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實施客戶經理制是一項復雜的系統工程，是以客戶為中心、以市場為導向、以效益為目標的集中體現，需要從“銀行再造”的高度來認識。銀行再造中流程再造包括后臺業務系統的集中、外移，前臺以客戶為中心經營模式的建立，電子銀行分銷渠道對傳統銀行網點、客戶經理的補充、整合，客戶關系管理，集約化經營等等。相對于銀行再造的其他內容，客戶經理制由于更能體現銀行追求價值最大化的核心理念，更能突出客戶價值導向的特征，再加上它是一個外向、開放的系統，富于人文色彩，所以，客戶經理制不僅成為了商業銀行市場營銷和客戶拓展的主要經營模式，同時客戶經理隊伍建設在商業銀行經營管理中也起著舉足輕重的作用。

1客戶經理制是對“客戶中心論”的有力詮釋

在西方“以客戶為中心”經營理念的形成，大約走過了一個多世紀的發展歷程。第一階段“產值中心論”：在社會化大生產初期，賣方市場，產品供不應求，制造業處于鼎盛時期，企業只要生產出產品就不愁賣不出去；第二階段“銷售額中心論”：產品的大量積壓使企業紛紛摒棄了以產值為中心的觀念，開始關注銷售額，一方面對外強化營銷，一方面對內嚴格質量管理；第三階段“利潤中心論”：質量競賽和高促銷雖然使企業的銷售額不斷增長，但也使企業的成本大幅攀升，利潤不斷下降，于是企業又將管理的目標移向了以利潤為中心的成本管理；第四階段“客戶中心論”：由于以利潤為中心的管理往往過分強調企業利潤和外在形象，忽略了客戶的價值，而成本不可能無限制地去削減，企業很自然就將目光轉向了客戶，開始更多地了解和滿足客戶的需求，客戶的地位被提升到了前所未有的高度。客戶經理制是對“客戶中心論”的有力詮釋。

2實施客戶經理制要更新理念

客戶經理制作為“銀行再造”的內容，集中體現了現代市場營銷觀念和以客戶為中心、以市場為導向、以效益為目標的經營思想。這些，對于國內商業銀行來講，需要一個接受和逐步完善的過程，但如果認識上的問題不解決，客戶經理制就很難從“形似”走向“神似”。為此，我們應該從以下幾方面著手，盡快更新理念。一是從管理層向一般員工滲透。商業銀行的管理者要率先樹立以客戶為中心的經營理念，并在經營政策制定、內部機構改革、業務流程設計、經營績效考核上處處體現以客戶為中心的經營方針，為實施客戶經理制做必要的制度安排。二是從客戶部門向其他部門滲透。客戶部門直接面對市場和客戶，承擔著商業銀行的中心工作——為客戶提供產品與服務，所以，業務一線部門要首先樹立以客戶為中心的經營理念，全心全意為客戶服務。同時，商業銀行是一個整體，二線部門、支持保障部門要通過對一線業務部門的支持、通過與一線業務部門的聯動，確保客戶能夠在銀行得到滿意的產品與服務。通過客戶部門圍著市場轉，帶動全行圍著客戶轉；三是從發達地區向欠發達地區滲透。我國幅員遼闊，區域經濟水平差距較大并呈階梯式發展，導致現代企業經營理念和管理思想的傳播也呈現一定的區域特征。欠發達地區推行客戶經理制，可以走“學習、醞釀、推廣”這樣一個循序漸進的過程。

3客戶經理隊伍建設中存在的問題

一是客戶經理的市場化意識不太強。主要表現為實際工作中還存在著坐等客戶上門現象，這與其他商業銀行相比差距很大。長此下去，必將制約基層行的業務發展。二是客戶經理的營銷能力較弱。在營銷中，一些客戶經理的業務素質和能力比較弱，難以與客戶建立起良好的關系，甚至影響與原有客戶的關系。三是客戶經理對產品的熟悉程度偏低。有些客戶經理提到營銷就只知道存、貸款，對新產品知之甚少，對各種產品之間的深層次關系與分析更是缺乏基本的研究。四是客戶經理的數量不足。客戶經理人才的嚴重短缺，導致基層行在市場競爭中面臨著巨大的人才壓力。五是對客戶經理的考核還不到位。雖然上級行對基層行客戶經理的考核已有比較明確的政策和相對成熟的激勵考核方案，但在執行中往往不能得到真正的貫徹實施，這在一定程度上也削弱了基層客戶經理的工作積極性。

4加強客戶經理隊伍建設的措施

4.1要增強客戶經理的市場化意識和營銷意識。當前商業銀行處于繼往開來的良好時期，加強基層客戶經理的正確引導，造就更多的人才是基層行的工作重點之一。對客戶經理應該實行層次管理、動態管理，對優秀的要多鼓勵，對中間的要多幫助、多引導，對落后且不能轉變觀念、惰性強的實行末尾淘汰，最好能保持每年3-5％的淘汰率，并及時補充相應的新鮮血液，保持基層客戶經理隊伍的穩定、壯大和較強的市場競爭力。

4.2要因地制宜搞好客戶經理的在崗培訓。盡管目前基層客戶經理數量少，但基層行不能存有等、靠、要的思想。要結合實際工作，把以客戶經理為主體的各種積極因素充分調動起來，本著眼睛向內挖潛，缺什么、補什么的基本原則，形式多樣加強培訓、強化訓練。如可以外請營銷專家、優秀客戶經理講課；可以走出去到其他行業、系統內的先進行學習，互相借鑒、交流、溝通；或者到新開辦業務的兄弟行跟班、跟單學習等等，從而不斷提高基層客戶經理的營銷能力和綜合素質。

4.3多種方式向基層輸送營銷人才，充實客戶經理隊伍。要想盡快壯大基層行的客戶經理隊伍，除基層行內部挖潛之外，上級行有必要通過多種渠道、多種方式向基層輸送人才。一方面，可以通過機制和政策措施從上級行挖掘人員潛力來充實基層。另一方面，既可通過對基層行營業前臺的勞動組合進行科學的調整，進一步挖掘人才潛力，引導前臺營業人員向客戶經理隊伍分流；也可隨著運行系統不斷完善和綜合柜員制度的實施，通過增加前臺的考核激勵機制，調動前臺員工打拼市場的積極性，不斷提高工作效率；還可通過合理設定營業窗口數量，最大限度地發揮柜臺營業人員的潛力等等。

4.4加強考核激勵機制的督導落實。對于基層行來說，制訂的對所轄基層客戶經理進行考核的激勵機制，因各行的情況和所處地域不同而有所區別。比如可以根據自身特點把對所轄基層客戶經理進行考核的激勵機制，與引導更多的人才向客戶經理隊伍流動的相關政策、相關機制結合起來，特別強調基層行要把績效分配到人。通過基層行的這種細化，使分配到人的制度真正落到實處，達到能者多勞、多勞則多得的激勵效果。