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內容摘要：Facebook公司是當下全球最成功的網絡社交企業，本文以Facebook商業生態系統為對象，通過梳理其演化歷程，發現Facebook商業生態系統至今共歷經了萌芽、成長、成熟和更新四個階段，其形成和演化始終以社交為核心并具有“物種”多樣性、協同動力性、自組織性等特征，通過對該商業生態系統做出了具有相對穩定性、可持續性、物種多樣性、相關性、協調性的評價，據此為我國網絡社交型企業的商業生態系統發展提出了著眼未來、放眼全球的政策建議，以期對我國企業商業生態系統的構建與發展有所促進。

關鍵詞：Facebook；社交；商業生態系統；演化

引言

近年來，互聯網在商業領域的應用愈發成熟，這為企業帶來創新機會的同時也加劇了企業外部環境的不穩定性。與此同時，大數據時代的互聯網企業以核心業務具有的信息數據規模經濟效應和多邊群體間網絡效應為資本，產生了一種由用戶需求和核心業務雙向驅動的價值創造系統，業界稱之為“共同價值”。外部環境的推力與共同價值的拉力共同引發了國內外企業紛紛宣布打造商業生態系統的熱潮，包括國內的阿里巴巴、騰訊、小米等知名企業，國外的Facebook、Google等世界巨頭。企業生態的概念源于生物生態概念，Moore（1993）從生物生態學的角度出發，首次提出“商業生態系統”概念（Business Ecosystems）。所謂的“商業生態系統”是指以組織和個人的相互作用為基礎的經濟聯合體，是客戶、供應商、主要制造商以及其他有關人員組成的群體，他們相互配合以生產商品和服務。除此之外，該系統也包含有關的金融機構、行業協會、公會、政府和半政府組織等主體。商業生態系統也稱企業生態系統，是以互聯網為基礎的信息技術發展的結果，其特色是生態圈內部成員的價值創造活動能夠相互完善、相互補充。對商業生態系統的研究日益受到國內外學者的關注，其中國內學者的研究主要有：梁嘉驊等（2002）研究了什么樣的生態環境適合于什么企業發展、管理模式、企業生存及其原因。陳志斌（2007）提出了處于信息化生態環境中的企業應針對經營管理中面臨的風險而建立的內部控制體系。鐘耕深等（2011）則從奇虎360公司和騰訊公司的李坤洋李新怡（湘潭大學商學院湖南湘潭411105）基金項目：國家大學生創新性實驗計劃資助項目（201710530006）；湘潭大學電子商務與移動商務創新訓練中心資助項目中圖分類號：F276文獻標識碼：A網絡紛爭的具體案例出發，提出構建完善健康的商業生態系統。國外學者對企業生態系統的研究主要有：Gajen Kandiah和Sanjiv Gossain（1998）通過對Levi's、亞馬遜等案例進行解析，證明了商業生態系統這一范式轉變的必然性。Johan Wallin（2012）在其研究中提出了能力空間可以作為生態系統替代策略的一個有用的框架。Anna Wulf和Lynne Butel（2017）研究了意大利和德國四個不同部門的網絡和商業生態系統。國內外學者對企業生態系統的運行機理、影響因素、經典案例等進行了多維度的深入研究，但行業性的針對研究較少，故本文以演化的角度切入，對近年來發展迅猛的網絡社交型企業進行解析，以期為網絡社交型企業的發展有積極推動作用。

一、Facebook商業生態系統的演化路徑

Facebook 是一家從事網絡社交業務的世界知名企業，旗下代表產品有Facebook、whatsapp、Messenger和Instagram等應用，是當前全球市值最高的網絡社交公司。自2004年2月由哈佛大學的馬克•扎克伯格創建以來，Facebook的業務范圍不斷擴展，經歷多輪融資和并購后，已形成了較為成熟的商業生態系統。基于Moore 

