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隨著全球經濟一體化和市場經濟的深入發展,加強商業銀行的內部控制,提高經營管理水平和競爭能力,在實現效益最大化的同時有效防范和化解金融風險,積極應對銀行業的國際競爭已是大勢所趨。我國的銀行業是一個龐大的,由多層次、多部門的組織機構構成的經營體系。要保持這一經營體系高效運轉,單靠各級決策層的努力是難以實現的,必須激發每一個組織的經營能力和活力。通過建立商業銀行責任預算體系,將商業化的運行機制與責任預算相對接,從而激活經營體系中的每一個組織細胞,使其發揮持續有效的激勵作用。

一、商業銀行責任預算體系的含義

商業銀行責任預算體系是將管理會計中的責任會計的基本理論與基本方法應用于商業銀行全面預算管理而構建的一種預算控制體系。責任會計作為一種企業內部經營管理工具,其目的是為了向企業管理者提供各責任中心履行各自經濟責任的會計信息。責任會計按照責、權、利相結合的原則,將企業內部各核算單位劃分為若干個責任中心,并將企業有關經濟效益的預算指標分解落實到各個責任中心,由各責任中心對自身可控的生產經營過程實行自我控制,以保證完成企業預算和提高經濟效益。全面預算管理是一種整合性管理系統,具有全面控制的能力。在商業銀行戰略目標的指引下,通過預算編制、執行、控制、考評、激勵等一系列活動,全面提高商業銀行的管理水平和經營效率,實現商業銀行價值最大化。責任預算作為全面預算管理的一個重要組成部分,就是以責任中心為主體,以其可控成本、收入、利潤和投資等為對象編制的預算。通過編制責任預算可以明確各責任中心的責任,并通過與企業總預算的一致性,以確保其實現?？梢哉f,責任預算既是責任中心的奮斗目標,也是對責任中心進行考核的依據。由此可見,整個商業銀行責任預算體系是圍繞責任預算的編制、執行與考核,以其為核心建立起來的。

二、構建商業銀行責任預算體系的原則

1.目標一致性原則編制責任預算的目的就是為了確保全面預算的執行。各責任中心的責任預算必須建立在全面預算的基礎上,各責任中心的分部目標應符合總目標的要求,以保持其目標一致性,進而達到各責任中心的利益同商業銀行整體利益相一致。對于責任預算執行過程中偏離總目標的做法應予以糾正,防止各責任中心各行其是,最終影響全面預算總目標的實現。

2.責、權、利相結合的原則責任預算體系的建立要求每個責任中心或個人既要承擔規定的責任和義務,同時又要根據職責范圍賦予其相應的權力,并輔之以相應的業績考核辦法和獎懲措施,做到賞罰分明。真正實現責、權、利三者有機結合,最大限度地調動商業銀行內部各單位、各部門以及員工個人增收節支,提高效率,改善經營的積極性。

3.可控性原則由于各責任中心的業績與其責任主體相關人員的利益是直接掛鉤的,因此對其業績的考核評價必須遵循可控性原則。這是因為,一個責任中心若不能控制其可實現的收入或可發生的費用,也就無法合理地反映其真正的業績,那么合理地評價與考核其業績則無從談起。責任報告中只列入責任者能夠控制的成本、收入和利潤等內容,不可控因素不必列入,或只作為補充的參考資料。

4.反饋性原則反饋是企業決策的基礎,決策是根據反饋而做出的符合客觀實際的判斷。只有正確的決策,才能產生正確的行動和良好的效果。因此,要求各責任中心對其經營活動應向總部提供及時、準確的責任報告,使總部通過各責任中心匯報的責任報告,對發生偏離總責任預算的差異做出及時、恰當的調整,從而加強對各責任中心經營活動的有效控制,更好地發揮責任預算的控制職能,進一步提高經營管理水平。

5.區分責任中心業績與責任中心責任人業績的原則責任預算體系以責任主體落實為出發點,以業績考核為終點,而且在進行業績考核時,必須區分責任中心的業績與責任中心責任人的業績。不能簡單將責任中心的業績等同于責任中心責任人的業績,即不能對處于不同區域環境、經濟環境和人文環境的同性質的責任中心(比如所有支行的公司業務部門),實行同一指標值下的利益掛鉤考核。

