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摘要：在人力資源管理中，績效考核扮演著十分重要的角色。銀行業(yè)因其行業(yè)特殊性，參與市場競爭意識普遍不強，對績效考核機制體系的優(yōu)越性、必要性、科學性認識不足，束縛了企業(yè)全面深入推進績效考核的進程，也嚴重影響了優(yōu)秀人才工作的積極性和進取意識。中層管理人員作為企業(yè)的核心骨干力量，對保障企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，因此，切實改善銀行中層管理人員的績效考核體系，對進一步激發(fā)國有經(jīng)濟活力具有重要意義。

關(guān)鍵詞：銀行公司；中層管理人員；績效考核

績效考核是一種以培養(yǎng)競爭力、高素質(zhì)團隊為目的的管理方式，已經(jīng)受到公司的重視。隨著世界科技、經(jīng)濟的發(fā)展，公司面臨著更加大的競爭壓力。要想在激烈的市場競爭中生存下來，公司必須加強自身建設(shè)，建立有效的人力資源管理體系，從而提升公司的競爭力，要達到此目的，績效考核應該得到足夠的重視。

一、績效考核的理論概述

1.需求層次理論。把人類需求按照從低層次到高層次，依次劃分為生理、安全、社交、尊重和自我實現(xiàn)等需求。生理需求是最低層次的需求和最需要滿足的需求；安全需求也是低層次的需求；社交需求和尊重需求是較高層次的需求；自我實現(xiàn)需求是最高層次的需求，是一種衍生性需求。

2.PDCA戴明環(huán)理論。PDCA代表Plan，Do，Check，Act，這四個流程共同組成了績效管理的閉環(huán)系統(tǒng)。在績效管理計劃階段，根據(jù)企業(yè)工作人員的職務描述，企業(yè)的年終目標以及企業(yè)的年度業(yè)務計劃等內(nèi)容，使上下級彼此之間的績效期望基本吻合。績效管理實施階段，根據(jù)績效管理計劃階段設(shè)定績效目標，上下級之間確保能保持一定時間的聯(lián)系，來激勵所有工作人員成功達到員工績效考核的目標。在績效管理評估階段，管理者根據(jù)前一階段要求的相關(guān)評估指標實行績效考核評估；在績效管理反饋階段，上級對下級開展績效滿意程度的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)績效考核中的不足與缺陷，并提出解決方案。

3.雙因素理論。雙因素理論認為，激勵因素和保健因素能夠激發(fā)員工的工作積極性。激勵因素能夠加強員工的滿足感，保健因素僅僅可以暫時減輕員工的負面壓力，而無法給他們帶來足夠的滿足感。如果缺乏保健因素，員工會產(chǎn)生不滿情緒。然而，具備保健因素不一定能夠調(diào)動員工的工作積極性。

二、銀行中層管理人員績效總體設(shè)計

1.績效考核主體的設(shè)計。銀行中層管理人員績效考核主體的設(shè)計中，首先選擇匹配的范圍并定義其職責；虛線匯報的其他高層管理人員可指定為次要的審評考官，監(jiān)督和考核評價則由人事副總來匯報，特殊情況下由公司總經(jīng)理提供評價。規(guī)劃好范圍以后，要設(shè)計一系列考核細則，以便提供考核主體管理思路以及相應的詳細指導。

2.績效考核的周期設(shè)定。由以往現(xiàn)代企業(yè)管理實際運營的經(jīng)驗來看，績效考核的持續(xù)時間要盡量適當，不能過長或過短。銀行各部門的業(yè)務指標評價周期都不一樣，然而由于統(tǒng)一考核周期嚴重的缺陷，導致考核效果不理想。對考核周期完善后，結(jié)合不同部門的實際情況，改善所要指定的考核周期，以便完成評估、反饋、改善的考核流程。一是新增季度績效考核，二是保持半年度績效考核，三是加強半年度業(yè)績指標調(diào)整效果，四是年終績效考核。

