企業集團財務控制系統范文
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1企業集團與企業集團財務控制
1.1企業集團的概念界定企業集團是以一個實力（資本、資產、產品、技術、管理、人才、市場網絡等）雄厚的大型企業為核心，以產權聯結為主要紐帶，并以產品、技術、經濟、契約等多種紐帶，將多個企業、事業單位聯結在一起，具有多層次結構的母子公司為主體的多法人經濟聯合體。
1.2企業集團財務控制的定義企業集團母公司運用一系列約束手段和激勵措施促使子公司（總經理）完成年度預算，并最終實現企業集團財務戰略目標的管理過程。
1.3總目標與各分目標之間的關系如圖1-1所示：
1.4理論界普遍認為企業集團存在著三種財務控制模式：集權模式、分權模式和統分結合模式。在集權模式中，財務控制權分布于企業集團的中上層；在分權模式中，財務控制權分布于企業集團的下層；統分結合模式是介于集權模式與分權模式之間的中間形態。
2企業集團財務控制中的信息不對稱分析
2.1信息不對稱任何管理活動都是對相關信息進行“收集→整理→加工→發送”的過程。財務控制也不例外。它就是集團母公司接收子公司傳來的相關財務信息，在綜合自己收集到的相關信息的基礎上進行加工、處理，再把加工、處理后的信息以文件的形式發送到各子公司的過程。因此，有關財務控制的信息是否真實、是否準確、是否傳送及時，都將影響到整個財務控制活動的有效性。然而，在現實生活中，母子公司間的信息是不對稱的，比如，子公司擁有更多的私有信息，而作為控制者的母公司則無從知曉這些信息。因此，為了更好地實施財務控制，就得從分析母子公司間的信息不對稱入手。
2.1.1信息不對稱的概念信息不對稱（asymmetricinformation）是指信息在相互對應的經濟個體之間呈不均勻、不對稱的分布狀態，即有些人對關于某些事情的信息比另外一些人掌握的多一些。信息不對稱的產生既有主觀方面的原因，也有客觀方面的原因。主觀方面是由于不同的經濟個體獲得的信息不同所致，客觀方面，造成不同經濟個體所具有的信息不對稱的因素是社會關系和權力以及信息通道等諸多因素。
2.1.2信息不對稱的類型劃分
信息的不對稱性可以從兩個角度進行劃分：一是非對稱信息發生的時間，二是非對稱信息的內容。由于隱藏行動而引起的事后信息不對稱稱為隱藏行動的道德風險，由于隱藏知識而引起的信息不對稱稱為隱藏知識的道德風險或隱藏信息的道德風險。匯總上述分類情況,如表2-1所示：
2.1.3逆向選擇逆向選擇(adverseselection)是指在合同簽訂之前，合同當事人中的一方已經擁有了另一方所不具有的某些信息，而這些信息有可能影響后者的利益，于是占據信息優勢的一方就很可能利用這種信息優勢做出對自己有利，而對另一方不利的事情。要克服這種現象的發生，可以從兩個方面采取措施，一是信號顯示，二是信息甄別。
信號顯示。它是指占據信息優勢的一方為了把自身的某些優秀特性或自己的某些優秀品質顯示出來，不被埋沒，而通過某種方式向處于信息劣勢的一方發出市場信號以表明自己與眾不同或自己具有某種優秀品質的行為。
信息甄別。它是指在交易之前，處于信息劣勢的一方首先以某種方式給出區分不同類型的市場信號，以求獲得自己所需要的信息，借以彌補或者解決自己在交易中所處的信息劣勢的狀況。
2.1.4道德風險
道德風險產生的根源在于雙方的目標利益不一致性和信息不對稱性。要避免道德風險的產生就必須從這兩方面入手，即滿足“參與約束”和“激勵相容約束”。所謂參與約束，是指人的自身利益會影響他所采取的行動，只有當委托人能夠保證人從雇傭合同中將要獲得的預期報酬會超過人可能從其他備選的雇傭合同中獲得的收益時，人才會參與這種行動。所謂激勵相容約束，是指人在簽訂合同后，不一定會付出最大努力來履行合同，且這種偷懶行為又不能被委托者所直接觀察到。
2.2企業集團財務控制中的信息不對稱
在企業集團財務控制活動中，從控制與被控制關系來看，施控者是集團母公司，受控者是子公司；人格化后的施控者是集團母公司董事會，受控者是子公司總經理；從委托——關系看，委托者是母公司董事會，者是子公司總經理；從雙方所掌握的信息情況來看，信息優勢方是子公司總經理，信息劣勢方是集團母公司；從所追求的目標利益來看，集團母公司追求的是集團整體利益最大化，子公司總經理追求的目標是自身利益最大化，而且子公司總經理有可能實現自身利益最大化，并且同時損害集團利益（因為子公司處于信息優勢方，他擁有一些母公司所不知道的信息）。
