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摘要:按4種方法設計了項目公司的人員配置情況，提出了各種人員的配置標準及分階段進出情況，最后用實體項目進行論證，對高速公路項目公司人員規模提供了數字化、程序化、標準化的設計模式。

關鍵詞:高速公路;項目公司;人員配置;計算方法;控制模型

0前言

我國的公路特別是高速公路建設項目，業主項目公司人員普遍較多，人浮于事現象嚴重。某省近10a上100個項目配置情況來看，正式工基本達到1人/km左右，里程短時甚至在1人/km以上(不包含合同制臨時工，與正式工的比例在1∶1左右)，產生了嚴重不良后果:一是因人設職，提高了待遇標準;二是設置了較多的機構部門，降低了辦事效率;三是人員工資水漲船高，導致管理費嚴重超標;四是因建設項目待遇高于運營項目，社會各種人員均想調進建設項目，造成了不良社會影響;五是公路運營人員積極性和隊伍穩定受到一定影響。各級領導高度重視此問題刻不容緩，雖政府主管部門出臺了一些限制人員政策，但由于缺少人員配置的科學標準，執行起來仍然較難。本文基于政策和實體項目作了一定的探索，共各級同行參考。

1人員配置總原則

1)根據流程、管理費及工期確定人員總規模;2)考慮各省制定的相關政策要求;3)擇優選拔合適的建設管理人員;4)堅持動態管理和限薪管理要求，用創新解決人員配置瓶頸。

2其他應遵循的規章制度

］1)以事為中心，因事設機構、設職務、配人員，做到人與事高度配合，事事有人做，而不因人設職，因職設事。2)設置合理的年齡結構，充分發揮社會功能。年齡結構含平均年齡與杰出成員的平均年齡結構。一般說來，平均年齡以不超過40歲為宜，杰出成員的平均年齡以不超過50歲為宜。3)配置優良的智能結構。智能結構是指成員的知識、能力、專業和特長等智能因素組成的結構，掌握和運用知識的能力。合理的智能結構應由具創造力的思想家、具組織能力的組織家、實干家、決策家和具現代意識的工程技術人員共同組成。4)設置合理的專業機構。高速公路一般應以共軛型結構為主，互補型結構為輔。充分發揮創造性、整體性和綜合性。5)注重知識結構。面對復雜的、綜合的局面，必須具有更高的知識水平。但由于大部分的知識來源于后期的工作實踐，選拔干部時，還應考慮其實際獲取知識水平的能力。6)進行智力開發投資，重視教育，培養科學的企業管理人才，加強項目參觀、交流與培訓。7)管理人員應從不同技術工藝要求和不同崗位的需要，在企業內部或外部采用招聘、自薦并通過公開考核答辯的方式產生。項目班子的成員亦不受原來部門層次的限制，而是重視個人能力。這樣不僅可以進行項目人員和知識結構的合理配置，而且引進了競爭機制，也培養了合格的項目管理人才。8)項目正式工規模中，管理人員占35%左右，技術人員應占總人數的65%以上，技術人員中具有高級和中級職稱的人員應占70%以上。9)每個部門的管理人員數量(跨度)除工程綜合部可以超過10人外，其他部門以2～10人為宜，平均按7人控制，因此部門總數為(人員總規模－領導班子數)/7，而且上述數量最好介于2～8個部門之間最好，具有較高的管理效率。當公司部門數量或部門中人員較多時，往往每一次工作部署或會議存在2n－1次協調事件，因此為節約精力提高效率，要從嚴控制。專業技術人員數量，則根據不同層級管理機構以及各專業部門的職能與技術管理要求，按“定崗定員、專業匹配”原則合理配備;一般管理工作人員，則根據工作量大小按“一專多能”原則給予恰當安排。人員的安排還應注意老、中、青的結合及有經驗人員與才畢業大學生的合理搭配。10)最佳的人員組成來源:建設期特聘或抽調交通、國土、稅務、林業、科研、公安等部門的精英組成高效團隊，項目竣工后通過市場化道路選擇管養部門，建設管理人員返回各自部門，這樣進入運營時人員安排沒有后顧之憂。

3人員總規模計算的4種方法

1)按管理費和工期進行控制。其中臨時工與正式工的工資福利待遇比初步分析為1∶4，人員比例近似為1∶1。管理費中，工資福利約占總管理費的55%。由此初步推算項目的正式工總規模高峰期計算式為:項目公司人員總規模P1=(建設單位管理費×55%)/(24.91×工期)×50%。式中:P1單位為人;建設單位管理費單位為萬元;工期單位為a。2)根據以往經驗，按里程規模和投資規模計算，以每1km不超過0.5人且總量不超過80人的規模為宜。或以投資規模2億元/人配備，總量不超過80人。項目人員總規模P2=(0.5L+P/2)/2。式中:L為線路長度，km;P為總投資，億元。且P2≤80人。3)根據各省的政策規定進行計算，領導及部門領導人數可參照《國家公務員制度實施方案》或各省自定政策規定執行(一般3～7人)。計算P3(見表2)。4)建議按管理費和工期進行人員配置，或者按上述3種方法計算后根據權重加權計算，更加科學。4項目建設不同階段的人員配置情況項目建設不同階段，人員需求不一樣，按經驗，建議按表4參考配置。

5人員配置標準化

參考表科學合理地配置人員到部門并及時調整，能高效率地推進項目進展，建議根據ERP軟件、矩陣理論和實際情況等進行科學配置。表5根據某些省份先進項目管理經驗進行整理、分析得出，供人員配置時參考。6項目公司人員配置的修正遇到下列情況時應考慮對人員配置按表

6進行適當修正:

1)橋隧比較大;2)地質不良;3)科技創新任務重;4)自管模式或其他政策要求。

7人才選拔標準化

當項目公司人員規模或編制已確定時，為調動職工積極性，提高效率，建議關鍵管理人員競聘上崗，分為資格審查、能力測試和專業測試(結合面試)三部分進行。對于資格審查部分，由人力資源部制定標準進行初步審查。對于能力測試部分，由上述審查合格的人員，參加人力資源部門統一命題的百分制考試，以考察競聘者的基本功和應變能力。

8運用示例

某省某高速公路項目，總長95km，概算52億元，管理費總計12100萬元，總工期4a，橋隧比34%，有強巖溶、紅砂巖、高液限紅黏土3種不良地質條件，請設計人員配置總規模情況(原配置規模100人)。

9結論

本文關于高速公路項目公司人員規模量化控制，綜合考慮了各方面因素，解決了項目公司人員配置的無序控制問題，對于各級關鍵管理人員來說，是一次創新嘗試，計算和運用非常簡單，易操作，對節約管理費、提高管理效率具有重大的理論和實踐價值。未來，各級政府應制定政策，搞好頂層設計，限制人員進出規模、資格條件和薪水上限，進一步節約費用。

作者：曾鋼 單位：現資股份有限公司