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摘要：現(xiàn)代企業(yè)正在成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)程中的重要生力軍。但是，隨著現(xiàn)代企業(yè)在投資規(guī)模上的不斷擴(kuò)張和投資層次上的日益延伸，現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)控制問題正在變得日益緊迫。這是普遍存在于國(guó)有企業(yè)集團(tuán)和民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的共同困境。目前，現(xiàn)代企業(yè)正逐漸成為我國(guó)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)的主導(dǎo)力量。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，現(xiàn)代企業(yè)的興衰成敗，在很大程度上取決于集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理，而財(cái)務(wù)控制又是現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的中心環(huán)節(jié)。不少現(xiàn)代企業(yè)通過強(qiáng)化財(cái)務(wù)控制使集團(tuán)效益明顯上升，甚至一些虧損的現(xiàn)代企業(yè)通過加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制使企業(yè)實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈。本文在闡述我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)控制存在的主要問題的基礎(chǔ)上，對(duì)財(cái)務(wù)控制方式的選擇進(jìn)行了總結(jié)，并分析了現(xiàn)代企業(yè)的財(cái)務(wù)控制內(nèi)容，最后解析了財(cái)務(wù)控制方式選擇的主要因素，為現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)控制的完善提供了一定程度有意義的看法。

Abstract：ThemodernenterpriseisbecominganimportantnewforceofChina''''seconomicdevelopmentprocess.However,withtheexpansionofinvestmentscalesofmodernenterprisesandgrowingextensionofinvestmentlevels,theModernenterprise’sfinancialcontrolisbecomingincreasinglyurgent.Thiscommonplightiscommonlyfoundinthestate-ownedandprivateenterprises.Currently,themodernenterpriseisgraduallybecomingthedominantforceofChina''''senterprisesintheinternationalcompetition.Inamarketeconomy,whethermodernenterprisesgainsuccesslargelydependsonthegroup''''sfinancialmanagement,andfinancialcontrolisacenterlinkofmodernenterprises’financialmanagement.ManymodernenterprisesenableincreasingefficiencybystrengtheningfinancialcontrolsoftheGroup,evensomemodernenterprisesatlossmakeenterprisesrealizinggainment.Bystrengtheningfinancialcontrols.Inthispaper,onthebasisofexpoundingthemainissuesofChina''''smodernenterprisefinancialcontrol,summaryarecarriedonthechoiceoffinancialcontrolstyle,contextsofthefinancialcontrolisanalysed,andfinallythemainfactorsofchoiceofmodernfinancialenterprisesareillustratedwhichprovidesacertainextentmeaningfulviewsforimprovementofmodernfinancialenterprises’control.

Keywords:modernenterprise;Financialcontrol;;Factors

關(guān)鍵詞：現(xiàn)代企業(yè)；財(cái)務(wù)控制；問題；因素

前言隨著中國(guó)加入WTO，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)必須在世界舞臺(tái)上與發(fā)達(dá)國(guó)家的跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)。目前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展還不如人意，雖然有國(guó)家政策和體制方面的原因，但更重要的是其財(cái)務(wù)管理尤其是財(cái)務(wù)控制不完善造成的。長(zhǎng)期以來，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)凝聚力不強(qiáng)，集團(tuán)內(nèi)各子公司各自為陣，無法發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)；重復(fù)建設(shè)、盲目引進(jìn)屢見不鮮，投資小型化、分散化問題突出：資金管理混亂，造成頻繁失控，資金浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重；財(cái)務(wù)控制形同虛設(shè)，財(cái)務(wù)管理漏洞百出。近幾年來，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制問題己經(jīng)得到了我國(guó)財(cái)務(wù)界的關(guān)注。總之，此問題的探索在我國(guó)具有明顯的現(xiàn)實(shí)意義。

顯然，我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)控制存在的主要問題是解決財(cái)務(wù)控制方式問題的基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)控制方式的選擇是關(guān)鍵，現(xiàn)代企業(yè)的財(cái)務(wù)控制內(nèi)容是內(nèi)涵，而財(cái)務(wù)控制方式選擇的主要因素是最終歸屬點(diǎn)，本文按此思路對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的財(cái)務(wù)控制方式進(jìn)行了分析。