3.考核的總結(jié)與反饋。而對于績效考核之后的反饋工作，應該通過書面匯報以及和考核評估兩種工作相結(jié)合的方法開展，具體來說，書面匯報工作應該通過統(tǒng)一的格式整理，確保績效考核結(jié)論的可靠性；面對面約談應該由考核雙方商量，確保溝通工作的高效性。也就是說，在績效考核的反饋過程內(nèi)，信息的交流是雙向的。在彼此溝通時，被考評人可以階段性地發(fā)表自己的想法或者質(zhì)疑，考評人應該及時提供所獲數(shù)據(jù)的可靠性或者是第三方支持的意見，從而可以強化考核結(jié)果的嚴謹性和公平性。

三、銀行中層管理人員績效考核具體策略

1.績效考核方法。從考核技術(shù)方面考慮，考核的手段有很多。但總的說來，包括工作行為評價以及工作成果評價兩種類型。通常來說，管理人員往往在基于結(jié)果的基礎(chǔ)上進行考核，而較低級別的員工通常根據(jù)行為或面向功能等方式進行考核。銀行必須根據(jù)企業(yè)的實際發(fā)展現(xiàn)狀，全面考慮考核手段的可操作性、投資成本等方面，從而選取符合銀行企業(yè)發(fā)展的考核方法。（1）關(guān)鍵事件法。關(guān)鍵事件法是由美國學者弗拉納根和巴拉斯一起構(gòu)造的。是上級管理者記述日常工作中的重要事情：有些人干的非常好，而有些人干的非常糟糕。要在規(guī)定的時期內(nèi)，一般來說在半年或者一年時間內(nèi)，使用累積的信息記錄，相關(guān)管理人員、評估人員以及被評估人員一起探討某些工作，為評估判斷提供支持的理由。主要有三個關(guān)鍵點：第一，觀察；第二，關(guān)于員工做什么的書面記錄；第三，關(guān)于工作成敗的重要節(jié)點。最關(guān)鍵的原則是判斷工作人員和其崗位行為是否相符合，挑選最為關(guān)鍵的行為來判斷此人的考核結(jié)果。它首先從領(lǐng)導、員工或其他熟悉這項工作的人手里搜尋一系列工作行為的事件，之后表示“非常好”或“非常糟糕”的工作表現(xiàn)。此方法結(jié)合了工作的動態(tài)特征和靜態(tài)特征。該方法要求每個待考核人員的績效日記或績效記錄，由被檢查和通知的人員記錄。應該指出的是，記錄的事件既有好的情況，也有糟糕的情況；記錄的事件必須更加突出，而且與工作績效直接相關(guān)，不是工作人員的人品判定。最后，應說明的是，事件本身的記錄不是評論，而是材料的積累；但以這些具體事實為依據(jù)，在歸納和排序后，可以得到可信的考核結(jié)論；從這些材料中，能方便且比較容易地獲得相關(guān)評價者的優(yōu)點和缺點，不僅能得到真實記錄事實的依據(jù)，還能豐富那些抽象的評論，加深被考核者對結(jié)論的認識，這有利于銀行未來完善工作。（2）人才測評技術(shù)法。當使用上述方法無法評估某些能力（如處理繁雜問題的能力，或者是某些事件的決策能力）時，應使用人才評估技術(shù)。通常使用的人才評估方法是情景模擬方法（也稱為評估中心），它將被測者放在模擬的測試環(huán)境里，并使用多種評估技術(shù)在模擬工作場景下觀察和評估被測者，考察被測者當時的心理活動以及反應能力。人才評估是綜合利用心理學、管理和人才科學中的系統(tǒng)知識，客觀地衡量和評估被測者的相應能力，是一種測量個人特征和行為的合理方法。它在人力資源管理和開發(fā)中具有重要作用，其目的是評估受試者是否適合預期的工作，預測受試者的工作能力、潛力以及工作表現(xiàn)的前景，并及時發(fā)現(xiàn)受試者的不足。該技術(shù)主要用于后備干部的評估。

