本站小編為你精心準(zhǔn)備了加強(qiáng)電力多經(jīng)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力參考范文，愿這些范文能點(diǎn)燃您思維的火花，激發(fā)您的寫(xiě)作靈感。歡迎深入閱讀并收藏。

電力多種經(jīng)營(yíng)是指電力企業(yè)從事電力生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和電力基本建設(shè)的主要流程和環(huán)節(jié)之外的生產(chǎn)輔助系統(tǒng)和生活后勤服務(wù)系統(tǒng)，以及除電力生產(chǎn)、基建以外的二、三產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。它從so年代開(kāi)始起步，為主業(yè)的減人增效、提高職工的生活和福利待遇、推動(dòng)主業(yè)改革發(fā)展發(fā)揮了極其重要的作用。當(dāng)前，多種經(jīng)營(yíng)、多種產(chǎn)業(yè)已成為電力經(jīng)濟(jì)的“三大支柱”之一，是電力主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)鏈的延伸和輻射，是電力企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。隨著電力體制改革進(jìn)人“打破壟斷，引人競(jìng)爭(zhēng)，廠網(wǎng)分開(kāi)，主輔分離”的新階段，一個(gè)政府監(jiān)管下的“政企分開(kāi)、公平競(jìng)爭(zhēng)、開(kāi)放有序、健康發(fā)展”的電力市場(chǎng)體系正在逐步形成。在這一變革過(guò)程中，電力多經(jīng)產(chǎn)業(yè)也必然需要解決一個(gè)以經(jīng)濟(jì)效益為中心，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，同時(shí)處理好與主業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展的問(wèn)題。面對(duì)嚴(yán)酷的市場(chǎng)環(huán)境與眾多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，本文試著闡述多經(jīng)企業(yè)如何增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力的問(wèn)題。

一、多種經(jīng)營(yíng)企業(yè)的現(xiàn)狀

多年來(lái)，電力多種經(jīng)營(yíng)企業(yè)背靠主業(yè)，無(wú)論從公司規(guī)劃，還是各種報(bào)表上的數(shù)據(jù)反映，呈現(xiàn)的都是一片“繁榮”景象。然而，在這“繁榮”景象的背后，還有著深深的優(yōu)患和不可忽視的問(wèn)題:

(一)戰(zhàn)略意義的認(rèn)識(shí)不足有的單位領(lǐng)導(dǎo)還沒(méi)有把發(fā)展多種經(jīng)營(yíng)作為電力企業(yè)的重要組成部分和深化企業(yè)改革、轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制配套的系統(tǒng)工程來(lái)抓，缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃、統(tǒng)一安排部署。只是把完成目標(biāo)任務(wù)作為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，不注重企業(yè)的長(zhǎng)期效益和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，短期行為嚴(yán)重，缺乏足夠的積累，發(fā)展后勁不足。

(二)過(guò)分依教產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)基拙不牢主要表現(xiàn)為缺乏競(jìng)爭(zhēng)和創(chuàng)新意識(shí)，缺乏承受風(fēng)險(xiǎn)的能力。長(zhǎng)久以來(lái)，電力多經(jīng)企業(yè)所取得的發(fā)展與業(yè)績(jī)，大部分或者基本上沒(méi)有通過(guò)市場(chǎng)化的手段取得，而是依賴于電力主業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)的專(zhuān)營(yíng)帶來(lái)該部分市場(chǎng)的壟斷，同時(shí)憑借主業(yè)電力壟斷地位的影響帶來(lái)的外部市場(chǎng)份額。隨著電力體制改革的逐步深入，一旦壟斷被打破，專(zhuān)營(yíng)的特權(quán)被取消，多經(jīng)企業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的弱點(diǎn)就將完全暴露于市場(chǎng)之中。