1．現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)控制的概述

財(cái)務(wù)控制是企業(yè)內(nèi)部控制的重要組成部分，是母公司控制子公司的重要環(huán)節(jié)，它在財(cái)務(wù)管理體系中居于核心地位。現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)控制的概念按照傳統(tǒng)的定義，財(cái)務(wù)控制是指“財(cái)務(wù)人員（部門）通過財(cái)務(wù)法規(guī)、財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)定額、財(cái)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)等對(duì)資金運(yùn)動(dòng)（或日常財(cái)務(wù)活動(dòng)、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)）進(jìn)行指導(dǎo)、組織、督促和約束，確保財(cái)務(wù)計(jì)劃（目標(biāo)）實(shí)現(xiàn)的管理活動(dòng)。財(cái)務(wù)控制是財(cái)務(wù)管理的重要環(huán)節(jié)或基本職能，與財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、財(cái)務(wù)決策、財(cái)務(wù)分析與評(píng)價(jià)一起成為財(cái)務(wù)管理的系統(tǒng)或全部職能。

現(xiàn)代企業(yè)的財(cái)務(wù)控制是在出資人所有權(quán)及企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，圍繞集團(tuán)發(fā)展的總體目標(biāo)，利用各種財(cái)務(wù)手段，對(duì)各成員企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行調(diào)節(jié)、引導(dǎo)、控制和監(jiān)督，使其經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)符合集團(tuán)發(fā)展的總體目標(biāo)，維護(hù)集團(tuán)的整體利益。財(cái)務(wù)控制是一種權(quán)力控制，一方對(duì)一方進(jìn)行控制，必然基于一種或幾種權(quán)力。財(cái)務(wù)控制實(shí)質(zhì)上是對(duì)企業(yè)中利益相關(guān)的組織、人員行為的控制，即通過控制財(cái)務(wù)活動(dòng)中的資產(chǎn)、人員行為，來協(xié)調(diào)各方的目標(biāo)，保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。現(xiàn)代企業(yè)的財(cái)務(wù)控制包括兩個(gè)方面：出資所有者的財(cái)務(wù)控制和企業(yè)管理者的財(cái)務(wù)控制。從出資者角度看，現(xiàn)代企業(yè)的本質(zhì)特征是出資者的所有權(quán)與企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的分離。出資者將其資本投入到企業(yè)以后，其資本就與債權(quán)資本結(jié)合在一起構(gòu)成了企業(yè)的資本，形成企業(yè)的法人財(cái)產(chǎn)，出資者這時(shí)失去了對(duì)法人財(cái)產(chǎn)的直接控制權(quán)，出資者為了實(shí)現(xiàn)其資本保值增值的目標(biāo)，就只能通過控制其資本的方式操縱法人財(cái)產(chǎn)，以實(shí)現(xiàn)出資者資本價(jià)值的最大化。而控制資本既是產(chǎn)權(quán)控制的重要內(nèi)容，也是財(cái)務(wù)控制的前提與基礎(chǔ)。從企業(yè)內(nèi)部管理角度看，其財(cái)務(wù)控制的對(duì)象就是其運(yùn)營(yíng)的法人財(cái)產(chǎn)。

2．現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)的控制方式

現(xiàn)代企業(yè)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制從總體上要解決的問題是集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系問題，因此，財(cái)務(wù)控制模式的焦點(diǎn)也是如何處理財(cái)務(wù)控制權(quán)的集中與分散問題。