的四階段理論，可以將Facebook商業生態系統的演化過程劃分為萌芽、成長、成熟和更新四個階段：萌芽階段。從2004年2月到2007年7月左右，即從Facebook的創建到其大規模收購前夕，該時期是Facebook商業生態系統的萌芽時期。Facebook在這期間主要聚焦于用戶增長、功能開發、融資。在用戶增長方面，扎克伯格于2004年2創建Facebook的雛形“The Facebook”，當月底已有半數以上的哈佛本科生注冊使用，當年12月達到100萬。2005年9月，Facebook推出高中版，并于當年10月擴展到大部分北美地區規模更小的大學以及歐洲和南美的一些大學。至2005年12月，Facebook總共覆蓋了超過2000所大學和高中。2006年5月，Facebook擴展到印度，8月進入到德國與以色列。在功能開發方面，這段時期Facebook開放了添加好友功能，允許大學生把高中生加為好友，與蘋果合作開展了iTunes的下載歌曲活動，推出Facebook記事本功能，打造了“Facebook市場”，推出應用編程接口（API）等。在融資上，2004年PayPal創始人Peter Thiel作為第一個外部投資者向Facebook注入約五十萬美金的天使投資。2005年5月AccelPartners投入1270萬美元。2006年4月，Facebook獲得了Peter Thiel、Meritech CapitalPartners和Greylock Partners額外投資的2500萬美元。萌芽階段也是奠基階段，按照Iansiti和Levien將商業生態系統中的企業劃分為骨干企業、主宰企業和縫隙企業三種類型的分類方式，處于萌芽階段的Facebook商業生態系統是僅有Facebook一家骨干企業的“單核”商業生態系統。隨著用戶的擴張到達一定規模，企業的配套體系也逐漸完善，其盈利模式也逐步成熟，Facebook完成對Parakey的收購標志著其商業生態系統演化到了成長階段。成長階段。2007年7月到2011年4月的近四年時間里，Facebook開展了大規模的收購行動，具體包括照片分享網站Divvyshot、社交網站Hot 

Potato等規模不等的13家公司。隨著Facebook商業帝國的逐步建立，其商業生態系統也愈發清晰，“Facebook”也從創建初期的針對在校學生社交應用逐步轉變為一個多語言、全球化、高集成的商業平臺。在成長階段，Facebook的平臺化特征十分明顯，但在這一階段仍只有Facebook一家骨干企業，因而該階段的商業生態系統仍舊是“單核”系統。與萌芽階段相比，成長階段的商業生態系統存在顯著變化，主要表現在諸如Hot Potato類的主宰企業的出現。這標志著繼用戶增長之后的Facebook的第二輪高速擴張，這次擴張是企業端的擴張，主要包括功能的完善、盈利模式的初步形成、用戶增長所帶來的弊端的彌補等。2008年5月，Facebook以1.239億的全球獨立訪問用戶量首次超過了競爭對手Myspace，后者同期的獨立訪問用戶量為1.146億次，但前者的用戶主要來自海外，在美國本土，Myspace以7307萬的用戶量遠高于Facebook的3506萬的獨立用戶訪問量。隨著Facebook的高速成長，打破這一格局僅用時8個月，2009年1月，Facebook的美國國內用戶訪問數達到6850萬，比起對手MySpace的5850萬高出將近20%。2010年2月，Facebook超過雅虎成為全球第三大網站，排在第二和第一的分別是微軟和谷歌。Facebook的成長，展現了社交企業的強大實力和發展前景。Facebook網站的成長與其商業生態系統的發展是相互影響、相互促進的。一方面，網站用戶量的劇增，推動著Facebook服務器的升級、配套服務的完善，其大量的收購行為也是對用戶增長做出的反應；另一方面，公司業務的擴張、技術實力的增強也為Facebook帶來了越來越多的用戶。成熟階段。2014年10月Facebook公司正式完成對WhatsApp的收購，標志著Facebook商業生態系統演化的成熟階段，以WhatsApp、Messenger和Instagram為主力的Facebook社交布局的正式形成，前兩者屬于移動通訊類，后者屬于圖片社交類應用。WhatsAPP是一款走純粹通訊工具路線的應用，用于智能手機間的通訊。Messenger是Facebook自主開發的即時通訊類應用，Instagram是一個主要用作圖片與短視頻分享的社交應用，加上Facebook公司自身的Facebook應用，這四款應用分別針對當下社交的四大主流領域，涵蓋了熟人社交、陌生人社交、日常通訊等不同的社交場景。根據App Annie的下載量排行，社交類軟件下載前三均為Facebook旗下產品。Facebook的上市是該階段的重大事件，Facebook公司于2012年5月18日在美國納斯達克證券交易所正式上市。在上市初期，由于H5戰略的判斷失誤，導致其股價急劇下跌，鑒于此，Facebook迅速采取措施，將移動端的轉型由H5開發轉移到原生App開發，公司股價也隨之一路走高。該階段Facebook的商業生態系統正式從“單核”系統成長為“四核”系統。

