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一、國有商業銀行組織機構改革

國有商業銀行分支機構眾多、員工人數多，而點均、人均指標較低。如中行的員工人數是招商銀行的11.46倍、民生銀行的41.22倍；其人均利潤在四大國有商行中最高，卻僅為招商銀行的47.52%、民生銀行的25.75%。而民生、中信實業和浦發銀行的人均利潤均為建行的10倍以上。從我國目前的實際情況看，進一步撤并分支機構、分流人員難度較大。應考慮到社會和行業穩定等因素，分步推進，逐步提高點均和人均指標。

1、強化組織架構。強化組織架構可從縱橫兩方面考慮。縱向方面應縮短經營決策者與市場的距離和經營管理的半徑。總行下面可根據區域經濟金融的總量，在省會城市和經濟金融比較發達的地級市設中心城市分行，在中心城市分行下面設支行。總行直管中心城市分行，中心城市分行直管支行。橫向設置可引入業務單元，建立責權利統

一、集約化經營、垂直化管理的組織架構。

2、通暢業務流程。要在梳理原有業務流程的基礎上進行優化和升級，實現相關業務流程的整合。可運用JH矩陣原理對產品的生命周期和經營管理活動周期進行分析研究，找出周期內各個環節存在的風險點，從而在業務操作流程上采取相應措施，有效防范和控制風險。

3、深化人事與激勵約束機制改革。應逐步按市場化原則配置人力資源，增強員工自我提高的內驅力；按照股份制商業銀行的要求轉變員工思想觀念，把原來對國家所有者的虛化意識轉變為股東對股份制商業銀行的真實制約上來。指導員工搞好職業生涯設計，分層、分類對員工進行綜合培訓和技能培訓。

二、國有商業銀行的風險控制

近年來，國有商業銀行內部風險控制有所強化，但騙取、拖欠銀行貸款和逃廢銀行債務現象還時有發生。內部案件的增長態勢雖有所抑制，但發案率還比較高。要提高“內控”能力，必須完成三個轉變。

1、是從控制經營和管理活動中的事向控制經營和管理活動中的人轉變。按科學發展觀的要求，正確處理發展與風險防范的關系，牢固樹立穩健和審慎高于一切的核心價值觀，通過一定方式和手段促使相關人員按照具體的規則和要求來完成自己的職業行為。

2、是從控制經營和管理活動的結果向控制經營和管理活動的過程轉變。從制度規定、崗位制約、流程要求、操作規范、動態監測等方面加強對風險的控制。在重點控制信貸風險的同時，還必須控制好銀行的經營和管理活動中的其他風險。

3、從注重制度建設向注重制度建設與注重內控架構轉變。

一、二級分支行要在橫縱橫兩個方面，分離和明確各個部門在不同方面對風險控制的不同職責，細化和完善橫向與縱向相互監督制約的關系。確定各崗位的職責、操作標準和行為規范，對所有員工加以約束和引導。

三、國有商業銀行的重組

1、財務重組。一要按市場化原則加快處置長期閑置的固定資產和抵押資產等，過程要公開透明，監督稽審要到位。二要盡量壓縮非生息資產，細化管理成本核算，按部門、按人頭計算和分攤管理成本。三要加強產品定價的基礎工作，規范產品定價的程序。四要優化資源配置，從虧損、低效、高風險和沒有發展空間的地區、部門和產品逐步退出，向有戰略發展空間的地區、部門和產品傾斜。

2、業務重組。首先要服務于經濟增長方式的轉變，調整好業務結構，強化和鞏固各行的優勢業務；發展特色業務，培育和形成新的業務優勢，避免業務均衡化和趨同化。其次要重點發展中間業務。加大金融創新力度，規范中間業務收費，提高中間業務收入占比。三要加快電子銀行業務的發展、創新和推廣，滿足客戶個性化、電子化、安全快捷的服務需求。

3、組織重組。一是分支機構設置向經濟發達地區和城市集中，設“總行—中心城市分行—支行或辦事處”三大經營層面，提高市場反應力。二是業務部門按事業部制設置。可分設個人銀行業務和公司銀行業務；在之下設置相關的事業部，實行垂直管理。三是中心城市分行對基層行處實行扁平化管理。應將信貸業務審批和拓展、維護區域內大中公司客戶等上收到中心城市分行，并由中心分行對基層行處實行直接管理。