2.1財(cái)務(wù)權(quán)利

從管理的角度來看，現(xiàn)代企業(yè)管理與單體企業(yè)管理的不同之處主要在于以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)的管理，主要反映在重大項(xiàng)目的投資決策權(quán)、重大資金的籌資決策權(quán)、資產(chǎn)收益分配權(quán)和主要領(lǐng)導(dǎo)干部的任免權(quán)等等上面。可以看出，這些權(quán)利都是和財(cái)務(wù)領(lǐng)域密不可分的。在經(jīng)濟(jì)學(xué)當(dāng)中，一切權(quán)利都是圍繞配置與利用資源的目標(biāo)而產(chǎn)生的。具體到財(cái)務(wù)領(lǐng)域，財(cái)務(wù)目標(biāo)決定了財(cái)務(wù)資源的配置和利用，資源配置的好壞直接影響到企業(yè)當(dāng)前和未來經(jīng)濟(jì)利益。圍繞財(cái)務(wù)目標(biāo)產(chǎn)生的不同層次和角度，財(cái)務(wù)權(quán)利大致可以分為:財(cái)務(wù)決策權(quán)、財(cái)務(wù)資源調(diào)配權(quán)、財(cái)務(wù)資源使用權(quán)和財(cái)務(wù)監(jiān)控權(quán)。

財(cái)務(wù)決策權(quán)是宏觀上經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)權(quán)利的最高層次，它內(nèi)在包括其他財(cái)務(wù)權(quán)利，還可以分解為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策權(quán)和財(cái)務(wù)運(yùn)作決策權(quán)。財(cái)務(wù)資源調(diào)配權(quán)是根據(jù)具體項(xiàng)目和生產(chǎn)情況調(diào)動(dòng)財(cái)務(wù)資源的權(quán)利，是財(cái)務(wù)決策權(quán)分化出來的權(quán)利。這種權(quán)利在分布上依據(jù)生產(chǎn)特點(diǎn)和項(xiàng)目性質(zhì)而異，在分配上依據(jù)職務(wù)等級(jí)而異。如預(yù)算審批權(quán)、流動(dòng)資金調(diào)配權(quán)等。財(cái)務(wù)資源使用權(quán)是最低一級(jí)的財(cái)務(wù)權(quán)利，是財(cái)務(wù)資源調(diào)配權(quán)行使后的體現(xiàn)，也是財(cái)務(wù)資源真正發(fā)揮作用這一層次上的權(quán)利。財(cái)務(wù)監(jiān)控權(quán)是對(duì)其他幾個(gè)層次的財(cái)務(wù)權(quán)利的分配過程和行使過程進(jìn)行監(jiān)督和控制的權(quán)利。在低層面上，財(cái)務(wù)監(jiān)控權(quán)是財(cái)務(wù)決策權(quán)派生出來的監(jiān)督財(cái)務(wù)資源調(diào)配和使用情況的權(quán)利，在更高的層次上，它是企業(yè)所有者用于監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的財(cái)務(wù)權(quán)利。

2.2財(cái)務(wù)控制模式的選擇

根據(jù)財(cái)務(wù)控制權(quán)限集中程度的不同，現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)控制可分為集權(quán)模式和分權(quán)模式兩種。

（1）集權(quán)模式

在集權(quán)模式下，現(xiàn)代企業(yè)的各種財(cái)務(wù)決策權(quán)均集中于集團(tuán)母公司，集團(tuán)母公司集中控制和管理集團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)，并作出相應(yīng)的財(cái)務(wù)決策，所有子公司必須嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)母公司的決策，按集團(tuán)的決定從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。各子公司只有日常業(yè)務(wù)決策權(quán)限和具體的執(zhí)行權(quán)，負(fù)責(zé)短期財(cái)務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營(yíng)管理。母公司財(cái)務(wù)部門成為現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)的總管，不但參與決策和執(zhí)行決策，在特定情況下還直接參與子公司決策的執(zhí)行過程，子公司在財(cái)務(wù)上被設(shè)定為母公司的二級(jí)法人。