四大骨干在某種程度上互為競品，但又互相協作，在整個商業生態系統中，構成一種內部競合關系。骨干企業間的協同是系統內部的重點工作，Facebook公司采取的措施是獨立運作、相互競合。Facebook在商業生態系統演化的過程和商業實踐中感受到憑借Facebook孤軍奮戰的乏力，以及打好“社交組合拳”的可行性與必要性，同時出于降低網絡社交市場的競爭強度的考慮，在商業生態系統萌芽、成長階段逐漸膨脹的“雄心”于成熟階段徹底展露出來，同時打造四大APP，獨占網絡社交之鰲頭，既符合Facebook公司戰略，也有利于用戶獲得更好的體驗。更新階段。2014年7月Facebook完成對沉浸式虛擬現實技術公司Oculus VR的收購，意圖進入游戲領域。本文將此后的時期作為Facebook商業生態系統演化的更新階段，這樣的劃分引起了成熟階段與更新階段的短暫重疊，但商業生態系統的演化過程本身是漸進的過程，因而并不矛盾。Facebook公司在成熟階段完成了其在純社交領域的布局，但并未停止擴張，Facebook以媒體為主力，以游戲和制造為側翼，加入了新的戰局。媒體是Facebook商業生態系統更新的主要領域，Facebook公司為此推出了三大殺手锏：Facebook Instant Articles功能，該功能可用于提升文章加載速度與瀏覽體驗，標志著Facebook正式進軍媒體領域。Facebook Live功能，是直接嵌入應用中的功能，主要用作直播。360度視頻功能，該功能也是在收購Oculus VR公司后對VR技術的實踐應用。Facebook這三大功能之間不是孤立的，是能夠相互融合的，例如Facebook的文章功能Instant Articles支持360度照片及視頻。游戲方面，Facebook于2016年11月上線了“Instant Games”，并在30個國家推出，與其他游戲平臺不同的是，Instant Games中的游戲不需要安裝就可以直接在Facebook服務上玩。此外，Facebook與游戲引擎Unity公司合作開發一款可下載的專門的桌面端游戲平臺，開發者可以利用該平臺將適合社交休閑的手游導入Facebook網站和新的PC平臺。開發平臺的引入也充分體現了Facebook公司的生態思想。Facebook公司關于制造業方面的消息較少，扎克伯格于2016年8月4日在其網絡平臺稱Facebook將在未來10年制造諸如Oculus頭部設備、太陽能飛機等物品。在高科技制造方面的發力體現了Facebook公司除網絡社交企業和媒體企業外的又一身份—科技公司。更新階段的Facebook商業生態系統，打破了此前三個階段圍繞網絡社交建立的商業生態系統布局，網絡社交逐漸變為Facebook公司的一個組成部分，由此形成了以四大骨干企業為核心的更新階段社交、媒體、游戲、制造四個子系統共生的狀態，Facebook公司也從最初的創業公司壯大成為能夠影響全球的商業帝國。

二、Facebook商業生態系統的特征

Facebook商業生態系統是一個較為成熟的商業系統，可作為當下全球企業的參照之一，在其形成和演化的過程中，它具有以下幾個重要特征：

第一，內部寡頭性。寡頭本是一個經濟學術語，指為數不多的銷售者，Facebook商業生態系統之中也存在著寡頭，與經濟學中寡頭的區別在于經濟學中的寡頭提供的是產品，而此處的寡頭提供是用戶。Facebook商業生態系統中存在大量的縫隙企業，這些企業從事著內容服務、營銷推廣等智能，這些企業運營所需的用戶來自于系統內部，諸如Facebook、Instagram等少數寡頭為這類企業提供著用戶。2016年7月，Facebook移動日活用戶達10億，2017年6月，扎克伯格宣布Facebook月活已突破20億。Facebook等四大骨干企業的用戶占據其商業生態系統中的絕對份額，正是這些用戶才得以支撐這樣一個龐大的商業系統。而這些寡頭除了起著提供用戶的作用外，還能起著保護系統結構、多樣性和抗干擾的作用。

