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摘要文章對當前固有商業銀行內部客戶流程存在的新問題進行了分析，并提出內部客戶流程再造的策略和建議。

關鍵詞固有商業銀行；內部客戶；流程再造

近年來，我國國有商業銀行掀起了一場業務流程再造運動。大多數銀行在外部客戶流程再造方面取得了斐然成績，但是，他們卻經常忽略內部客戶流程再造，這使國有銀行在進行主要針對外部客戶流程再造的努力之后，銀行效率的改善進度開始停滯不前。為了持續提高銀行核心競爭力。文章提出當前國有商業銀行內部客戶流程存在的新問題，并提出針對內部客戶流程再造的策略和建議。

一、概念

一個完整的商業銀行業務流程可以分為直接創造價值的針對外部客戶的服務流程和為直接創造價值活動服務的內部客戶服務流程(也稱為后臺支持流程)。其中，內部客戶服務流程可根據各項管理活動分為綜合管理流程、計劃財務流程、風險管理流程、產品開發流程等等。銀行內部業務流程再造(BusinessProcessReengineering，簡稱BPR)就是針對銀行競爭環境和內部顧客需要的變化，對內部業務流程進行“根本性的重新思索”和“徹底的重新設計”，再造新的業務流程，以求在速度、質量、成本和服務等各項當代績效考核的關鍵指標上取得顯著的改善。

二、存在的新問題

當前，國有商業銀行內部客戶流程存在的新問題主要是：

(一)對內部顧客重視不夠

國有商業銀行非常重視能帶來直接效益的外部客戶，但是，對于內部顧客工作得到配合的程度往往關注不夠。事實上。內部顧客也是上帝。因為購買行為是一個在消費中尋求尊重的過程，員工在經營中的參和程度、積極性和工作上得到同事配合的程度，很大程度上影響著顧客滿足度。聯邦快遞也認為：“無法想象一個連內部顧客都不滿足的企業，能夠提供令外部顧客滿足的服務?！彼麄儼l現，當其內部顧客的滿足率提高到85％時，公司的外部顧客滿足率則高達95％。

(二)業務流程片段化

在合作上，國有銀行普遍存在流程整體性不強的新問題。由于強調專業化的職能分工，國有銀行不但部門多，而且各部門只做一項工作，因此各部門又是其他部門的顧客。尤其為了收集、統計和分析信息及數據，部門間經常需要其他部門的幫助來提高分析和決策的效率。但銀行各部門在審閱業務流程時，往往只重視檢查單個部門或業務條線內的流程是否合理，而不關注其他部門的流程情況，不去考慮數據是否可以共享，工作是否可以合并。由于部門和條線間業務交叉少，彼此工作缺少銜接和協調，存在重復和沖突，出現了流程分工過細、追求局部效率、流程環節冗長、部門壁壘森嚴的現象。

(三)組織結構形式不靈活

國有商業銀行員工人數雖多，但是組織結構形式隨市場調整的靈活性較差。國有商業銀行業務部門人員的工作時間分配中，有相當一部分時間用于錄入數據、統計制表、分析、內務等綜合和文件管理工作，但國有商業銀行大多沒有整合這類簡單重復工作到某個部門或信息中心集中處理，也沒有增加這類部門的人力支持，這勢必影響客戶經理走訪客戶和營銷的時間，影響了業務人員營銷潛力的發揮。尤其對于信貸經營部門來說，由于閉門造車，沒有足夠的時間及時、動態地了解企業情況，信貸風險變得更大。

三、策略和建議

針對上述分析。筆者提出銀行內部客戶業務流程再造的策略和建議如下：

(一)建立全員客戶化機制

所謂全員客戶化是指將銀行的外部客戶和內部員工同視為銀行的客戶，以客戶化的思想去指導內部員工的行為，使得員工活動和客戶活動有機地結合在一起，既提高了員工內部工作效率，也提高了服務外部客戶的效率。我們認為銀行需要內外顧客滿足相統一，這是以客戶為中心的深層熟悉。

全員客戶化是一整套客戶服務機制，它的核心是客戶化激勵制度。所謂客戶化激勵制度是指貫穿客戶需求滿足全過程的、有利于促進全員客戶化的激勵制度，包括和客戶“理性”特征對應的合理的利益激勵制度、評價激勵制度、學習激勵制度等。通過客戶化激勵制度將創造出一個“全員客戶化”的環境氣氛，即鼓勵員工按提高顧客滿足程度的思路行事，并把顧客的滿足感作為考核員工績效的重要指標，從而建立銀行“優質服務型”的競爭優勢。通過激勵制度，可以將全員客戶化落到實處并支撐其有效運作。例如客戶被激勵積極提供信息，積極參和銀行業務的改進和創新過程；銀行第一線服務人員被激勵更有效地收集信息，改進客戶投訴和建議的響應方式，關注普通客戶的深度需求；銀行的內部員工被激勵保證信息的記錄和共享，保證需求信息傳遞的效率，提供及時響應；另外，內部員工之間將被激勵形成良性反饋循環，通過客戶化建立一個溝通的渠道，共同對銀行提供的產品和服務提供積極的改進。