這種模式的主要優(yōu)點(diǎn)為：一是有利于保證現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)的一致性。由于不同層次上的管理者對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的理解和認(rèn)識(shí)可能存在差距，加之局部利益與整體利益之間總會(huì)存在一些矛盾和沖突，從而導(dǎo)致各自實(shí)際追求的財(cái)務(wù)目標(biāo)產(chǎn)生偏差。財(cái)務(wù)控制的集中化可以大大減少集團(tuán)內(nèi)部各有關(guān)單位的“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象，從而有助于確保集團(tuán)內(nèi)部各層次、各子公司或分支機(jī)構(gòu)所追求的財(cái)務(wù)目標(biāo)及與之相適應(yīng)的重大財(cái)務(wù)決策同集團(tuán)總體財(cái)務(wù)目標(biāo)保持協(xié)調(diào)一致。二是有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體利益的最大化。集團(tuán)的整體利益與集團(tuán)內(nèi)部各成員單位的局部利益發(fā)生一些矛盾和沖突是難免的。現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)控制的集權(quán)化更加有助于實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)的整體利益。三是有利于有效地進(jìn)行投資方向的戰(zhàn)略調(diào)整。當(dāng)現(xiàn)代企業(yè)需要作出戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)，它就必須集中一定的資源，這必然要求現(xiàn)代企業(yè)具有相應(yīng)可供調(diào)控的財(cái)力。只有在集權(quán)式財(cái)務(wù)控制模式下，才更易于實(shí)現(xiàn)資源共享，有利于現(xiàn)代企業(yè)順利實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略調(diào)整。四是有利于迅速果斷地作出決策，財(cái)務(wù)控制效率較高，能全方位地控制子公司的財(cái)務(wù)行為。五是企業(yè)的信息在縱向能夠得到較充分的溝通，便于實(shí)現(xiàn)資源共享，現(xiàn)代企業(yè)較易調(diào)動(dòng)內(nèi)部財(cái)務(wù)資源，實(shí)現(xiàn)資源的合理配置。六是通過集團(tuán)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化，有利于降低成本，取得規(guī)模效益。

集權(quán)的缺點(diǎn)在于：（a）壓抑了下級(jí)的積極主動(dòng)性；（b）企業(yè)信息在橫向不利于溝通；（c）管理權(quán)限集中在最高層，管理者距離生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的最前沿較遠(yuǎn)，不熟悉情況，容易做出武斷的決策。

（2）分權(quán)模式

在分權(quán)模式下，母公司將日常財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)與管理權(quán)下放到子公司，只保留少數(shù)關(guān)系全局利益和發(fā)展的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而不直接干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)活動(dòng)。財(cái)務(wù)控制的分權(quán)模式主要涉及三方面內(nèi)容：（a）分權(quán)管理的重心在于強(qiáng)化對(duì)結(jié)果的評(píng)價(jià)。在分權(quán)制下，母公司或管理總部對(duì)子公司的管理主要通過對(duì)結(jié)果的評(píng)價(jià)來進(jìn)行。（b）母公司對(duì)子公司擁有重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策權(quán)。分權(quán)制并不等于對(duì)子公司的所有權(quán)利都下放。（c）子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)具有相對(duì)獨(dú)立性。在分權(quán)制下，母公司財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與預(yù)算管理，負(fù)責(zé)對(duì)各子公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與考核。

分權(quán)模式的主要優(yōu)點(diǎn)有兩個(gè)：一是有利于調(diào)動(dòng)各成員單位的積極性和創(chuàng)造性。由于財(cái)務(wù)分權(quán)本身就是一種激勵(lì)，各成員單位在擁有一定的理財(cái)自主權(quán)后，其理財(cái)積極性和創(chuàng)造性必然較高；二是財(cái)務(wù)決策周期短，決策針對(duì)性強(qiáng)，應(yīng)付市場(chǎng)變化能力較強(qiáng)。成員單位在授權(quán)范圍內(nèi)可以直接作出決策，不需要事事進(jìn)行“上”與“下”之間的信息溝通，從而決策程序減少，效率提高。

但分權(quán)模式也有其明顯的缺陷，主要體現(xiàn)在四個(gè)方面：第一，現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)的不協(xié)調(diào)。第二，各成員單位資源調(diào)動(dòng)受到一定限制。由于各成員單位有較大的經(jīng)濟(jì)自主權(quán)，現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)權(quán)利的行使將受到一定影響，對(duì)不同單位之間的資源調(diào)動(dòng)將受到各成員單位財(cái)務(wù)自主權(quán)的制約，不利于資源的優(yōu)化配置。第三，過度分權(quán)增加了現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中的不協(xié)調(diào)性，影響規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)揮，導(dǎo)致內(nèi)部資源配置上的重復(fù)浪費(fèi)，造成現(xiàn)代企業(yè)整體實(shí)力及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力下降。第四，分權(quán)控制很容易形成隨意挪用資金和私設(shè)小金庫等行為。