三、商業銀行責任預算體系的結構

商業銀行責任預算體系由預算責任主體(即責任中心)、責任預算、信息反饋系統和考核評價系統4個部分構成,整個責任預算體系的構建步驟如下:

1.建立商業銀行責任中心設立責任中心是建立責任預算體系的基礎。責任中心是指不具有法人的地位和資格,僅具有明確的經濟責任,能相對獨立核算,可被直接考評經濟責任的執行情況或責任業績以及根據業務大小獨立承受獎罰的商業銀行內部的經濟責任單位。按照責、權、利相結合的思想,以獨立或相對獨立的經濟業務和經營業務為基礎,以管理權限和經濟責任相結合為依據,以相關性和可控性為標準,根據商業銀行內部職能分工體系,可將商業銀行責任中心劃分為費用中心、成本中心、利潤中心和投資中心。

(1)費用中心。費用中心是指有權發生費用,而沒有相應收入來源,只對費用進行控制與考核的責任中心。其特點是純粹的職能機構、管理機構或輔助機構,對其管理和控制的核心是費用開支的控制。比如,商業銀行的行政部門、人事、稽核、監察、保衛、工會、調查統計、會計及其他綜合管理職能部門,等等。

(2)成本中心。成本中心是只對業務成本負責,不承擔收入實現責任的籌資業務部門或機構,主要是對外營業機構、儲蓄及信用卡營業機構,等等。成本中心的范圍最為廣泛,只要商業銀行內部有成本發生,并需要進行控制的地方都可以建立成本中心。

(3)利潤中心。利潤中心是指既有成本費用支出,又有收入來源;既對成本進行控制與考核,又對收入和利潤進行控制與考核的責任中心,比如信貸部門、計劃部門,等等。這些部門可以取得內部或外部資金來源(資金拆借融通),在一定程度和權限范圍內擁有對外的信貸資金投放權力,并取得資金投放收益。由此可見,利潤中心與成本中心的主要區別在于它有獨立經營決策權。然而,利潤中心沒有權力決定該中心的資產投資水平。

(4)投資中心。投資中心是指既對成本費用、收入、利潤負責,又有權決定該中心資產投資規模并對投資效益負責的單位或部門。因此,投資中心是最高的責任中心,它具有最大的決策權,也承擔最大的責任。建立責任中心要服從管理的總體要求,必須與商業銀行組織結構相適應。商業銀行的組織結構是一個相互依存、相互制約的完整體系。責任預算作為商業銀行價值管理的一種方式,必須遵循管理的一般規律,通常以原有的組織結構為基礎,必要時也可作個別增減調整。這樣做既不會打亂原有的正常管理秩序,又可以將責任預算系統與商業銀行管理的其他方式結合起來,從而達到事半功倍的效果。

2.編制責任預算責任預算的科學編制是構建責任預算體系的前提和保證。在編制責任預算時應盡量考慮預算目標的可控性,并努力使責任中心的目標具體化、數量化、綜合化、科學化。各責任中心的預算內容應包括財務與非財務兩個方面,財務方面用預算科目和財務預算指標表示,非財務方面包括顧客、內部業務流程,主要用非財務預算指標表示。

(1)戰略層投資中心的預算內容。戰略層的預算工作相對簡單,其核心任務就是提出商業銀行的預算總目標,即將已經明確的戰略意圖量化為幾個可分解、可操作、可衡量的關鍵績效指標,如市場占有率、投資報酬率、利潤總額、風險控制水平,等等;同時還要審核、批準以下兩層的預算,以保證商業銀行戰略目標的一致性。

(2)經營層利潤中心的預算內容。經營預算就是以戰略規劃為導向,對以流程為中心的分支行進行分權、確定目標、衡量績效、實施獎懲。經營層預算的難點和重點是建立具有明確戰略導向的多維預算指標體系。也就是說,既要包括資產利潤率、經濟增加值等財務指標,也要將資產質量、風險水平、顧客滿意度、員工忠誠度及市場份額等非財務指標融入預算指標體系中。