第二，協同演化。協同演化是一個生態學概念，是指具有互動關系的物種在長期演變過程中所發生的彼此相互適應的現象。Facebook商業生態系統中的各組織單位的演化過程滿足這一概念。與此同時，協同不僅是演化的方式與動力，也是Facebook商業生態系統運作的動力。Facebook的演化實際上是以Facebook、instagram等社交應用的競爭和協同作用的結果，而不是公司“頂層設計”的結果。這一特征在更新階段表現得尤為明顯，系統內部的四大子系統彼此合作，共同促進公司的壯大，但又彼此競爭，在Facebook商業生態系統內部搶占資源，這種協同使各子系統和整個系統從無序逐漸走向有序。商業生態系統是一個復雜系統，協同這一動力為其有序進化提供了保障。

第三，邊界模糊性。Facebook商業生態系統的核心是穩定的、明確的，而隨著對該系統逐漸細分，研究發現每一個子系統下面又有眾多小型商業生態系統，而某些小型的生態系統同時又是另一個更大的商業生態系統的一部分，即存在Facebook商業生態系統中的“物種”同屬多個商業生態系統的現象，猶如蟒蛇既屬于濕地生態系統，又屬于森林生態系統一樣。 

第四，自組織性。自組織是系統內部自發形成有序結構的一種進化形式，社交型企業最核心的資源是用戶，也正是由于用戶的溝通交流需求，才有了社交型企業形態的出現。因此，社交型企業的商業生態系統自誕生起便由系統內部的基礎物種在推動著進行演化，用戶需求促使核心物種以及支持物種進化，在系統內部利益驅動下自發完成由低級向高級，由簡單到復雜的更新。Facebook的商業生態系統通過自組織完成了由“單核”系統向“多核”系統的演化，規模逐漸擴大，抗外部沖擊能力也同步增強，目前其商業生態系統尚未定型，仍在進行著自組織演化。

三、Facebook商業生態系統的評價

第一，具有相對穩定性。相對穩定是指Facebook商業生態系統作為一個龐大的商業帝國，其經營與運作過程中，能夠有效應對內外部環境變化，不會遭遇大幅度的起落，這主要得益于其強大的信息資源和技術實力。充足的信息是決策關鍵，Facebook作為一家全球性的社交企業、媒體企業，掌握著全球大量的用戶數據和媒體信息，憑借巨量信息，Facebook能夠及時把握全球動態，調整商業布局。與此同時，Facebook強大的科技實力為其采取各項舉措提供了保障，無論是功能與系統開發等軟件實力，還是無人機、VR等硬件實力，在全球企業中均具有較強競爭力。信息資源與技術實力保障了Facebook商業生態系統的穩定性。

第二，具有較強的可持續性能力。可持續性是評價一個商業生態系統生命力的指標，它反映一個商業生態系統的生命周期長度和延續能力。Facebook商業生態系統之所以具有較強的可持續能力，在很大程度上可以用鯰魚效應來進行解釋，鯰魚效應是指鯰魚在攪動小魚生存環境的同時，也激活了小魚的求生能力。在Facebook商業生態系統中，不斷進入系統的支持物種等“外來物種”就是這鯰魚，這些鯰魚對系統內資源的需求會引發與系統原有物種之間的競爭，使得整個商業生態系統迸發出活力，鯰魚不斷進入，競爭一直持續，這使得Facebook商業生態系統具有較強的可持續性。除此之外，Facebook商業生態系統獨具特色的“四核心”架構在一定程度上也增強了其可持續性能力，這是由于普通的商業生態系統往往只具有單一的核心企業，而Facebook具有多達四個核心企業的商業生態系統，在這些核心企業的支撐下，Facebook在“開疆拓土”時具有較小風險；另一方面，在Instaram等四個核心企業的支撐下，系統內的其他應用具有更大的存活率，這為Facebook商業生態系統的更新換代提供了保證。