3．我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)控制存在的主要問題

目前，現(xiàn)代企業(yè)正逐漸成為我國(guó)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)的主導(dǎo)力量。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，現(xiàn)代企業(yè)的興衰成敗，在很大程度上取決于集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理，而財(cái)務(wù)控制又是現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的中心環(huán)節(jié)。我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)控制仍處于有待進(jìn)一步完善的階段，不同程度上存在著一些迫切需要解決的問題：

3.1財(cái)務(wù)控制集分權(quán)模式兩極化，效率低下

在財(cái)務(wù)控制的集分權(quán)模式上，我國(guó)的現(xiàn)代企業(yè)兩極分化嚴(yán)重。現(xiàn)行的集團(tuán)財(cái)務(wù)控制要么過度集權(quán)，把成員企業(yè)當(dāng)作沒有法人地位的附屬工廠或車間，整個(gè)集團(tuán)被看作一個(gè)大企業(yè)管理，領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)權(quán)利絕對(duì)化；要么過度分權(quán)，大量的財(cái)務(wù)控制權(quán)下放到子公司，任其自由發(fā)展。

另外，現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)控制體制不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的需要，財(cái)務(wù)控制的原則性與靈活性沒有有機(jī)統(tǒng)一。如果下屬企業(yè)中擁有很少的財(cái)務(wù)決策權(quán)，那么對(duì)臨時(shí)發(fā)生的財(cái)務(wù)問題總要層層上報(bào)到集團(tuán)總部，再由總部層層決策下來實(shí)行，這樣就很容易錯(cuò)過市場(chǎng)商機(jī)。反之，當(dāng)子公司財(cái)務(wù)決策權(quán)過大，又容易造成財(cái)務(wù)決策盲目而失誤，不僅對(duì)集團(tuán)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)起不到?jīng)Q策參謀作用，而且還會(huì)成為向市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供競(jìng)爭(zhēng)信息的工具，有礙于企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

3.2財(cái)務(wù)控制缺乏一體性

財(cái)務(wù)控制按照所有者意圖，根據(jù)有關(guān)法規(guī)、制度和標(biāo)準(zhǔn)，通過一定的財(cái)務(wù)活動(dòng)和財(cái)務(wù)關(guān)系，促使與財(cái)務(wù)活動(dòng)有關(guān)的各方面按照財(cái)務(wù)要求的行為規(guī)范去活動(dòng)。從我國(guó)目前的情況看，現(xiàn)代企業(yè)的財(cái)務(wù)控制主要集中于事后控制，往往缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制。許多現(xiàn)代企業(yè)在事前決策形成之后，對(duì)于進(jìn)一步的財(cái)務(wù)控制工作往往注重于年度利潤(rùn)規(guī)劃，滿足于制定出全年的銷售收入、成本費(fèi)用、目標(biāo)利潤(rùn)等幾個(gè)總括性目標(biāo)，而沒有進(jìn)一步將決策具體化，編制出據(jù)以進(jìn)行控制管理的月份、季度、年度財(cái)務(wù)預(yù)算。因此，期中預(yù)算與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)比較也就難以進(jìn)行，事中控制流于空談。至于事后控制，雖基于年終考核之需而能得到一定的重視，尚可在年度利潤(rùn)規(guī)劃的基礎(chǔ)上輔之以相關(guān)會(huì)計(jì)資料勉強(qiáng)為之，但有效性亦頗受影響。既然事前控制未必有效，于是下屬企業(yè)對(duì)決策的整個(gè)執(zhí)行過程基本上超出了核心企業(yè)的財(cái)務(wù)控制范圍，游離于核心企業(yè)的財(cái)務(wù)控制之外。