2.績效考核人員的選取。選擇考核員時，必須具有典型性。因為管理者的業(yè)績表現(xiàn)是一個全面的重點問題。因此，有必要讓企業(yè)內(nèi)部各部門的代表參與考核，包括上級、同事與下屬代表、專家和非專家代表，以便更客觀、全面地評價管理者的表現(xiàn)。其次，必須具備整體素質(zhì)。所以，考核員的選定主要從兩個方面考慮，即考核員的典型性和考核員的專業(yè)性。為確保考核的可靠性，要全面獲取被考核者的相關(guān)信息。根據(jù)整體績效考核的思路，有必要選擇企業(yè)不同層次的員工進行中層管理人員的考核。對于中層管理人員，他們的考核員可以選擇直接上級、同級別的其他部門，直接下屬或者外部的專業(yè)人員。而且不同考核員評估的項目和權(quán)重也不盡相同。注意考核團隊的專業(yè)性。從某種意義上說，審查員的專業(yè)性直接關(guān)系到中層管理人員的考核質(zhì)量，決定了其考核的成敗。整體素質(zhì)是指一個人的知識水平、道德修養(yǎng)和各種能力的綜合素質(zhì)。人整體素質(zhì)的全面提高是社會發(fā)展的總體要求和趨勢，特別是當前人類即將進入知識經(jīng)濟社會，提高人的整體素質(zhì)尤為迫切。因此，在選定考核人員時，要尤其注意考核師是否具備以下素質(zhì)：在個人的思想政治素質(zhì)和組織紀律方面是否具有較高的素質(zhì)；是否熟悉或了解人事工作；是否具備考核工作所需的專業(yè)資格以及政策知識；是否具備一定的綜合分析能力、觀察能力、思維能力以及較高的組織能力和寫作表達能力。

3.梳理再造績效考核流程。使用“5341”工作方法，梳理再造績效考核流程，如下圖1所示：圖1改進后的指標分解流程圖工作表現(xiàn)的自我評估，與領(lǐng)導者的及時溝通、績效反饋、意見上報等方面的關(guān)鍵因素確認之后，主要績效考核過程便會得到相應的改善，主要包括以下幾個方面：績效規(guī)劃。績效規(guī)劃是管理者和管理者之間兩方雙向溝通的結(jié)論。為了提高績效規(guī)劃之間的交流效率，事先必須準備并提供一些內(nèi)容信息。這些需要準備的信息含有：組織的發(fā)展績效規(guī)劃，組織的年度業(yè)務規(guī)劃，企業(yè)各個部門的未來發(fā)展目標以及相應的計劃，員工的個人工作描述和員工上一個績效考核結(jié)果等。進行績效計劃的過程是各級經(jīng)理和員工進行充分溝通、確定績效計劃、上交績效規(guī)劃以及評估表的過程。每月25日前，根據(jù)企業(yè)指定的月度指標，制定自己的月度工作計劃，跟企業(yè)的領(lǐng)導層及時溝通和交流，針對領(lǐng)導所給的評價，完善不足之處，并跟企業(yè)領(lǐng)導人達成協(xié)議。接下來，確定相關(guān)目標工作，如每月目標任務，并簽署“員工績效合同”。績效工作實施。銀行領(lǐng)導層要重視中層管理績效考核方案的操作過程，及時對各種不足進行指示和修正，認真研究存在不足的原由，提醒偶然性的考核偏差，保持一定的客觀性。而對于其他因素所造成的偏差，則應適當引導中層管理人員，協(xié)助制定有效解決措施和方法，防止相似狀況再次發(fā)生。對參與績效考評的部門綜合研究，找出問題所在，找出影響考核指標執(zhí)行的關(guān)鍵因素，確定績效考評的基本指標和評判規(guī)則。明晰的、可量化的指標，是績效考評實施的關(guān)鍵標準所在。引導部門參與，使績效考核工作和公司實際有機結(jié)合；通過多層面的參與，可以最大限度減少績效考核可能遇到的阻力。績效考核和評估程序。每月2日前，根據(jù)月度目標計劃和實際發(fā)展狀況，仔細完成“月工作表和評估表”，根據(jù)工作的完成情況和實際情況進行判斷，然后提交相關(guān)負責人評論。意見達成一致后，最后給被考核人員整體情況打分。

參考文獻：

[1]李亮．我國銀行企業(yè)績效管理體系構(gòu)建與研究[D]．成都：西南財經(jīng)大學，2012．

[2]王戰(zhàn)，張賢良．供電企業(yè)實施績效管理的措施探討[J]．陜西電力，2008（09）：92-94．

作者：程如馨 單位：河北經(jīng)貿(mào)大學