(三)公司制改革沒(méi)有完全到位主要表現(xiàn)在決策層、執(zhí)行層、監(jiān)督層有的流于形式，三足鼎立的作用沒(méi)有充分發(fā)揮，機(jī)構(gòu)不夠完善，動(dòng)作不夠規(guī)范，決策不夠充分，監(jiān)督不夠有力。管理上也有明顯沿用國(guó)企管理的舊模式，甚至出現(xiàn)與現(xiàn)代企業(yè)制度相悖的行為。多種經(jīng)營(yíng)企業(yè)與主業(yè)不權(quán)存在著經(jīng)濟(jì)利益的關(guān)系，在經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、行政管理等方面，主業(yè)又對(duì)多種經(jīng)營(yíng)企業(yè)進(jìn)行支配與控制。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)根據(jù)主業(yè)的需要確定，經(jīng)營(yíng)管理方式根據(jù)主業(yè)的要求設(shè)定，有的甚至照搬主業(yè)管理模式來(lái)管理多種經(jīng)營(yíng)。在這種情況下，多經(jīng)企業(yè)難以成為真正市場(chǎng)意義上的自主經(jīng)營(yíng)的主體。實(shí)踐證明，這是阻礙多經(jīng)企業(yè)走向市場(chǎng)的一弊端。

(四)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分布單一目前多經(jīng)的生產(chǎn)范圍主要是圍繞主業(yè)的生產(chǎn)、電力材料銷(xiāo)售、兩網(wǎng)改造工程、飲食服務(wù)，這幾個(gè)方面的經(jīng)營(yíng)沒(méi)有在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中去尋求新的增長(zhǎng)點(diǎn)，在經(jīng)營(yíng)管理上還存在很多薄弱環(huán)節(jié)。多經(jīng)總收入中電器安裝、電力設(shè)備制造和電力器材銷(xiāo)售占的比重很大，而能夠走向市場(chǎng)參與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品比重不高，具有高科技含量的拳頭產(chǎn)品不多。如電力設(shè)備廠、變壓器廠等，兩網(wǎng)改造結(jié)束后只能勉強(qiáng)維持，舉步維艱。同時(shí)，由局部利益、短期效益驅(qū)動(dòng)形成的投人，又將使多種經(jīng)營(yíng)的許多資產(chǎn)隨著效益的終結(jié)而沉淀為不良資產(chǎn)，最后成為“食之無(wú)味，棄之可惜”的雞肋。

(五)人力資源管理有待改革從事多經(jīng)產(chǎn)業(yè)的人多，素質(zhì)不高。幾年來(lái)，由于主業(yè)人員定編控制嚴(yán)格，而每年的大中專(zhuān)、技校畢業(yè)生、復(fù)退軍人和待業(yè)子女要安置，導(dǎo)致多經(jīng)產(chǎn)業(yè)人員逐年增加，使多經(jīng)企業(yè)難以承受。從領(lǐng)導(dǎo)和骨干來(lái)講，一般是通過(guò)挑選的，絕大多數(shù)人員在主業(yè)是精兵強(qiáng)將，但到了多經(jīng)后就不那么適應(yīng)了，有的人思想不平衡，不熱心從事多經(jīng)工作，有的根本不會(huì)從事多經(jīng)的管理。從職工來(lái)講，相當(dāng)一部分是待業(yè)子女，主業(yè)挑選后的分流人員，業(yè)務(wù)素質(zhì)較低，經(jīng)營(yíng)能力較差。在用人方面，多經(jīng)企業(yè)缺乏必要的自主權(quán)。在多經(jīng)發(fā)展前期主要由待業(yè)人員、主業(yè)富余職工組成，雖然隨著多經(jīng)企業(yè)的發(fā)展，外部人才逐步引進(jìn)，但是多經(jīng)企業(yè)安置主業(yè)員工的職能一直沒(méi)有減弱，這在一定程度上制約了多經(jīng)企業(yè)的發(fā)展，不利于企業(yè)自主形成符合自身發(fā)展需要的、合理的人才結(jié)構(gòu)。其次，在人員激勵(lì)方面，多經(jīng)與主業(yè)之間、多經(jīng)圣業(yè)內(nèi)部往往存在著多重標(biāo)準(zhǔn)。一方面，主業(yè)與多經(jīng)的員工之間攀比心態(tài)嚴(yán)重，無(wú)論待遇孰高孰低，都嚴(yán)重影響了多經(jīng)企業(yè)按照市場(chǎng)化要求構(gòu)建自身的人員激勵(lì)體系;另一方面，在多經(jīng)企業(yè)內(nèi)部，也正是受到攀比心態(tài)的影響，電力正式員工與外聘員工也大多采取兩套標(biāo)準(zhǔn)，“同工不同酬、同崗不同酬”的情況普遍存在，嚴(yán)重影響了內(nèi)部的公平性，也不利于引人和留住人才。

