本站小編為你精心準備了建筑設計人才現況與改進之策參考范文，愿這些范文能點燃您思維的火花，激發您的寫作靈感。歡迎深入閱讀并收藏。

引言

隨著近年來傳統建筑設計院的改制形成的分化重組和各大建筑設計企業的分支機構戰略，在全國各地涌現出眾多中小型建筑設計公司和分公司。中小型建筑設計公司的存在和發展符合建筑設計團隊化作業的特點，經營更靈活，服務更貼切，是當今建筑市場設計服務的重要組成。隨著信息技術的發展和經濟的全球化運作，企業競爭環境變化的強度和頻度、企業間競爭在不斷增強，人才的競爭也隨之愈加激烈，中小建筑設計企業尤為如此。

要在激烈的市場競爭中生存和發展必須基于人才、技術及組織的不斷變革與創新。中小建筑設計企業具有大型設計企業所沒有的一些優勢，其機制靈活并往往具有特色技術服務和特色人才。設計人才包括骨干員工和具有潛質的設計新人。骨干員工指的是那些具有豐富的設計經驗和獨立工作能力，具有較強的方案創作能力和各工種協調能力的設計人員，這些人員是建筑設計企業穩固發展的基石；具有潛質的設計人員是具有較好的理論基礎，剛走出校門，可以培養和塑造的年輕設計者，他們在企業中發揮越來越重要的作用，是設計企業的未來，也是中小建筑設計企業的人才培養目標。

在設計企業里，技術是生產經營和企業發展的重要資源，而技術這一資源是以人為載體的，在這意義上說，人已經成為不可再生、比資本更為重要的特殊資源，設計人才作為技術的主要載體，其重要性不言而喻。所以，發展設計人才的能力和潛力已成為管理的重要任務和目的。我國加入WTO以后，經濟的發展及其全球化要求國內建筑設計企業不斷成長和壯大。各設計企業之間競爭的重點在人才，中小建筑設計企業要提升核心競爭力，必須探索如何加強設計人才管理問題。

一、當前中小建筑設計企業管理設計人才存在的問題

面對日益激烈的建筑設計市場競爭，同時面臨國內同行和國際競爭對手的雙重挑戰，能否培養和留住人才，建立一支適應競爭需要的設計隊伍，關系到中小建筑設計企業的生存和發展。目前中小建筑設計企業管理設計人才存在很多問題。

1.當前的人力資源管理體系不利于設計人才作用的發揮

當前，我國很多中小建筑設計企業人力資源管理還是簡單的人事管理，重視“事”而忽略了“人”。人力資源管理缺乏科學的管理辦法，只是被動式管理，滯后于企業整體發展，不利于調動骨干員工的積極性。

2.缺乏科學、高效的績效評估和激勵制度

多數中小建筑設計企業在選人用人上只重學歷和資歷，忽視對人員素質、業績和潛能的綜合評測和分析。不少企業的激勵力度有限，手段很單一，沒有一套完善的機制來調動和激發骨干員工的工作積極性和對企業的歸屬感。

3.管理者對于留住人才的意識不強，措施不力

雖然不少企業認識到人才尤其是骨干員工的重要性，但在實際工作中不少企業在人力資源管理方面的資金、人力、物力以及時間的投入不足，同時，寶貴的資源沒有用在對骨干員工的激勵方面。

二、設計人才中骨干設計員工的個性和特點

骨干設計員工是企業設計人才的代表，作為企業的管理者，必須充分了解及掌握設計人才特別是骨干員工的個性和特點。

1.骨干設計員工擁有很高的專業技能和持續的學習能力，他們受過良好的、系統的專業教育，具有高學歷，掌握一定的專業知識和技能，大多具有較高的個人素質，豐富的知識，開闊的視野。同時他們有著更新技術和設計理論的強烈愿望以及出色的持續學習能力，持續學習能力往往是知識員工最根本的優勢。

2.骨干設計員工對企業的忠誠度較低，具有強烈的流動愿望

骨干員工的自我意識很強，專業性很強，他們專注于自己所從事的事業和專業而不是所服務的企業。即使他們離開從業的企業，憑借自己出色的專業知識和技能，也能獲得聘用或者自己創業，重新實現自己的價值。由此，他們具有強烈的流動愿望，這對企業是嚴峻的問題。適當的人才流動對企業是有利的，因為可以適當增強其他員工的壓力和開拓意識。但是，骨干員工離職對設計企業的持續發展是極為不利的，會出現項目設計的環節缺位，增加設計風險，影響高端項目的設計運營。所以企業應加強骨干員工流失風險管理，增強職業忠誠度的教育。