企業集團母公司對子公司進行的財務控制實質上就是雙方進行的關于利益獲取的博弈過程，即母公司要使自身利益最大化，并要求子公司總經理圍繞這一目標進行行為選擇；而子公司總經理處于控制關系中的權力弱勢地位（屬于被控制者），就不得不服從母公司的監督與命令，同時，他又處于信息不對稱中的信息優勢地位，擁有一些母公司所不知道的相關信息，因此他又會利用私有信息追求自身利益最大化。這種相互間的利益博弈充滿了企業集團財務控制的整個過程。
3基于信息不對稱的企業集團財務控制系統設計
信息不對稱條件下，企業集團財務控制系統的內容包括兩方面，就是一要建立集團母公司對子公司的財務控制系統框架，主要表現為財務機構設置、財務控制權分配以及財務制度設計；二要在系統框架下采取適當的控制方法，實施對企業集團經營業務的實際控制，表現為確定標準、糾正偏差、衡量業績等方面。
3.1企業集團財務控制系統的基本框架
3.1.1財務控制權分配財務控制權在財務控制系統框架的三要素中居于核心地位。這是因為，財務控制權的分配直接決定財務機構的設置和財務制度的設計。集團母公司對財務控制權進行分配的目的就是要盡量減少子公司總經理擁有的可能導致其進行逆向選擇和發生敗德行為的財務權力。
企業集團財務控制權從契約的角度，可以分為剩余財務控制權和特定財務控制權兩類。集團母公司作為子公司的股東，是子公司經營風險的承擔者，也是子公司剩余收益的索取者，必然要求掌握相應的剩余財務控制權。對于特定財務控制權，集團母公司通過契約的形式授權給子公司總經理，但擁有對特定財務控制權進行再控制的權力。
3.1.2母子公司之間財務機構的設置隨著企業集團規模的擴大，以及市場競爭環境的惡化，越來越多的企業集團認識到集團內財務整合與協調的重要性，于是紛紛成立內部銀行或財務公司，以整合集團內財務資源。筆者認為，將內部銀行升級為財務調控中心將更加符合當前市場環境對企業集團財務控制工作的要求。
3.1.3企業集團財務制度設計企業集團在特定宏觀環境及自身經營管理特點的制約下，界定各成員企業財務權限、組織財務活動、協調各財務層次的權利和義務關系、選擇財務管理政策及工作規則（程序）的一整套財務規范。
企業集團財務制度的規范對象是資本運動，其實質是財務業務。在企業集團財務管理過程中，對業務的管理又是分層次的，且每一層次對財務業務的管理都是一個過程。因此，“企業集團財務制度框架是財務業務維度、控制層次維度和管理過程維度的三維交叉點的制度的集合［注1］”。如圖3-1所示。
3.2企業集團財務控制系統的三個環節企業集團財務控制機構的設置和財務制度的設計只是分別為財務控制權力的行使提供了組織保障和法律保證。對于一項具體的財務事項，企業集團母公司還必須通過具體的控制方法，才能體現其權力的存在。財務控制的方法很多，主要有預算控制、財務總監委派制、審計控制、授權控制、風險預警控制、日歷進度表控制、激勵控制、業績考核與評價等等。
3.2.1事前控制事前控制的目的是防患于未然，在經濟事項出現前就采取措施對其風險加以防范，它主要包括預算控制、風險預警控制、授權控制、激勵控制等方法。①預算控制。預算控制是指將企業集團的決策目標及其資源配置規劃加以定量化并使之得以實現的過程。②風險預警控制。風險預警控制是指控制主體根據以往歷史經驗判斷或根據基于經驗的預測模型推測出企業將要面臨的財務風險程度，并采取適當措施加以防范的財務控制方法。③授權控制。授權控制是指控制主體（施控者）通過權力下放的形式，允許控制客體（受控者）在一定范圍內代其行使某項權力的控制方法。④激勵控制。企業集團財務激勵控制就是財務控制主體根據人的需要及其特點，采取措施減少被控制者的機會主義，以最終達到企業集團控制目標的控制方法。
3.2.2事中控制事中控制就是在財務事項進行中對其進行實時監測，并且對出現的偏差及時采取措施加以糾正，以保證財務活動按預定目標運行的控制過程，它包括財務總監委派制、審計控制、日歷進度表控制等方法。①財務總監委派制。財務總監委派制是指集團母公司委派財務人員以所有者身份到子公司，以增強子公司與集團母公司目標的一致性，維護集團母公司利益的一種控制方法。②審計控制。審計控制是指根據預定的審計目標和既定的環境條件，按照一定的依據審查、監督被審計單位的經濟運行狀態，并調整偏差，排除干擾，使被審計單位的經濟活動運行在預定范圍內且朝著期望的方向發展，以達到提高經濟效益的目的。③日歷進度表控制。日歷進度表控制是為了保證某項財務總量指標的完成，將其計劃期按日歷日期劃分為若干個小階段（如一天、五天等），列出每一小階段計劃數、實際數與累計數幾欄，在控制過程中，將每一小階段的實際完成數與計劃數對比，將到本階段為止的累積完成數與計劃期總數對比，及時檢查小階段的執行情況，并采取措施保證小階段計劃完成的一種控制方法。3.2.3事后控制企業集團財務控制系統中的事后控制主要是對已經發生的財務活動進行績效考核。它既是對已發生活動的總結，也是對將要發生活動的警示。