第三，物種多樣性程度高，具有相關性與協調性。對于Facebook商業生態系統的局部來說，系統內部豐富的物種有利于各物種自身的進化。與此同時，豐富的商業物種并不會造成混亂與低效率，這些物種之間相互關聯程度高，協調性好，環環相扣，共同促進系統整體的發展。Facebook商業生態系統中的物種能夠良性運營在于其目的的一致性，公司始終貫徹“移動與互聯網支撐未來發展”的理念，真正做到了“上下同欲者勝”，在當下互聯網發展到區塊鏈的新階段，有理由認為Facebook依舊能夠依靠其領先的技術實力繼續貫徹其理念以保持其領先地位。綜上所述，本文認為Facebook商業生態系統在當今全球商業領域處于領先地位，這種領先會在未來較長時間內延續。它擁有海量的忠實用戶、強大的技術實力、豐富的行業經驗，以及先進的運營理念，這使其具有可持續性和穩定性，系統內的物種具有多樣性、相關性和協調性。但Facebook并不能高枕無憂，2016年美國大選使它卷入了前所未有的政治爭議，這對于一家美國本土的企業來說會產生巨大的威脅，同時由于其掌握了巨大的數據量，這也使它容易爆發信任危機，再加之媒體的炒作和輿論風波，使得Facebook需時刻小心謹慎，稍有不慎，極可能產生嚴重后果。

四、結論與建議

Facebook是當下全球最成功的網絡社交型企業，自其創建到成長為一家具有全球影響力的公司用時僅十年，在其壯大的過程中逐漸產生了獨具特色的商業生態系統。本文認為Facebook商業生態系統自Facebook公司創建至今共經歷萌芽、成長、成熟和更新四個階段，在這一過程中，Facebook商業生態系統從最初以“Facebook”為核心的“一核”系統，成長為以“Facebook”“Instaram”“WhatsApp”“Messenger”為核心的“四核”系統。當下Facebook商業生態系統是一個以社交為核心，以科技為支撐的具有自組織性和高更新頻率的邊界模糊的全球性的商業生態系統，并且該商業生態系統具有穩定性、可持續性、物種多樣性、相關性、協調性，這樣成熟并且運作良好的商業生態系統值得當下許多社交型企業借鑒。基于對Facebook商業生態系統的分析，本文為我國社交型企業構建有競爭力的商業生態系統提出以下政策建議：第一，先發制人。Facebook商業生態系統是一個全球化的全方位的商業系統，在尚未進入我國市場的現狀下，占據當下全球社交市場的絕大部分份額，若未來進入我國市場，則極有可能對我國網絡社交型企業造成較大沖擊，因此，我國網絡社交型企業應該主動出擊，爭取早日構建以自身平臺為核心的較為成熟的商業生態系統。第二，以社交為核心的多元化。Facebook商業生態系統在演化過程中始終把握自身社交定位，但與此同時進入了媒體、游戲等領域并取得了較好效果。鑒于此，我國社交型企業在進行業務創新時應采用多元化戰略，延伸業務范圍。第三，著眼未來。Facebook公司的許多戰略舉措具有長遠的戰略眼光，如無人機項目等技術研發，也是其始終處于全球前列的原因之一，我國社交型企業在滿足當下市場需求之余，應當著眼于未來，加大科研投入，大膽進行探索。第四，放眼全球。難以走出國門是我國許多企業的通病，既包括微信等優秀社交企業，也包括支付寶等非社交類企業，而Facebook公司創建不久就迅速擴張到全球多個國家，這與公司的全球視野不無關系，我國的社交型企業在服務好國人之余，應加大資金、人才等支持力度，做好境外其他國家與地區的本土化服務，在壯大企業自身實力的同時亦能提高我國企業的國際影響力。

作者：李坤洋；李新怡 單位：湘潭大學商學院