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［摘要］公司管理模式采用的是職能管理，未推行內部市場化之前的現狀:員工積極性差，吃大鍋飯，績效考核無法落實，各部門之間互相推諉等。推行內部市場化之后，以上各種問題都迎刃而解，市場占有率也逐漸上升，取得良好的效果。

［關鍵詞］內部市場化;實際應用;公司

1背景描述

1.1基本情況

(1)公司成立于2000年，是一家軟件企業。在初創時期，軟件行業剛好處于高速增長時期，公司迅速在市場占據了一席之位。隨著產業規模迅速擴大，越來越多的企業加入瓜分市場的行列。公司市場份額日益減少，管理的不規范，加劇了利潤的虧損。(2)ERP軟件產品市場需求分析。從2013—2014年期間市場占有率逐漸降低，自公司2015年引入內部市場化后市場占有率逐年增長。(3)商業模式。公司研發部門研發產品架構，銷售人員接受客戶訂單，工程實施人員到達客戶現場后根據客戶的需求，在公司原有產品架構的基礎上進行再次開發或者修改，從而達到滿足客戶個性化需求的管理軟件。

1.2公司管理現狀和存在的主要問題

第一，無計劃無預算，造成公司業績波動起伏較大，資金短缺時影響工資的發放，從而影響員工的穩定性。第二，新產品的研發能力薄弱，雖然引進了技術能力較強的研發人員，但是對此部門未制定一定的指標，故研發成果效果甚微。第三，績效管理嚴重脫離公司實際，淪為形式。第四，員工未發揮主動性和潛力，坐等吃大鍋飯。第五，部門協調困難:經常會出現一個部門人員無事可做，另外部門項目嚴重缺人。

1.3選擇內部市場化的主要原因

第一，內部缺乏競爭，活力動力不足，資源配置不合理。第二，以行政手段管理企業內部經營活動，人為因素對經營的影響較大，難以形成規范的企業經營制度。第三，缺乏有效的績效考核機制。

2總體設計

第一，應用內部市場化的目標。激活員工隊伍，創建全面預算，建立銷售、研發、實施利潤中心，完善績效激勵方案，讓員工主動降本增效，同時把市場壓力傳遞給企業內部，培養經營人才。第二，應用內部市場化的總體思路。先做組織結構調整，研發－銷售－實施相分離，把研發、銷售、實施分別轉化為利潤中心，同時在利潤中心內部進一步細化責任單元，厘清授權機制，規劃財務獨立核算系統與績效考核激勵系統，讓組織自我驅動，自主經營，有效運轉。第三，內部市場化的內容。內部市場化包括組織結構調整、細化責任單元、定價機制、授權機制、財務獨立核算系統、績效考核激勵系統。第四，內部市場化的創新。公司改革前的管理中無預算，缺乏事前規劃，經營收支完全受業務實際收款情況牽制，會不時出現資金非常充足或者資金短缺而造成無法支付貨款的情況等。現在通過內部市場化，各個部門劃分好各自的利潤中心，結合更新后的績效考核政策做好跟現實更接近的全面預算。讓員工成為利潤中心，為了完成利潤指標多拿獎金，各利潤中心必然主動降本增效，從而使管理會計驅動公司做組織與管理變革，直接為企業創造利潤。

3應用過程

3.1變革前后組織架構變化

(1)變革前組織架構:實行總經理領導的職能中心制，如銷售中心、實施中心、研發中心及后勤等。(2)變革后組織架構:將銷售轉化為利潤中心，生產利潤中心整合為實施、研發，主要是涵蓋成本管理的環節，更有利于降低成本，后期會在銷售利潤中心與生產利潤中心進一步細化二級利潤中心，打破了各自為政的現象，精細核算每個部門甚至到每個員工的利潤和成本。

3.2參與部門和人員

公司所有部門和人員都參與，新增兩個部門:運營管理部和預算管理委員會。

3.3實施內部市場化的資源、環境、信息化條件

第一，需要管理層尤其是總經理的高度支持，一般總經理對此的認識程度，直接影響著公司政策的執行深度，從而關系著公司發展的成敗。第二，實施后公司會在銷售利潤中心與生產利潤中心下級進一步細化二級利潤中心，精細核算每個部門的利潤與成本，甚至精算到每個員工。對此公司根據核算、考核及細分化的要求自行開發相應的ERP軟件。