二、應(yīng)對(duì)措施及建議

(一)重新考慮自身定位問(wèn)題

電力多經(jīng)企業(yè)是特定歷史時(shí)期、特殊環(huán)境下的產(chǎn)物，其歷史功能與自身定位也經(jīng)歷了不同的發(fā)展階段。開(kāi)始階段，大多以安置員工、提供獎(jiǎng)金福利為特點(diǎn)，主要功能集中在安置富余職工、困難職工家屬，逢年過(guò)節(jié)為職工提供一些額外福利等等，同時(shí)也進(jìn)行一些簡(jiǎn)單的經(jīng)營(yíng)性、服務(wù)性活動(dòng)，在這一階段創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益并不是多經(jīng)企業(yè)的主要目的，然后，在《公司法》頒布前后，公司型的企業(yè)相繼成立。在這一階段，各自為政、攤子小而全、資金少而散是大多數(shù)企業(yè)的共同特點(diǎn);另一方面，在日常經(jīng)營(yíng)管理上，業(yè)務(wù)對(duì)于主業(yè)具有很強(qiáng)的依附性，缺乏自主經(jīng)營(yíng)管理的能力與實(shí)力。可以說(shuō)，從一定程度上講，這一階段的電力多經(jīng)形式上是公司制的企業(yè)，但卻并不有具備“獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧”的現(xiàn)代法人特征，缺乏市場(chǎng)化的動(dòng)作與管理能力。因此，隨著外部政策與市場(chǎng)環(huán)境的變化，電力多經(jīng)企業(yè)必須重新思考自身的定位問(wèn)題。一方面，安置、福利決不是多經(jīng)企業(yè)存在的理由，追求效益與發(fā)展才是企業(yè)存在與發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力;另一方面，又必須處理好與主業(yè)之間的關(guān)系:多經(jīng)的發(fā)展需要依靠主業(yè)，但決不能變成依賴主業(yè)，不敢闖市場(chǎng)，怕?lián)L(fēng)險(xiǎn)。在強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的今天，應(yīng)擯棄“依賴主業(yè)，依附主業(yè)”的觀念，要勇于走向市場(chǎng)、開(kāi)拓市場(chǎng)，將自身定位于真正的、獨(dú)立的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)主體，只有這樣才能真正走上良性發(fā)展的道路。

(二)逐步建立集團(tuán)化管理模式

產(chǎn)權(quán)有條件的供電多經(jīng)企業(yè)應(yīng)加快組建集團(tuán)公司。因?yàn)橹挥薪⑵髽I(yè)集團(tuán)，供電多經(jīng)企業(yè)才能更好地充分發(fā)揮企業(yè)人、財(cái)、物等資源的集約優(yōu)勢(shì)，降低集團(tuán)內(nèi)部交易成本，實(shí)現(xiàn)供電多經(jīng)企業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)，公司化運(yùn)作，法制化管理，促進(jìn)企業(yè)從粗放型管理向集約型管理轉(zhuǎn)變，更好地樹(shù)立企業(yè)形象，打造企業(yè)品牌，最終實(shí)現(xiàn)做大、做強(qiáng)企業(yè)的目的。首先要轉(zhuǎn)變觀念、堅(jiān)定實(shí)施集團(tuán)化管理的決心，電力多經(jīng)企業(yè)在人員、資產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理各個(gè)方面，具有天生的紐帶與關(guān)聯(lián)關(guān)系，通過(guò)實(shí)施集團(tuán)化管理可以很好的實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)和聚合優(yōu)勢(shì)。可以說(shuō)通過(guò)集團(tuán)化管理手段，是實(shí)現(xiàn)多經(jīng)企業(yè)做大做強(qiáng)的一條捷徑，很多大型企業(yè)集團(tuán)的成功經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)充分證明了集團(tuán)化管理與經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)。第二，抓住兩條主線，體現(xiàn)集團(tuán)化管理模式的優(yōu)勢(shì)。對(duì)外通過(guò)“聚合”組成企業(yè)集團(tuán)和跨行業(yè)公司，發(fā)揮群體優(yōu)勢(shì)，以規(guī)模經(jīng)營(yíng)謀求規(guī)模效益，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)、流通、科技開(kāi)發(fā)、服務(wù)相結(jié)合的綜合經(jīng)營(yíng)，構(gòu)筑一條龍的生產(chǎn)方式;對(duì)內(nèi)通過(guò)“裂變”，劃小企業(yè)核算單位，實(shí)行專(zhuān)業(yè)化大分工生產(chǎn)，多輪驅(qū)動(dòng)，多軌運(yùn)作，形成分工效應(yīng)，這樣才能將核心能力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第三，在實(shí)施集團(tuán)化管理時(shí)，應(yīng)堅(jiān)持以企業(yè)為主體，以資本為紐帶，通過(guò)市場(chǎng)來(lái)形成，不能靠行政手段勉強(qiáng)湊合，不能盲目求大求全。要在突出主業(yè)、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)上下功夫;在管理上，要注意防止“穿新鞋，走老路”，盡量擺脫大國(guó)營(yíng)、二國(guó)營(yíng)的不利因素的影響，注意處理好集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系。