(3)作業層成本中心的預算內容。作業預算是針對作業中心進行的全面的計劃、控制和評價工具,其內容包括確定預算目標前的作業分析以及作業標準的確定。由于作業層受商業銀行技術子系統的影響較大,其技術性特征明顯,因此,對其目標設定和業績評價往往很少設計或不設計價值指標,而更多地采用非財務指標計量。

3.建立責任預算信息反饋系統

(1)預算信息反饋系統的構建模式。預算信息反饋是預算執行過程中預算調控職能實現的前提和基礎。為了滿足預算調控的需要,必須構建一個相關、及時的信息反饋系統。預算信息反饋系統的構建有兩種模式:一是雙軌制,即預算信息反饋系統獨立于財務會計反饋系統之外,責任會計和財務會計的核算自成體系。二是單軌制,即將責任會計核算納入財務會計核算體系,兩者合二為一,僅需設置一套賬簿同時進行財務會計和責任會計核算。

(2)預算反饋報告制度。在建立預算反饋報告制度時,應符合內容的系統性、資料的相關性、報告的及時性、形式的靈活性等基本要求。預算反饋報告分為基本報告和特別報告。基本報告是按照報告頻度安排,定期編報的,以預算責任單位的正常經營狀況和結果為對象的預算反饋報告。一般來說,預算反饋報告應分別列示責任預算、實際完成數及其差異。同時,預算反饋報告還應按照重要性原則對差異額和差異率較大的項目進行重點分析,寫出文字說明。預算反饋報告的具體內容應根據不同的責任中心分別確定。

(3)差異計算和分析。預算反饋的核心內容是預算責任指標的履行情況,包括預算額、實際額、差異額及差異的原因分析說明。所謂差異計算和分析,就是通過比較實際與預算目標,確定其差異額,分析差異原因。差異原因來源于內部工作效率和外部因素變化兩個方面。

4.建立業績考核與獎懲制度實踐證明,沒有考核的責任預算只是形式;實行考核而不按業績獎懲,也難以發揮有效作用。只有將獎懲措施與各責任中心乃至每一個員工緊密聯系,經濟責任制才能落到實處,人的積極因素才能得到充分發揮。預算考評是對商業銀行內部各級責任中心預算執行結果的考核和評價。在預算管理循環中,預算考評處于承上啟下的關鍵環節,在預算控制中發揮著重要作用。同時,預算考評作為預算管理的一項重要職能,是對全員的預算執行情況及工作業績進行考察和審核,并按其優劣給予獎懲的管理活動。所以,預算考評包括考核評價制度和獎懲制度兩個方面。由于各責任中心的責任績效與各責任主體的最終利益密切相關。因此,對責任中心績效的考評應定期進行,考評要嚴格遵循客觀公正的原則。

四、構建商業銀行責任預算體系需注意的問題

1.主體框架不可拆分責任預算體系是一個整體性極強的預算管理系統。它以責任制為核心,以預算、反饋、考核、獎懲為主線,以核算為基礎,從而構成責任預算體系的主體框架。在此框架內,責任預算的落實、預算報告反饋、差異分析、績效考評,一環扣一環,缺一不可,既不可拆分,更不可倒置;否則,將破壞責任預算體系的激勵功效。

2.合理確定內部資金轉移價格內部資金轉移價格是指銀行內各責任部門之間的資金轉移價格。內部資金轉移價格是編制責任預算的基礎,一般由計劃部門根據利率水平、歷史資料、當年的實際情況及其他相關因素進行測算,然后上報責任預算領導小組審定。內部資金轉移價格的確定應充分考慮到資金的結構、性質、用途以及現行利率政策、融資市場利率水平等因素,兼顧各責任部門的利益,防止因價格不合理而造成內部分配不公。

3.科學制定責任預算考評指標制定責任預算考評指標要注意指標的全面性,避免以單一標準進行考評而影響經營管理效率。建立責任預算體系的業績考評標準還要兼顧個人、部門、銀行及社會利益,使其與商業銀行總體目標保持一致。只有科學合理的責任預算考評指標,才能真正體現出責任預算管理的優越性。