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摘要：對于如何解決我國民營企業(yè)的“短命”問題，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)、管理學(xué)界的專家學(xué)者們始終給予廣泛關(guān)注；同時，如何延長民營企業(yè)的“壽命”，更是眾多民營企業(yè)投資者和經(jīng)理人十分關(guān)切的現(xiàn)實問題，他們則更希望專家學(xué)者們能夠幫助企業(yè)查找病因，對癥下藥，從根本上解決問題。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；財務(wù)管理問題；對策

一、民營企業(yè)財務(wù)管理存在的問題

1.財務(wù)管理戰(zhàn)略意識不足。首先，我國許多民營企業(yè)對企業(yè)戰(zhàn)略管理的理解和認(rèn)知僅僅停留在紙面上，沒有把財務(wù)管理戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，使其在企業(yè)戰(zhàn)略中缺位。其次，沒有把財務(wù)管理作為管理職能來對待，只把它作為手段。財務(wù)管理是企業(yè)的重要管理職能，在企業(yè)的經(jīng)營活動中具有綜合性的作用，如果只把財務(wù)管理作為一項管理手段，顯然會人為地割裂財務(wù)管理與其他管理職能的有機聯(lián)系。再次，企業(yè)的財務(wù)管理只有直接目的，沒有明確的管理目標(biāo)。所謂直接目的，就是在追求利潤最大化的前提下看住錢。我國很多民營企業(yè)管理者理財素質(zhì)不高，特別是在那些從小作坊式的“家族”發(fā)展成“公司”的企業(yè)里，創(chuàng)業(yè)者的現(xiàn)金交易意識遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于財務(wù)管理意識，派不懂財務(wù)的親屬參與財務(wù)部門的管理工作或直接擔(dān)任現(xiàn)金出納員的現(xiàn)象比比皆是。在這樣的企業(yè)里，財務(wù)管理戰(zhàn)略無從談起，財務(wù)管理目標(biāo)自然無從建立了。民營企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略意識不足的根本原因在于企業(yè)自身存在的制度缺陷。我國民營企業(yè)的一般特點是規(guī)模小、起點低，采用作坊式或家族制管理模式，現(xiàn)代企業(yè)制度尚未建立或完善。這樣的企業(yè)，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)高度集中，管理理念落后，缺乏成長意識，財務(wù)管理戰(zhàn)略意識差就不足為奇了。

2.財務(wù)關(guān)系管理觀念不強。第一，不了解企業(yè)的財務(wù)關(guān)系。企業(yè)財務(wù)關(guān)系，實際上是企業(yè)在組織財務(wù)活動的過程中，由于與有關(guān)利益各方的關(guān)聯(lián)關(guān)系集中體現(xiàn)出來的經(jīng)濟(jì)關(guān)系。財務(wù)管理活動只不過是財務(wù)管理的表象，而財務(wù)關(guān)系才是財務(wù)管理的本質(zhì)。不了解企業(yè)的財務(wù)關(guān)系，就不會知道其利害所在。第二，以簡單的人際關(guān)系、往來關(guān)系代替財務(wù)關(guān)系。企業(yè)生存，需要與內(nèi)外部相關(guān)方面建立多層次的社會關(guān)聯(lián)關(guān)系，財務(wù)關(guān)系是這些社會關(guān)聯(lián)關(guān)系中的基礎(chǔ)關(guān)系和核心關(guān)系。由于很多民營企業(yè)不了解什么是企業(yè)的財務(wù)關(guān)系，更不知道如何處理企業(yè)的財務(wù)關(guān)系，如產(chǎn)品銷售的爭取訂單、銷貨款回籠，全靠人際關(guān)系來維持。第三，不知道如何調(diào)整財務(wù)關(guān)系。民營企業(yè)作為真正意義上的財務(wù)主體，始終存在著與利益關(guān)系人之間的矛盾和沖突，協(xié)調(diào)這種矛盾和沖突，就需要不斷調(diào)整企業(yè)的財務(wù)關(guān)系。民營企業(yè)的財務(wù)關(guān)系管理觀念淡薄的根本原因是在財務(wù)管理理念上存在誤區(qū)。這個誤區(qū)產(chǎn)生的原因有兩個：一是傳統(tǒng)財務(wù)管理理論的誤導(dǎo)，傳統(tǒng)的財務(wù)管理理論偏重于數(shù)量和技術(shù)層面的分析和研究，缺乏對制度和財務(wù)關(guān)系層面的研究；二是企業(yè)對財務(wù)管理本質(zhì)的認(rèn)識偏頗，只是把財務(wù)管理看作是對企業(yè)財產(chǎn)物資的管理。