所謂財務控制績效考核，是指在對被控制者實現財務控制主體目標的行為和所達到的結果進行審核的基礎上，與控制主體規定的標準進行比較，并對被控制者作出評價的行為過程。
對于考核子公司總經理的指標，筆者認為，應該從當前收益、安全性、未來持續獲利能力這三個方面來確定。這三個方面指標的結合使用，既考查了子公司總經理的當前業績，也激勵了其對子公司未來發展作出貢獻的積極性，同時還有利于制止信息不對稱下子公司總經理短期利益觀和局部利益觀導致的不利行為選擇。
①當前收益指標。關于績效評價中的收益指標，筆者認為，應該用調整后的經營活動現金凈流量減去投資的資本成本后的差額作為母公司衡量子公司總經理績效的標準。如果單純用經營活動現金凈流量增加值作為考核子公司總經理績效的標準，那么必然會帶來另一個問題，即子公司總經理向集團公司要資金，擴大規模，以達到這一指標的最大化。因此，必須配以相對指標，以限制這一不利行為傾向。作為投資者的母公司，投資報酬率（＝利潤／資產）是當然的選擇。但考慮到上述分析的會計利潤缺陷及貨幣時間價值，這里的“利潤”應該用經營活動現金凈流量增加值來代替，同時，這里的“資產”也應該用子公司凈資產來代替（因為集團母公司是子公司的股東）。筆者暫且將這種被替換后的投資報酬率稱為凈資產獲現率，即
因此，要合理考核子公司總經理的績效就必須將上述的“經營活動現金凈流量增加值”和“凈資產獲現率”結合起來，一同使用。
②安全性指標。鑒于子公司總經理可以控制流動負債和流動資產，采用短期償債能力指標考核其安全性方面的績效比較合適。短期償債能力指標有流動比率、速動比率和現金比率（）。但鑒于這三個指標計算中存在著重復，因此，筆者認為不能同時使用。
③未來持續獲利能力。吸收平衡記分卡的精髓，在考核子公司總經理績效時，筆者認為應從客戶關系維護、產品質量、產品創新、不斷學習等幾個方面來確定子公司總經理在保持子公司未來持續獲利能力方面的指標。
④激勵與績效的結合。根據績效考核結果對子公司總經理進行激勵，可以提高其工作積極性。站在集團母公司的角度，對子公司總經理的激勵是基于整個集團的業績，還是基于其在子公司取得的業績？如果基于整個集團的業績，這難免會使個別子公司總經理產生“搭便車”的惰性心理；如果基于在子公司取得的業績，這又會在子公司之間筑起高墻，不利于子公司間的合作（這在生產業務存在高度相關的子公司之間表現得更為明顯），也就不利于集團利益最大化的實現。因此，對子公司總經理的激勵（獎金）可以一部分基于集團業績，一部分基于其在子公司取得的業績。
4結論及有待進一步研究的問題
4.1結論企業集團財務控制是指集團母公司運用一系列約束手段和激勵措施促使子公司（總經理）完成年度預算，并最終實現企業集團財務戰略目標的管理過程。本文通過對企業集團財務控制系統的研究，得出以下結論：①信息不對稱客觀地存在于企業集團財務控制活動中。只有從信息不對稱的角度分析企業集團的財務控制活動以及進行財務控制系統設計，才能實施有效的財務控制。②企業集團財務控制活動中充滿著博弈過程。集團母公司與子公司總經理都是經濟人，都在追求自身效用的最大化。無論是集團母公司向子公司總經理發出財務指令階段，還是子公司總經理向母公司反饋指令執行情況階段都存在著母子公司間的博弈關系。③在信息不對稱下設計企業集團的財務控制系統，應從兩個方面考慮：一是要有暢通的信息傳遞通道，以保證企業集團母公司與子公司之間信息的有效溝通；二是要有有效的控制方法，使母公司能保持對子公司總經理的控制權。④建立企業集團財務調控中心，是保證各子公司獨立經營下財務信息進一步集中的表現，也是企業集團財務控制系統適應現時市場競爭環境的需要。
4.2有待進一步研究的問題由于篇幅的限制，以及筆者知識水平和時間的限制，本文還存在一些不足之處，需要進一步完善和深入，比如：①對企業集團母公司與子公司總經理之間的信息不對稱現象只進行了重點分析，不夠全面。②對企業集團財務調控中心的具體運作方式及其與其他職能部門和各子公司的業務協調關系研究不夠深入。
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