(三)培育自身核心竟?fàn)幜?/p>

所謂核心競(jìng)爭(zhēng)能力，是一個(gè)企業(yè)賴以生存和發(fā)展的關(guān)鍵要素。它不僅指某種獨(dú)特的產(chǎn)品或技術(shù)，還包括銷(xiāo)售渠道、顧客服務(wù)、顧客群、品牌、資金以及研發(fā)能力等等。一個(gè)企業(yè)不可能擁有所有這些能力，但它必須發(fā)展并固化一種不同尋常、難以模仿的能力，才能成為一個(gè)擁有核心競(jìng)爭(zhēng)能力的企業(yè)。

1.確立技術(shù)創(chuàng)新在企業(yè)中的龍頭地位

具有強(qiáng)勁的產(chǎn)品創(chuàng)新能力，是一個(gè)企業(yè)具有、保持和發(fā)展核心能力的重要保證。電力多經(jīng)企業(yè)開(kāi)展技術(shù)創(chuàng)新具有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)，主要表現(xiàn)在:一是充裕的人才優(yōu)勢(shì)為創(chuàng)新提供了技術(shù)保障。電力行業(yè)屬于技術(shù)密集型企業(yè)，專(zhuān)業(yè)分工細(xì)，多學(xué)科的技術(shù)人員眾多，擁有較強(qiáng)的創(chuàng)新實(shí)力;二是充足的資金優(yōu)勢(shì)為創(chuàng)新提供了投資保障;三是天然的壟斷優(yōu)勢(shì)為創(chuàng)新提供了資源保障。因此，電力多經(jīng)企業(yè)要堅(jiān)持技術(shù)領(lǐng)先一步、質(zhì)量高人一籌、成本低人一塊的立項(xiàng)原則，尋覓市場(chǎng)“盲點(diǎn)”，尋求“大廠不愿干、小廠干不了”的邊緣產(chǎn)品，要善于發(fā)現(xiàn)本企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，以把握企業(yè)最佳發(fā)展方向，最大限度地減少創(chuàng)新決策給企業(yè)帶來(lái)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。要充分利用主業(yè)的設(shè)備、技術(shù)、人才和管理等方面的優(yōu)勢(shì)，積極探索與主營(yíng)業(yè)務(wù)相關(guān)或與共同市場(chǎng)、共同技術(shù)相關(guān)的領(lǐng)域，不間斷地開(kāi)展技術(shù)創(chuàng)新工作。

2.確定市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)在企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的中心地位

要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)保障有力、科學(xué)有序的營(yíng)銷(xiāo)組織和網(wǎng)絡(luò)，造就一批高素質(zhì)的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍。一個(gè)好的營(yíng)銷(xiāo)渠道和網(wǎng)絡(luò)不僅是企業(yè)產(chǎn)品輸出不可缺少的條件，而且可以成為企業(yè)重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)決策層應(yīng)從生產(chǎn)調(diào)度的角色中盡快解脫出來(lái)，集中精力構(gòu)建一套高效、專(zhuān)業(yè)、具有較強(qiáng)自主性的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，加強(qiáng)對(duì)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、市場(chǎng)分析預(yù)測(cè)、售后服務(wù)以及營(yíng)銷(xiāo)工作指揮與協(xié)調(diào)等項(xiàng)工作的統(tǒng)籌策劃管理。同時(shí)根據(jù)國(guó)家及行業(yè)改革政策、市場(chǎng)信息、企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)等現(xiàn)狀，不斷優(yōu)化公司的營(yíng)銷(xiāo)組織、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)和營(yíng)銷(xiāo)策略，為企業(yè)發(fā)展提供經(jīng)營(yíng)理念。建立一個(gè)對(duì)市場(chǎng)反映敏捷的全員性全過(guò)程的市場(chǎng)運(yùn)作機(jī)制，打破各自為政的部門(mén)主義壁壘，把傳統(tǒng)的以職能為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行模a(chǎn)、銷(xiāo)系統(tǒng)形成整體協(xié)調(diào)、快速反應(yīng)、共同滿足市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)鏈。