3.4實施內部市場化的具體步驟、利潤中心授權

第一，成立內部市場化實施小組，由總經理擔任組長，各事業部經理擔任組員;成立運營管理部，處理內部市場化變革日常事物。第二，銷售利潤中心可以按客戶行業性質進行細分，劃分為化纖利潤中心、珠寶利潤中心、服飾利潤中心等;生產利潤中心根據工作內容不同細分為研發中心部和工程實施中心。第三，對銷售與生產內部市場化定價，根據每家客戶需提供工作量及需安排人數的多少來進行定價。第四，建立一套管理會計報表，用來獨立核算各級利潤中心經營狀況，同時確立銷售利潤中心收入確認標準:合同額及回款額;確立生產利潤中心收入確認標準:回款、項目開發或實施的完成進度。第五，建立利潤中心計劃預算，按年做預算，分解到季度計劃、月計劃。利潤中心計劃及預算需包括收入、成本、費用、利潤及實施計劃，含關鍵業務指標、業務策略、業務資源投入等，經公司批準后實施。第六，建立利潤中心有效績效考核激勵計劃，按月考核，按月兌現，激勵員工，提升積極性。第七，利潤中心應根據企業業務性質、業務規模及流程建設、風險把控能力、員工職業能力等進行綜合授權，能控制風險的業務應盡量授權利潤中心。

3.5在實施過程中遇到的主要問題和解決方法

內部市場化，將銷售與生產轉化為利潤中心，定價是關鍵。鑒于內部定價基本無市價格做參考，如何評判銷售與生產各環節的價值貢獻度最為重要，這就需要運營管理部召集銷售、生產、財務、公司管理層等相關人員集中商討如何定價，在歷史數據與價值貢獻度基礎上共同商定價格，直到各利潤中心達成一致。

4取得成效

第一，應用內部市場化。公司2015年營業收入比2014年同比增長8.30%，2016年營業收入比2015年同比增長18.66%。2015年利潤比2014年同比增長92萬元，2016年利潤比2015年同比增長285萬元。2015年實施內部市場化后，逐漸減少了虧損金額，并于2016年實現了扭虧為贏。第二，對解決公司管理問題情況的評價。有效地解決了公司員工積極性不高，各自為政，員工對成本與浪費漠不關心的狀況，成功建立讓員工主動降本增效的機制，激發員工潛力與積極性。第三，對支持制定和落實戰略的評價。有利于員工主動降本增效，有效績效考核機制的推進讓研發人員主動開發符合市場需求的產品。第四，對提升單位管理決策有用性的評價。有利于管理層能一目了然哪些部門哪些人哪些產品能給公司帶來價值，反之不能帶來價值的產品及人員采用優勝劣汰政策進行考核，從而可以配置優質資源最有競爭力的產品、客戶及員工，推動后進部門改進發展。第五，對提高單位績效管理水平的評價。有利于績效考核激勵科學落地，通過各項貢獻指標衡量各部門和員工對公司的價值。

5經驗總結

第一，實施內部市場化的基本應用條件。首先需要總經理的高度支持，這是企業管理變革的領頭羊。第二，內部市場化成功應用的關鍵因素包括:公司管理層的支持、全面預算的推進、科學的定價，具有有效的績效激勵方案。第三，對改進相關管理工具方法應用效果的思考。在應用過程中，預算編制、利潤中心的劃分、授權機制、績效考核機制等每一環節都必不可少也同等重要，任一環節都不能流于形式或是光有政策而不落地，否則效果就會降低甚至無任何效果。第四，內部市場化在應用中的優缺點。優點是通過有效的績效考核政策調動員工積極性，打破大鍋飯，使每個員工與公司融為一體，給公司創造更高的價值。缺點在于需要增設運營管理部及預算管理委員會，投入更多的人力加大公司一定的人力成本。定價成了最核心關鍵點，定價是否合理公平直接影響每個部門的貢獻。第五，對發展和完善內部市場化實施的建議。首先要改變集權式的管理模式，認同內部市場化的推廣，強化企業文化建設。深化細化資金預算編制，重點研究收入、成本、負債等對經營的影響。第六，對推廣內部市場化實施的建議。對企業而言，財富最大化是企業管理的最終目標，節約成本費用就是其中一種可以自我管理的方法，從公司推廣內部市場化前后的財務數據來看，作用是顯而易見的。內部市場化還是很值得各行各業企業學習和推廣的。

參考文獻:

［1］榮金昌.企業內部市場化管理中的定額管理探究［J］．財會學習，2018(2):115.

作者：李小露 單位：杭州優時軟件有限公司