3.財務(wù)活動管理控制不嚴(yán)。民營企業(yè)財務(wù)活動管理控制不嚴(yán)的根本原因是人為控制。我國絕大多數(shù)民營企業(yè)對企業(yè)財務(wù)活動的管理控制思路與方法大同小異，由于害怕企業(yè)財物失控或流失，大多采取自家人控制、親人控制、家族人員控制的方法，不自覺之中就將企業(yè)的財務(wù)活動管理屏蔽在企業(yè)的管理和監(jiān)督體系之外。缺少監(jiān)督機制的財務(wù)活動難免漏洞百出。

4.資金運動管理方法不當(dāng)。企業(yè)的財務(wù)管理，實際上是對企業(yè)資金運動全過程的管理，資金運動管理的目標(biāo)是資金效益最大且風(fēng)險最小。由于功利性經(jīng)營思想的影響和作用，盲目追求短期經(jīng)營效益，無論對外投資還是日常經(jīng)營，經(jīng)常是急功近利、不計風(fēng)險，導(dǎo)致企業(yè)財力分散、財務(wù)風(fēng)險可能隨時發(fā)生。民營企業(yè)資金運動管理方法不當(dāng)?shù)母驹蚴琴Y金運動管理目標(biāo)不明確。絕大多數(shù)民營企業(yè)在其生產(chǎn)經(jīng)營活動中，把對資金的占有量作為顯示實力的重要標(biāo)準(zhǔn)，而對資金運動的增值性理解不夠，導(dǎo)致資金運動中的資金使用效益不高甚至引發(fā)財務(wù)風(fēng)險。

5.財務(wù)風(fēng)險管理措施不利。一是財務(wù)風(fēng)險識別的能力不強。很多民營企業(yè)不僅對可能發(fā)生的財務(wù)風(fēng)險不能做出正確判斷，甚至對已經(jīng)發(fā)生的財務(wù)風(fēng)險也不能識別或進(jìn)行了錯誤識別。二是度量財務(wù)風(fēng)險的方法不多。財務(wù)風(fēng)險大小的度量結(jié)果，可以直接決定企業(yè)對風(fēng)險的態(tài)度和決策結(jié)果。大多數(shù)民營企業(yè)對財務(wù)風(fēng)險的度量，只是應(yīng)用直接利用財務(wù)報表數(shù)據(jù)簡單計算的杠桿分析法，但杠桿系數(shù)與風(fēng)險大小的邏輯關(guān)系不清，有時甚至?xí)霈F(xiàn)背離的現(xiàn)象。

二、提高民營企業(yè)財務(wù)管理有效性的對策

1.制定財務(wù)管理戰(zhàn)略。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)健康成長的總體謀略，財務(wù)管理戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的職能戰(zhàn)略，它服從于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的總體目標(biāo)。因此，民營企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不僅要包括財務(wù)管理戰(zhàn)略，還要以財務(wù)管理戰(zhàn)略為核心拓展企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)容，以便建立真正以財務(wù)管理為中心的企業(yè)管理體制和企業(yè)成長機制。

2.理順企業(yè)財務(wù)關(guān)系。一是以誠實守信的態(tài)度維護(hù)企業(yè)與政府的財務(wù)關(guān)系。維護(hù)企業(yè)與政府的財務(wù)關(guān)系，企業(yè)要了解、熟悉、掌握和運用政府制定的各項經(jīng)濟(jì)社會的游戲規(guī)則，在守法經(jīng)營的前提下開展企業(yè)活動。二是以合作雙贏的意識處理企業(yè)與其他市場經(jīng)濟(jì)主體的財務(wù)關(guān)系。民營企業(yè)應(yīng)以合作雙贏的意識處理與其他市場經(jīng)濟(jì)主體的財務(wù)關(guān)系，這其中包括企業(yè)的銀企關(guān)系和客戶關(guān)系。三是以企業(yè)文化為紐帶改善企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)關(guān)系。處理好內(nèi)部財務(wù)關(guān)系，對于規(guī)范企業(yè)內(nèi)部各部門的管理行為、提高企業(yè)內(nèi)部各部門的管理水平、發(fā)揮財務(wù)管理職能對其他管理職能的制約作用、真正建立以財務(wù)管理為重心的企業(yè)管理體系，具有積極的引導(dǎo)作用。