3.確立品牌建設(shè)在企業(yè)發(fā)展中的核心地位

要學(xué)習(xí)魯能品牌資本化運(yùn)作的成功經(jīng)驗(yàn)，打好電力信用牌。“魯能”作為山東電力集團(tuán)化發(fā)展的一個(gè)綜合品牌，最早使用于九十年代初，使用“魯能”商號(hào)的企業(yè)有100個(gè)，已經(jīng)注冊(cè)和正在注冊(cè)的“魯能”系列商標(biāo)126個(gè)，現(xiàn)已涵蓋了金融證券、信息通訊、商貿(mào)旅游、工業(yè)實(shí)化、體育文化、礦業(yè)開(kāi)發(fā)、房地產(chǎn)和農(nóng)業(yè)等產(chǎn)業(yè)，“魯能”品牌已成為集團(tuán)的巨大無(wú)形資產(chǎn)。在電力多經(jīng)企業(yè)如何利用自身積累的優(yōu)勢(shì)和特殊背景上，魯能集團(tuán)的做法值得我們思考和借鑒。多經(jīng)企業(yè)在品牌的應(yīng)用開(kāi)發(fā)方面，要重點(diǎn)進(jìn)行品牌的資本化運(yùn)作，運(yùn)用品牌無(wú)形資產(chǎn)，發(fā)揮品牌效應(yīng)，帶動(dòng)電力和多種產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。在對(duì)外合作中，或利用品牌作為資本人股，或進(jìn)行有償轉(zhuǎn)讓?zhuān)瑢?shí)現(xiàn)品牌的有形價(jià)值，創(chuàng)造品牌效應(yīng)。

(四)正確應(yīng)用多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

多元化經(jīng)營(yíng)是國(guó)內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)普遍采用的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，更是大企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的重要戰(zhàn)略選擇之一，合理實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，可以減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模、提高經(jīng)濟(jì)效益，我們應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持積極推廣。一是實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)要防止“絕對(duì)化”。目前，供電多經(jīng)的電力關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)發(fā)展空間已經(jīng)較為有限了，且企業(yè)正處在改革、改組、改制的轉(zhuǎn)型期，今后適當(dāng)走與電力產(chǎn)品無(wú)關(guān)聯(lián)的“高度多元化經(jīng)營(yíng)”新路子就成為供電多經(jīng)發(fā)展的首選。二是實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)必須量人量出。企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源剩余是企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的前提條件。有的企業(yè)在經(jīng)營(yíng)資源并不富裕的情況下過(guò)早進(jìn)人多元化經(jīng)營(yíng)，即在未具備基本條件下進(jìn)人目標(biāo)行業(yè)，從而導(dǎo)致多元化經(jīng)營(yíng)效益不佳;有的企業(yè)雖擁有一定經(jīng)營(yíng)資源剩余，但對(duì)目標(biāo)行業(yè)了解不多，企業(yè)內(nèi)部缺少應(yīng)有的準(zhǔn)備和積累而急于進(jìn)入目標(biāo)行業(yè)，表現(xiàn)為“隨風(fēng)跑”行為，結(jié)果虧了，導(dǎo)致企業(yè)陷人困境。因此要結(jié)合電力企業(yè)特點(diǎn)，因地制宜，因時(shí)制宜，充分發(fā)揮主業(yè)的人才、資金、物資、技術(shù)、信息、信譽(yù)、地理環(huán)境優(yōu)勢(shì)，并充分理順多種經(jīng)營(yíng)企業(yè)與主業(yè)企業(yè)的關(guān)系，多經(jīng)企業(yè)一類(lèi)是以主業(yè)為市場(chǎng)的，即其收人主要來(lái)自主業(yè)。另一類(lèi)是以外部為市場(chǎng)的，其收人基本上來(lái)源于電力行業(yè)以外。這樣分開(kāi)之后，第一類(lèi)企業(yè)主要承擔(dān)主業(yè)減人增效精減下來(lái)的富余人員，安置待業(yè)人員，提高主業(yè)的生活服務(wù)，穩(wěn)定主業(yè)職工隊(duì)伍，同時(shí)接受主業(yè)的扶持和享受?chē)?guó)家的若干優(yōu)惠政策;第二類(lèi)企業(yè)要集中選拔精干、素質(zhì)高的人員，從事跨地區(qū)、跨行業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，同時(shí)在收人分配上采取比較靈活的方式，以刺激其快速發(fā)展，形成具備實(shí)力的多種經(jīng)營(yíng)企業(yè)。而且這樣分開(kāi)后，有利于主業(yè)和多種經(jīng)營(yíng)之間關(guān)系的確定，有利于調(diào)整分配關(guān)系，既可穩(wěn)定主業(yè)，又能促進(jìn)多種經(jīng)營(yíng)發(fā)展。

