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信息科技治理是通過建立完整的管理組織架構、完備的制度和流程，確保組織的信息科技投資和信息化實施，在控制風險并滿足合規性要求的前提下，支持業務目標，支撐業務發展，最終實現信息科技的商業價值。根據集中化經營、集約化管理和可復制的特點和要求，跨國區域銀行以子公司牌照和身份對下轄跨國二級分行進行集中管理和運營。

一、跨國區域銀行信息科技治理的特點

跨國區域銀行由于組織架構和經營模式的特殊性，信息科技治理工作從組織、制度、流程、標準到績效等維度也相應具有自身的特點。作為一家跨國區域銀行，其所轄跨國二級分行可能在財稅政策和監管規定上各不相同，諸如分布在美洲和亞太地區國家；也包括同處監管環境類似、甚至使用相同貨幣但又各自存在一定差異的歐盟地區國家。不同地區、不同國家的金融監管要求各異、會計核算準則和稅收政策不盡相同，結合當地實際的政經環境，兼顧經營規模和前瞻性考慮，合理布局、進行有針對性的信息科技體系建設是必然的選擇。構建具有跨國區域銀行自身特色的治理框架，是一項頗具挑戰性的工作。

二、跨國區域銀行信息科技治理的難點

筆者曾任職于某一地處美洲地區的商業銀行，由于其特殊的監管和財稅政策，無法部署和使用集團總公司標準的全球化系統，而只能是和當地其他大多數中小規模外資商業銀行類似，通過租賃使用當地的系統開展銀行主營業務。由于系統和業務對標集團總公司存在較大的脫節情況，以及本地人員對于系統的可操作范圍過大、權限過高和管控顆粒度不夠，再加上操作流程規范的缺失，曾出現過由于網銀前端沒有并發處理機制導致重復扣賬，后臺業務人員不通過反向沖正交易進行修正，而是直接篡改刪除后臺數據庫記錄的情況；還出現過由于重要生產系統版本管理不規范，導致系統版本更新錯誤，隨后發生重大生產事故險些造成銀行金融資產嚴重損失的情況；業務連續性計劃（BCP），本應包含和涉及多個部門，卻一度僅單獨由IT部門制定和牽頭實施，而其本質僅是一個網絡和系統級別的災難恢復計劃（DRP）而已。類似獨立使用本地業務系統、嚴重依賴當地IT廠商的跨國二級分行，在信息科技治理方面有可能存在諸多問題，例如組織不合理、制度不規范、流程不嚴謹、標準不到位以及績效不落實等。對于部署和使用了集團總公司標準全球化系統的跨國區域銀行或者二級分行來說，雖然可以通過參照集團內信息科技體系的組織架構、制度流程規范和績效考核標準，制定和建設自己的信息科技治理框架，但依然存在一些問題。跨國區域銀行（以下簡稱“管轄行”）突出集中管理和運營職能，對所轄跨國二級分行（以下簡稱“二級行”）的業務發展負責，同時開展自營業務。雖然管轄行以及包括二級行在內的各機構在業務范圍上可以保持一致，并且業務模式也是分級管理，但受制于統一系統架構以及出于安全機制方面考慮的限制，各二級行同管轄行在系統架構中均為平級機構，管轄行對于本部和二級行的機構管理、用戶管理在日常系統操作中流程復雜繁瑣，業務模式的分級管理未在系統中有相應體現，帶來諸多問題：管轄行團隊在同一系統中不斷通過頻繁切換多個用戶以實現針對不同二級行的授權和審核等管理職能；針對業務管理范圍內各二級行的業務數據無法直觀有效地查看和監控，只能通過被動接受分行上報或者總部下傳方式獲取，準確性和有效性大打折扣，從而影響真正通過科技手段實現集約化管理和風險控制。此外還存在但不限于信息科技體系的不健全、信息科技人員的多崗兼職甚至缺失以及信科隊伍建設的不穩定性等問題，對管轄行的信息科技治理工作也造成一定的困難。

三、相關建議

結合以上特點與難點，筆者針對如何構建具有跨國區域銀行自身特色的治理框架，有效提升信息科技治理能力，結合具體實踐提出以下幾點建議。

1.打造自上而下金融科技重要性認知的價值體系信息科技治理相較信息科技管理所產生作用的不同在于信息科技管理要“做正確的事”，而信息科技治理要“正確地做事”。因此，部署在海外的商業銀行除具備必要的國際化視野，還需要具備與時俱進的金融科技素養和觀念，否則科技引領、創新驅動就是偽命題，更談不上如何正確地做事。引用螞蟻金服總裁胡曉明在某次媒體采訪時所說的話，在這里不一定十分恰當，但現實確實如此：“很多銀行都在標榜自己是科技金融機構，我去他們行里和他們開會，他們所有的排序就是行長、副行長、辦公室、公司業務部、零售業務部、風險管理部、機構投資部，科技部排在最底下。號稱自己是科技創新的銀行，科技部門都沒有聲音，而且被定義為二級部門，有時候甚至是三級部門……”除了有別于總部集團規模和級別，分支機構的信息科技治理工作往往不盡如人意，很大程度還取決于上級機構決策治理的傳導和穿透力、本級機構決策層的認知和重視程度等因素，此為信息科技治理的根本和前提。

