企業在我國的經濟的發展中扮演著十分重要的角色，但對于企業來說，工程項目成本管理過程中缺乏專業人員，這給企業成本管理的每個工作環節都埋下了隱患，非專業的管理水平難以取得較好的效果，還易引發各種問題。這是我國建筑企業發展的一個重要制約因素，使得整個行業的管理水平一直處于較低水平。

（二）項目成本管理措施不到位

建筑企業項目成本管理是一個較為復雜的系統工程，每個環節、每個部門都必須協調配合，管理工作才能有條不紊的進行下去，某個環節沒有認真執行或前后的管理工作不能協調都會使管理工作功虧一簣，所以，企業想順利的實現成本管理目標必須要保證每個環節的管理工作都按照標準嚴格的執行下去。企業在項目成本管理過程中，需動態的監控每個工作流程。許多的建筑企業只把成本管理工作的重點放在建設階段并且管理工作主要是事前管理，忽略了全程管理，使得人工、材料、設備不能合理配置，導致企業做出的許多預測不具有科學性，對企業的工程進度造成了嚴重影響，無形增加了企業的施工成本，難以實現企業經濟效益與社會效益的統一。

（三）項目成本考核獎懲體系不科學

成本考核對于建筑企業成本管理來說是不可或缺的一個環節，企業的成本考核主要依據正確核算的成本，許多企業在成本核算方法上選擇的不夠合理，這就導致成本核算結果不準確，直接影響了成本考核工作的進行。另一方面，工程項目質量是評價項目完成效果的重要標準，企業還應在考慮工程成本的時候兼顧工程質量，不能在利潤最大化的情況下僅考慮把成本降到最低，不利于企業建立社會聲譽。其次，許多建筑企業沒有一個完整的成本管理獎懲考核體系，項目沒有嚴格按照標準去執行，使得項目成本管理的獎懲考核變成形式。

三、完善我國建筑企業工程項目成本管理的對策

（一）聘用和培養專業人才，普及成本管理意識

建筑企業要轉變觀念，將員工看為企業的資源，聘用專業的管理人員，另外企業應提升員工福利、加大勞動安全保障投入，避免人才較大的流失，從側面上降低企業人工成本，增加必要的職業培訓、創造良好的工作、生活和學習環境，通過人力資源的開發與管理，實現人力資本的升值，最終為企業培養更多專業人才，創造更大的價值。

（二）完善成本的過程管理

1.事前管理。企業在項目施工前，首先要以預期收益較好、風險較小、有保障資金、有較好的發展前景為標準進行篩選，確保沒有虧損、資金困難的項目，盡可能的規避項目風險，為工程項目成本管理工作打下良好基礎。主要包括以下三個方面：（1）對施工項目的施工圖、地質資料、實施方案等相關資料仔細研究。在保證施工安全和項目質量的前提下，對施工的主要位置和具體的施工方案進行完善。企業還需到施工地現場勘查，補全項目地質資料的漏缺，依據施工地的具體地質情況，做出變化方案。認真查看招標文書，確定有無不確定因素，針對這些不確定因素制定相應防范措施。（2）仔細考察施工項目的規模與風險，根據自身實力理性選擇合作企業。企業在遇到一些規模和施工難度較大的工程時，可選擇其他的企業作為合伙企業，最大限度發揮各自的特長來完成項目，這樣不僅可以降低企業工項目建設的整體成本也能為自己增強競爭力。（3）以量價到位為原則，對施工項目作出預算方案，為確定招標的報價提供依據，為企業實現預期的經濟效益奠定基礎。

2.事中管理。在材料管理方面。施工階段消耗的材料是總消耗量的主要部分，企業必須通過多渠道了解和對比材料的可靠性，保證施工材料的質量，才能保證施工項目的質量。其次，企業應嚴格按定額標準來確定實際消耗量，積極改進項目施工技術，完善項目建設方案，加強施工現場管理，降低材料成本。最后，建立專門的材料采購部門，在保證材料質量的前提下擇優購料，積極了解市場價格變化，盡可能規避由于價格波動給企業帶來的無形損失。在設備管理方面。企業應合理使用設備，以施工進度和設備性能為依據，恰當分配設備，對于企業租入的施工設備，應合理分配使用時間，把設備的作用最大限度發揮出來。并且嚴格按照操作流程，注重設備的維修、管理、保養，使設備效用最大化。在人員管理方面。通過嚴格制定績效工資等管理制度，及時發現人員分配問題，根據企業工程項目的完成進度、項目特點等因素合理分配人員，避免不必要的支出。

3.事后管理。企業在竣工結算階段，應對照項目計劃分析實際施工成本，查找問題，保證竣工結算工作的可靠性，另外，企業還應對項目施工成本的相關資料進行收集、保管，并建立專門的管理部門，為以后的工程成本管理工作提供參考。項目竣工后，企業要仔細查看應收賬款的具體情況，對于項目應收款項要及時與對方結算。以實際的工程成本為核算的原則，提高核算效率，分析成本的主要構成和影響因素，制定和尋找以后對成本管理工作的目標以及降低成本的途徑。

（三）優化考核獎懲制度

目前，我國許多建筑企業成本管理考核標準過于陳舊。首先，企業要完善成本考核體系，將材料、人工、設備成本等進行歸集，把中心放在成本責任對象上。其次，將工程實際消耗的成本與制定的成本管理目標比較分析，查看成本管理工作各環節的執行情況，企業在注重管理數量的同時還應注重對項目的質量以及實現的效益。通過工程項目成本管理的考核與評價，對表現優秀的員工給予激勵，對未到達目標的員工給予一定的懲罰。

四、結語

在市場競爭激烈的今天，我國許多建筑企業在項目成本管理方面都存在管理觀念落后，對施工過程缺乏管理，管理體系不完善等問題，對企業的長遠發展造成了嚴重的影響。建筑企業想要在激烈的競爭市場中占有一席之地，就必須提高自身競爭力，加強工程項目成本管理。

參考文獻：

[1]莊尚標：《建筑企業工程項目責任成本管理》，人民出版社，2012年

[2]趙書義王強：《建設工程項目施工成本管理》，中國電力出版社，2012年

[3]何成旗馬衛周：《工程項目成本控制》，中國建筑工業出版社，2013年

[4]黃雄偉：《淺談建筑工程項目的成本管理》，科技信息，2008年14期

[5]阮錦江：《建筑工程項目的成本管理與控制研究》，中國外資，2012年19期

作者：趙舒燕 單位：云南商務職業學院