3.規(guī)范財務(wù)管理活動。第一，重建財務(wù)管理規(guī)章制度體系。一是建立基礎(chǔ)性財務(wù)管理制度；二是建立執(zhí)行性財務(wù)管理制度。在制定財務(wù)管理制度時，首先應(yīng)該規(guī)定企業(yè)各所有者的財務(wù)管理權(quán)限和義務(wù)，使其成為遵守企業(yè)財務(wù)管理規(guī)章制度的帶頭人；其次應(yīng)當(dāng)遵循強制性、針對性和可操作性原則，強化監(jiān)督機制，制定相應(yīng)的考核制度。第二，加強財務(wù)管理人員隊伍建設(shè)。首先，民營企業(yè)老板必須下放財務(wù)管理權(quán)限，放棄對財務(wù)人員的直接控制，賦予公司財務(wù)人員獨立工作的權(quán)力。其次，要明確財務(wù)人員的工作職責(zé)，形成權(quán)責(zé)對等的財務(wù)人員管理機制。第三，堅持開展財務(wù)人員的輪崗、培訓(xùn)活動，使他們熟悉整個企業(yè)的財務(wù)工作流程，全面提高業(yè)務(wù)素質(zhì)，以此來減少財務(wù)人員的流失。第三，加強成本管理。由財務(wù)部門會同生產(chǎn)、技術(shù)工藝、質(zhì)量、研發(fā)、采購、人事等多部門建立標(biāo)準(zhǔn)成本體系。將標(biāo)準(zhǔn)成本按照項目進(jìn)行分解，落實到具體部門、人員，保證實際成本在標(biāo)準(zhǔn)成本的合理控制范圍內(nèi)。

4.加強資金運動管理。一方面，根據(jù)企業(yè)多元化發(fā)展的格局，建立集團(tuán)化財務(wù)管理運營模式，組建模擬集團(tuán)化管理的財務(wù)中心。集中管理、統(tǒng)一調(diào)配企業(yè)資金，強化資金監(jiān)管，保證子公司的所有資金循環(huán)過程置于集團(tuán)的有效監(jiān)控之下，防止資金的外流及沉淀風(fēng)險。另一方面，明確基于產(chǎn)權(quán)關(guān)系的利益分配機制。必須切實維護(hù)公司完整的財產(chǎn)所有權(quán)，保證公司的財產(chǎn)和各項權(quán)利不受任何機構(gòu)、組織和個人（包括公司的出資者）的侵犯。

5.合理控制財務(wù)風(fēng)險。第一，提高風(fēng)險意識。財務(wù)風(fēng)險存在于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，任何環(huán)節(jié)的工作失誤都會給企業(yè)帶來財務(wù)風(fēng)險。基于目前風(fēng)險意識淡薄的現(xiàn)實情況，民營企業(yè)高層管理人員應(yīng)定期進(jìn)行風(fēng)險意識培訓(xùn)，積極向風(fēng)險管理較好的企業(yè)學(xué)習(xí)，努力提高風(fēng)險意識，并能夠貫徹于整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的始終。第二，構(gòu)建風(fēng)險預(yù)警體系，加強財務(wù)風(fēng)險管理。若要有效控制風(fēng)險，必須對財務(wù)風(fēng)險相關(guān)的各種征兆進(jìn)行正確識別。要及時識別財務(wù)風(fēng)險，必須建立一套反應(yīng)靈敏的企業(yè)財務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)。第三，提高財務(wù)決策的科學(xué)化水平。為防范財務(wù)風(fēng)險，在決策過程中應(yīng)充分考慮影響決策的各種因素，采用定量分析與定性分析相結(jié)合的方法，并運用科學(xué)的決策模型對各種可行方案進(jìn)行決策，切忌主觀臆斷，使產(chǎn)生失誤的可能性大大降低，從而可以防范因決策失誤所帶來的財務(wù)風(fēng)險。

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作者：宋紅爾