2.完善細化覆蓋全生命周期的IT制度和流程體系信息科技治理本身具有“控制”和“引導”兩層含義，制度建設既是這兩層含義的具體體現方式，也是信息科技治理的側重點和規范管理的依據。如何“正確地做事”，需要有清晰明確的界定，什么可以做，什么不可以做。相應的，依據制度建設的管理流程，越是缺乏透明度，就越少有人會遵循它；特殊化的處理越多，對于治理能夠成功的信心就越少；信心越少，按照規則去執行的意愿也就會越弱化；特殊化處理和不透明的治理會在信息科技治理的有效性上產生一個向下的螺旋。因此，對于項目管理、信息安全管理、數據管理、運維管理和供應商管理等方面，需著力構建和完善相應的IT制度流程體系，覆蓋全生命周期，助力精細化管理。

3.建立科學有效并切實可行的IT風險量化指標體系安全生產無小事，生產事故作為“一票否決權”的關鍵考核指標，屬于不可觸碰的紅線，因此風險控制是信息科技治理的基本任務。除了用制度和流程管理代替“人治”，針對具體和關鍵的信息科技風險指標，還需要建立包括全面的計量指標范圍、合理的指標閾值設定和完善的監測機制在內的信息科技風險量化指標體系，確保風險可識別、可量化和可監控，以便配合及時的風險報告、處置機制，有效緩釋信息科技風險影響，提高信息科技運維治理和管控能力。

4.落實可度量并且可操作的績效評估體系績效無法度量也就無從管理,信息科技的激勵和約束治理必不可少。從成本與效益、人才與創新以及業務服務與客戶服務等維度出發，通過采取定性和定量的指標結合、階段性定期績效考核反饋和雙向考核機制，使得信息科技人員在定位清晰、守土有責的前提下，鼓勵全面下沉支持業務發展，同時配套設計符合信息技術專業特點的職業發展規劃，拓展職業發展空間和上升通道，充分調動信息科技人員的創新力和積極性，在確保科技隊伍穩定的同時，全面提升IT管理能力，實現信息科技的商業價值。

5.引入區塊鏈技術，打造準“去中心化”概念的信任體系利用區塊鏈技術的分布式數據存儲、共識機制和不可逆等特點，可以探索在管轄行與二級行以用私有鏈方式、在管轄行間用聯盟鏈方式，構建點對點的準“去中心化”信任體系平臺，解決管轄行與二級行、管轄行與管轄行之間的關鍵保密級文件、數據、資金結算交易和清算交易的安全傳輸，進一步提升效率、加大操作風險和系統風險的管控力度，并且更好地滿足合規、實時性等要求。此外，還可以結合智能合約等技術，做好外包供應商的治理與管控，合規有效地處理內外部交易，提升交易的安全性，減輕內外部交易合規檢查和監管的壓力。

6.優化系統架構，建設區域銀行級別的層級管理體系在現行系統架構和運維模式下，嘗試構建集團總部標準系統平臺與管轄行之間的區域管理平臺。以點帶面，在完備的機構、用戶以及角色管理建設的基礎上，引入“單點登錄+區域銀行管理和業務協作”的大數據平臺和云平臺，實現一點接入，訪問多個業務和管理系統平臺數據，并配合前文所述的區塊鏈技術，進行授權審核類交易、貸款額度動態管控交易，嘗試解決管轄行代做、一套人馬多個用戶在不同業務系統中頻繁切換的業務痛點，切實保障業務管理的信息科技支撐和引領作用。此外，針對其他具體的IT投資決策、數據信息安全和IT審計等相關的治理工作在此不逐一論述，但仍需作為信息科技治理工作內容的重要組成部分加以重點關注。綜上所述，管轄行信息科技治理工作有其自身的特點與難點，利用科學的方法論并結合切實可行的管理和技術手段，治理工作的落地以及所帶來的顯著效果，必將在當前數字化大變革的時代背景下，實現可持續、跨越式發展的目標。

作者：魏來 單位：中國銀行有限公司