(五)建立有效的激勵(lì)機(jī)制

建立激勵(lì)機(jī)制首先應(yīng)當(dāng)建立起經(jīng)營(yíng)者報(bào)酬與企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益成正比關(guān)系的分配制度。應(yīng)突出收人與貢獻(xiàn)、風(fēng)險(xiǎn)掛鉤，體現(xiàn)人力資源價(jià)值和知識(shí)價(jià)值;用工制度上，強(qiáng)化崗位績(jī)效考核管理，注重退出機(jī)制的建立，以增強(qiáng)職工的危機(jī)感和責(zé)任感;干部人事政策上，應(yīng)建立職權(quán)利相一致、以及管事和用人既緊密結(jié)合又合理制約的新機(jī)制。

1.實(shí)行經(jīng)營(yíng)者年薪制，提高管理者的責(zé)任感和事業(yè)心對(duì)多經(jīng)企業(yè)負(fù)責(zé)人政治上給待遇，經(jīng)濟(jì)上給保障。確保其有責(zé)任就有利益，有壓力就有動(dòng)力，全面提高他們的主觀能動(dòng)性和工作積極性。

2.加快用工機(jī)制改革，突破人才使用界限應(yīng)堅(jiān)持“破論資排輩、立能者居位;破片面求穩(wěn)、立人盡其才;破任人唯親、立用人唯賢”的三破三立用人觀，實(shí)施“職工能進(jìn)能出、干部能上能下、工資能高能低”的動(dòng)態(tài)管理方法。企業(yè)用人全員招聘，按照市場(chǎng)需求配置人才資源。不唯學(xué)歷、不唯資歷、不唯地域、不唯身份，憑本事干工作、看能力用人才、唯績(jī)效發(fā)勞酬。在多經(jīng)形成生機(jī)勃勃、氣象一新的管理新機(jī)制。市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)際上是人才的競(jìng)爭(zhēng)，因此必須注重人才的選拔和運(yùn)用。一是要在主業(yè)挑選素質(zhì)高、事業(yè)心強(qiáng)、善經(jīng)營(yíng)、懂管理的人才充實(shí)到多經(jīng)工作;二是要從社會(huì)、大專(zhuān)院校引進(jìn)優(yōu)秀人才，從事市場(chǎng)預(yù)測(cè)。對(duì)現(xiàn)有的職工要加強(qiáng)兩個(gè)素質(zhì)教育，使之增強(qiáng)優(yōu)患意識(shí)和緊迫感，要根據(jù)職工的技能特點(diǎn)，合理調(diào)整工作崗位，做到人盡其才，另外，還要加大職工素質(zhì)的考核力度，不符合要求的堅(jiān)決淘汰。

3.實(shí)施經(jīng)營(yíng)者持股，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共存推行經(jīng)營(yíng)者持股是企業(yè)促進(jìn)多經(jīng)發(fā)展的一項(xiàng)有益探索，全心全意依靠職工，發(fā)動(dòng)全體干部職工集資興辦企業(yè)，其中心就是讓經(jīng)營(yíng)者同多經(jīng)一道同呼吸、共命運(yùn)、心連心，最大限度地讓他們投身企業(yè)、服務(wù)多經(jīng)。

4.加強(qiáng)優(yōu)秀管理人才的流動(dòng)多經(jīng)企業(yè)管理人員應(yīng)和主業(yè)管理人員加大交流力度，把優(yōu)秀人才選拔到多經(jīng)工作，在提拔任用上與主業(yè)人員同等對(duì)待，為從事多經(jīng)管理的人員成長(zhǎng)提供良好的發(fā)展空間。