3.骨干員工具有很強的創新能力和戰略思維能力

創新能力是建筑設計企業競爭力提高的原動力，同時又是骨干員工尤其是高水平的設計方案創作人員最重要的特征。骨干員工從事的不是簡單機械性工作，而是在易變和不完全確定的環境系統中發揮個人的資質和靈感；應對各種可能發生的情況，推動著技術的進步和科技的發展；不斷解決高端設計產品中的難題，從而使服務得以更新，為企業帶來巨大的價值。鑒于骨干員工在企業發展過程中的關鍵作用，管理者要具有一定的戰略思維能力，才能在紛繁復雜的市場環境中，發現真締，同時使骨干員工的創新成果為實踐所接受。

4.骨干員工的工作難以直接監控，工作成果難以具體衡量

骨干員工尤其是方案創作人員的業績和價值評價是復雜而不確定的，他們工作過程往往沒有固定的流程和步驟，而呈現出很大的隨意性和主觀支配性，靈感和創意可能發生在任意的工作外時間和場合。因此，他們勞動績效的衡量，個體勞動成果與團隊勞動成果的確定，報酬與績效的相關性，人員內部組合與分流，績效分析等等，都對企業管理者提出了更高的要求。

5.骨干員工因為擁有技術資本而享有很高的自主性和獨立性

骨干員工獨立自主從事某項活動的意識很強，由于他們具有某種特殊技能，依靠這種本領，他們往往更傾向于一個自主的工作環境，不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受上司的遙控指揮。他們更強調工作中的自我引導，對各種可能性做著最大的嘗試，不愿俯首聽命，任人駕馭。他們要求受到企業的信任和支持，獲得充分的授權，要有一定的活動范圍，過死的規章制度只能壓抑他們的創造性和工作靈感。高水平創作人員的工作模式會產生跨團隊、跨職能合作，甚至虛擬團隊。

6.在設計骨干團隊中，領導與被領導的界線要模糊

領導與被領導雙方既是一種互動關系，又是一種角色置換關系。在企業中，領導的有效性在于認識這種互動性，以及有意識地管理這種動態性。溝通、重視、信任、承諾、支持、創新、學習、合作等都是管理骨干員工的準則。在骨干員工團隊中，人人都是平等的，這有利于他們的有效互動和相互學習，對組織的利益也有好處。

7.設計骨干員工對企業價值貢獻大，對自身價值回報的期望也高

物質待遇雖然是低層次需求，但如今它已是一個人社會聲望的標志，變成一種成就層次上的滿足。從這個角度看，現在的需求層次完全是一種混合式需求。正是設計骨干員工的個性化需求，要求企業人力資源管理持續地提供面向客戶的個性化人才服務。設計骨干員工的激勵結構中，成就激勵和精神激勵的比重遠大于金錢等物質激勵。他們更渴望看到自身的成長、自由工作的權利和工作的成果。由于高度重視自我價值，他們格外注重他人、組織及社會的評價，并強烈希望得到社會的認可和尊重。

三、中小建筑設計企業設計人才的管理策略

1.要遵循“以人為本，尊重人性”的管理理念，給設計人才充分實現個人價值的發展空間

中小建筑設計企業因構成結構簡單，是設計人才能在較短的時間凸顯自身能力、展示自我、實現自身價值的最佳平臺。如果企業對人性缺乏基本的了解和尊重，他們實現個人價值的需要長期得不到滿足，就無法留住最好的員工，企業也將因此失去競爭力。

“以人為本，尊重人性”作為現代管理理念，強調把管理貫穿在激勵、信任、關心、體貼整個過程。管理者應該注重他們自我實現等高層次精神需求，以提供創造性的工作、鼓勵個性發揮的環境來調動他們的積極性。在平等的引導和交流中，建立起企業的經營理念；將外部控制化為自我控制，使設計人才自發地形成對企業的忠誠和責任，進而使他們的個人價值實現與企業的生存發展達到統一。

2.充分授權，提高骨干設計員工的參與度和責任感

對所有骨干員工的充分授權要求建立相應的組織結構。這種組織結構，一是讓上級管理者要有一定的超脫性，將經營管理權充分授予下級，讓其充分自治；二是將下級轉變為領導者，賦予他們領導職責；三是擴大非上級干預的業務流程，增大知識含量，讓他們按照任務要求，自行制定解決方案，處理實施中出現的問題。讓設計骨干參與項目管理或利益相關的決策，可以充分表達企業對他們的信任和尊重。設計骨干由于擁有豐富的專業技術經驗，往往最了解項目的狀況以及客戶的真實想法。一旦他們對公司事務有了更強的參與感和更多的自主性，他們對工作的責任感就會大大增加。而僅僅通過授權，公司就可以用很低的成本得到更高的效率。

