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一、美國商業銀行優質資產客戶選擇的經驗

（一）、選擇優質資產客戶的標準各具特色

美國的商業銀行包括在聯邦當局注冊的國民銀行和在州政府注冊的州銀行。這種獨特的二重性銀行制度反映了美國政治結構中的制衡與分權特征及各州政府在管理經濟活動中的重要作用，也使得商業銀行選擇優質資產客戶的標準各具特色，發展方向不盡相同。美國的商業銀行成千上萬，市場定位各不相同，對目標客戶的選擇千差萬別，各自擁有相對獨立的基本客戶群，不存在扎堆現象。隨著《1999金融服務現代化法案》的通過和實施，以美國花旗銀行為代表的商業銀行和以美國美林證券為代表的投資銀行，可能會在下一波的金融機構并購潮中大顯身手，一些特色不明顯的商業銀行立足空間會越來越小，各家商業銀行選擇優質資產客戶的差異會更加明顯，經營特色會更加鮮明。

（二）、選擇優質資產客戶的根本目標是為股東創造價值

美國的商業銀行在選擇優質資產客戶時更注重短期收益，把股東財富最大化視為最高目標。在美國，股東是商業銀行的所有者和剩余索取者，股東價值的最大化被視為社會利益的最大化，是商業銀行選擇優質資產客戶的根本目標，而商業銀行的其他利益相關者如雇員、債權人等獲得的僅僅是固定報酬。美國商業銀行選擇優質資產客戶，注重分工和制衡，經營收入中紅利的比例較大，使資金重新回到市場，而不是留在企業組織內部，管理人員選擇優質資產客戶也是市場行為，出現重大失誤就面臨重新選擇，流動性較大。近年來，機構股東為了維護自身權益，積極參與銀行重大問題的決策，對銀行經理層選擇優質資產客戶進行有力的監督和檢查，迫使其按照法人股東的要求和愿望選擇優質資產客戶，對那些觀念保守、選擇不力、經營虧損的經理果斷地予以解職。

（三）、重視外部審計

美國的商業銀行沒有監事會，對于優質資產客戶選擇情況的監督，依賴外部審計的力量。銀行聘請專門的審計事務所負責有關銀行資產狀況的年度審計報告。銀行董事會內部雖然也設立審計委員會，但它只是起協助董事會監督銀行資產狀況的作用。而且，美國人認為，由銀行自設的審計機構出具審計報告，難免在信息的及時性和真實性方面有所偏差，所以，聘請專門的審計事務所對優質資產客戶選擇情況進行獨立審計并審計報告，以示公正。每年的資產報告書都附有審計事務所主管審計師簽發的審計報告。政府的審計機構也在每年定期或不定期地對商業銀行的資產狀況進行審計，并對審計事務所的任職資格進行審查。這種獨立審計制度既杜絕了商業銀行在選擇優質資產客戶時的舞弊行為，又在很大程度上保證了商業銀行優質資產客戶狀況信息的真實披露，有助于銀行在選擇優質資產客戶方面積累經驗、穩健經營。

二、日本商業銀行優質資產客戶選擇的經驗

（一）、選擇優質資產客戶的標準層次分明

日本的商業銀行被稱之為普通銀行（ordinarybanks）,分為兩類：都市銀行（citybanks）和地區銀行(regionalbanks)。①都市銀行是全國性的大銀行，選擇優質資產客戶的標準是大型的工商企業；地區銀行則為區域性銀行，選擇優質資產客戶的標準是中小企業及個人消費者。選擇優質資產客戶的標準趨同的都市銀行不斷合并，1990年三井和太陽神戶銀行合并，1991年協和銀行和琦玉銀行合并，1995年三菱銀行與東京銀行合并，1999年第一勸業銀行、富士銀行、興業銀行合并，數量逐步減少到9家，卻擁有70%左右的銀行業資產；選擇優質資產客戶的標準差異較大的地區銀行130家，基本格局是每縣有一家地區銀行，根據所管轄地區的經濟情況制定各自不同的優質資產客戶選擇標準。日本的商業銀行層次越來越分明，選擇優質資產客戶的標準也逐步兩極分化，地區銀行的區域經濟特色更加鮮明。

（二）選擇優質資產客戶更加注重長期合作

日本這種以銀行為主體的金融體系，使得銀行與企業之間的關系相當密切。日本企業的特點是法人持股比例高達60%以上，主要企業集團內部的相互持股占有很大比重，在企業集團內部，以銀行為中心的金融機構扮演著重要角色。日本企業的相互持股網絡中大都有一家主銀行，主銀行與大企業通過相互持股結合在一起，一方面為關系企業中的優質資產客戶提供投資資金，管理流動資金，進行票據貼現及外匯買賣；另一方面，還對企業經營情況進行監督。當企業經營情況良好時，主銀行一般不干預企業的經營事務，而當企業經營業績惡化時，主銀行就要介入企業進行干預。日本銀行與企業相互持股的目的是實現股東穩定化，相互支持和相互控制，而不太關注股息和紅利的高低。因而，日本商業銀行選擇優質資產客戶更加注重長期合作，共同成長。

（三）選擇優質資產客戶時實施主銀行制度

日本的優質資產客戶主銀行一般有三個特點：提供較大份額的貸款；擁有一定的股本（5%以下）、派出職員任優質資產客戶的經理或董事。銀行一般不持有與自己沒有交易關系的企業的股份，持股的目的基本上是實現和保持企業的系列化和集團化。由于主銀行對優質資產客戶的流動資金密切關注，所以能及早發現財務問題，并采取行動。譬如事先通知相關企業采取對策，如果企業業績仍然惡化，主銀行就通過股東大會、董事會更換經理人員。借助于這些手段，主銀行就成了優質資產客戶的一個重要而有效的監督者。

三、德國商業銀行優質資產客戶選擇的經驗

（一）選擇優質資產客戶的范圍廣泛

德國商業銀行的活動范圍廣泛，不僅包括工商業方面和消費者方面的銀行業務，而且還經營證券承銷的投資銀行業務。德國商業銀行在從事證券承銷之外，往往還擁有優質資產客戶的股權。例如，德意志銀行擁有包括奔馳汽車公司幾十家優質資產客戶的股份，德意志商業銀行參股德國最大的百貨零售企業卡斯坦第公司（karstadt）。因此，德國商業銀行被稱為“全能銀行"(universalbank)，可以在資金、資本等不同的業務領域選擇優質資產客戶，標準比較靈活。

（二）選擇優質資產客戶時偏重中長期客戶

德國銀行向優質資產客戶提供短、中、長期貸款，其中：中長期貸款占到所有貸款的2/3；作為優質資產客戶的大股東，德國銀行持有優質資產客戶大量股份，有時高達10%。因此，德國銀行在選擇優質資產客戶時更重視企業的發展潛力和與企業的長久合作，為優質資產客戶提供全方位、一條龍服務，隨著企業市場的拓展而延伸服務領域。目前，德國銀行積極向東歐國家發展，選擇中長期優質資產客戶。在歷次國際金融風波中，實行全能銀行的德國，銀行業一直得到穩健的發展，與德國銀行重視與優質資產客戶的中長期合作有很大的關系。

（三）以扁平化組織結構來選擇優質資產客戶

以德意志銀行為例，該行選擇優質資產客戶的組織體系層次是：（1）管理中心或總部。該行在法蘭克福、紐約、倫敦、新加坡分別設有四個管理中心，這四個管理中心的管理權限是一樣的，每天優質資產客戶的選擇情況都要匯集到管理中心，這個管理中心的工作結束，那個管理中心的工作開始，以保證在24小時內對全球分支機構在營業時間內都有管理，管理中心有權根據當天的經營情況調整內部利率、調動資金，負責大額貸款的審批及優質資產客戶的商人銀行業務。超過管理中心權限以上的大額貸款由董事會批準。（2）18個管理行（相當于地區性管理中心）。他們在管理中心的直接領導下，對分行選擇的優質資產客戶進行審批，18個管理行還經營大金額的貸款和私人銀行業務。（3）分行。它們在18個管理行的領導下選擇優質資產客戶，其業務權限、業務范圍和選擇的客戶更小。在縱向減少管理層次的同時，在內設部門方面，采用按照客戶類別設置部門的做法，將德意志銀行總行分為零售及私人銀行部、國內公司及房地產部、全球公司及機構部和資產管理部，以加強和密切與優質資產客戶的合作，提高選擇優質資產客戶的效率和質量。這種扁平化組織結構成為德國銀行選擇優質資產客戶的通行做法。

四、啟示

1、進行優質資產客戶選擇架構的再造。借鑒國外銀行日趨成熟的優質資產客戶選擇經驗，我國銀行業應按照適應市場和權力制衡的基本原則，進行優質資產客戶選擇架構的再造。美國花旗銀行給我們的啟示在于：國內銀行業只有徹底改造優質資產客戶選擇架構，建立起為不同類別優質資產客戶盈虧負責的專職部門，實現對優質資產客戶授信統一決策、統一管理、統一負責，才能真正解決“貸前行業研究----有效提供服務----貸后風險預警”等一系列體制問題。

2、建立差異化優質資產客戶選擇體系。借鑒國外銀行特色鮮明的優質資產客戶選擇經驗，我國銀行業應根據自身特點，明確市場定位，建立起差異化優質資產客戶選擇體系。國外此起彼伏的金融并購給我們的啟示是：一家銀行要生存和發展，必須有鮮明的經營特色和完善的風險防范體系，善于捕捉市場空隙，在眾多客戶中選擇屬于自己的優質資產客戶。首先，必須實事求是地確定自身的目標市場；然后，量力而行地制定風險資產接受標準；最后，運用綜合手段，積極主動地篩選客戶，選擇出與自身實力匹配的優質資產客戶。如果中小銀行制定的優質資產客戶選擇標準與國際金融市場上數一數二的大型銀行雷同，即使自身有最完善的風險防范體系，也難以在競爭中取勝；相反，如果發揮自身優勢，大型銀行也很難與中小銀行展開對中小型優質資產客戶的競爭。

3、建立長期合作的優質資產客戶選擇理念。德國和日本商業銀行選擇優質資產客戶的經驗啟示我們：慎重進行市場調查，一旦經過綜合評價，選擇了符合自身標準的優質資產客戶，就要建立長期合作的理念。