3.充分尊重個性，建立設計思想和方法不斷更新的機制

優秀員工的創造性往往蘊含于其獨特鮮明的個性中。而充滿個性魅力的員工是企業最寶貴的資本，是企業創新發展的源泉。要吸引個性化的設計人才，除了尊重他們的個性，更重要的是增強企業自身的魅力。企業應創造機會使骨干員工可以有機會參與協作設計，與高水平的設計研究機構共同進行設計創作，不斷接觸新理念新思想。除了繼續教育外，盡量多地提供國內外考察機會，這對提升設計人才的個人素質和能力能夠起到積極作用，從而增強企業對骨干員工的吸引力。

4.實行分散化的有人情味的管理方式

著名管理學家彼得·德魯克指出，人人從內心深處是反對被“管理”的。對于骨干員工而言，監督是一座特殊的地獄。他們在各種復雜的規章制度束縛下，可能喪失工作的激情和創造力。一個稱職的管理者應當知道怎樣引導骨干員工如何學習和追求發展。這種自我認識對他們取得工作績效和正確評價自我是十分重要的。引領而不是管理，意味著要為員工創造更為寬松、開放的工作環境，具體包括自主工作的權力，彈性工作制，自由發表意見的氛圍，容忍他們的工作失誤，創造充滿樂趣和關愛的工作環境。允許“試錯”一定程度上是必要的寬容管理方式。容忍犯錯誤的態度給予了員工最大的心理寬容度，增進他們對企業的信賴和忠誠度，有助其創造潛力的發揮。

5.建立科學的考核評價機制，加強對知識員工的有效管理

雖然骨干員工具有很強的創造能力和對企業的貢獻，同時他們的工作環境復雜、難以監控，但是必須利用科學的方法對骨干員工的績效進行有效的評價。骨干員工只有知道自己的工作成果，才能實現成就激勵。企業要破除平均主義，以員工業績考核為主體的員工考核體系，要逐步形成制度化、科學化、實用性強、適應企業特點的考核評價機制，這仍然是設計企業管理工作要研究的重點內容之一。績效管理是通過對人的管理去提高成功概率的思路和方法，它是一個持續的溝通過程，與績效考核不同的是，績效管理是以人為核心，不僅重視結果目標，也重視行為目標，規定了員工既定的工作職責，他們的工作對公司實現目標的影響，他們和上級之間應如何共同努力以維持、完善和提高績效，工作績效如何衡量，如何排除影響績效的障礙等方面有明確的要求和規定。

6.構建完整的薪酬分配激勵制度，留住骨干員工

中小設計企業利用機制靈活，有較大自主權等有利條件，為留住包括骨干員工在內的設計人才提供各種薪酬激勵辦法。付給骨干員工的薪酬可分為外在和內在兩部分。外在報酬主要為骨干員工提供可量化的貨幣價值。比如基本的工資、獎金等短期激勵薪酬，股權等長期激勵薪酬，退休金、醫療保險等貨幣性福利，以及公司支付的其他貨幣性支出，比如住房津貼、公司配車等等。內在報酬則指非貨幣性質的各類激勵因素。比如工作滿意度、為完成工作而提供各種便利工具、培訓的機會、提高個人素質的機會、吸引人的公司文化、良好的人際關系、相互配合的工作環境，以及公司對個人的表彰、謝意等。作為財富的直接創造者，骨干員工還應該與出資者一起分享成功、參與剩余價值的分配。還可以與企業決策者分享決策權。透明、民主的決策使骨干員工覺得他們受重視和尊重，有助于提高他們的士氣。外在薪酬和內在薪酬必須緊密結合，相互配合，構成了完整的薪酬體系。這樣才能更好的滿足骨干員工的全面需求，真正留住人才。

7.加強對設計人才的人生觀、職業道德教育，培養全方位素質

只有具有良好的道德品質、具有正確的人生觀，認同企業價值，對企業有忠誠度的人才，才能為企業所用，沒有忠誠度的人對企業來說是沒有價值的。所以要培養骨干員工的忠誠，要給骨干員工全面的學習機會，培訓與教育也是企業吸引和留住人才的重要條件。為此，企業應創造條件，使他們能夠不斷更新知識，隨時學習到最新的知識與技術，保持與企業同步發展，從而成為企業最穩定可靠的資源。

四、結束語

當前，國內建筑市場的日趨興盛使中小建筑設計企業的設計任務很多，而其中多數企業管理結構不健全，無暇實施全方位的人才管理措施，沒有建立適應新時期要求的設計人才管理體系，造成骨干員工流動性大，工作不穩定，給工程項目設計造成大大小小的損失，企業設計、研究力量不能持續提高，嚴重影響企業市場競爭力的穩步提高。因此研究中小建筑設計企業人才策略具有很強的現實意義。