現(xiàn)代企業(yè)自身沒有建立起貫通母子公司的財(cái)務(wù)控制機(jī)制，財(cái)務(wù)控制各自為政，母公司不能從現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資、融資活動(dòng)，整個(gè)集團(tuán)盲目擴(kuò)大投資規(guī)模，投資結(jié)構(gòu)欠佳，對(duì)外舉債失控，財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)極為虛弱，一旦經(jīng)濟(jì)不景氣或產(chǎn)品銷路不暢，資金流動(dòng)出現(xiàn)障礙，集團(tuán)就會(huì)陷入困境難以自拔。內(nèi)部財(cái)務(wù)考核指標(biāo)過于單一，不能全面考查子公司業(yè)績(jī)。相當(dāng)多的現(xiàn)代企業(yè)的內(nèi)部考核指標(biāo)僅有合同額和利潤(rùn)額兩項(xiàng)。

3.3財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)職能不分，機(jī)構(gòu)設(shè)置不規(guī)范

目前我國(guó)企業(yè)的財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)通常是合二為一的，這種機(jī)構(gòu)設(shè)置在傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下尚能滿足管理的需要，但與現(xiàn)代企業(yè)制度要求相比，其弊端暴露無遺。表現(xiàn)在：（1）財(cái)務(wù)的服務(wù)對(duì)象是企業(yè)的所有者，它具體運(yùn)作和操縱的對(duì)象是企業(yè)內(nèi)部的事務(wù)，而會(huì)計(jì)的服務(wù)對(duì)象是企業(yè)內(nèi)、外部利害關(guān)系人，其提供的公開化會(huì)計(jì)信息必須體現(xiàn)“真實(shí)公允”的原則。將服務(wù)對(duì)象和靈活程度不同的兩項(xiàng)工作合并一處，必然導(dǎo)致財(cái)務(wù)的靈活性干擾會(huì)計(jì)的公允性。（2）財(cái)務(wù)部門承擔(dān)著資金籌劃、財(cái)務(wù)管理的艱巨任務(wù)，但是其工作任務(wù)彈性較強(qiáng)、程序和時(shí)間要求比較靈活，而會(huì)計(jì)承擔(dān)的是信息收集、處理、報(bào)告等核算工作，其工作任務(wù)彈性較弱，程序與時(shí)間要求比較嚴(yán)格和規(guī)范。如果企業(yè)尤其是現(xiàn)代企業(yè)把財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)核算工作混雜在一起，很容易造成較為“剛性”的會(huì)計(jì)核算工作擠兌較為“彈性”的財(cái)務(wù)管理工作，難以擺脫長(zhǎng)期以來重會(huì)計(jì)核算、輕財(cái)務(wù)管理的局面。

3.4現(xiàn)代企業(yè)資金運(yùn)作不規(guī)范

目前，現(xiàn)代企業(yè)的資金運(yùn)作存在以下問題：一是現(xiàn)代企業(yè)資金條塊分割嚴(yán)重。一些現(xiàn)代企業(yè)仍未超出以某種契約關(guān)系為聯(lián)系紐帶而進(jìn)行資本營(yíng)運(yùn)，其實(shí)質(zhì)仍是行政命令虛擬的企業(yè)聯(lián)合形式，集團(tuán)內(nèi)部各成員仍嚴(yán)格劃分勢(shì)力范圍，較難實(shí)現(xiàn)資金的集中管理、統(tǒng)一調(diào)配，難于發(fā)揮大集團(tuán)大資金的作用。二是現(xiàn)代企業(yè)存量資金盤活效果差。由于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式下的“重產(chǎn)值、輕效益、重外延、輕內(nèi)涵、重投入、輕產(chǎn)出”的慣性作用，使得企業(yè)內(nèi)部可供盤活的資金賬面金額大，但實(shí)際盤活余地少，從而影響到存量資金效果。三是現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部聚積大量的沉淀資金。

3.5內(nèi)部審計(jì)形同虛設(shè)

目前企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)控中內(nèi)部審計(jì)工作成為流于形式的過程。一是審計(jì)管理形式化。現(xiàn)代公司每年都要組織不同形式的審計(jì)，己經(jīng)成為一種固定的程序，然而由于內(nèi)審人員與被審計(jì)單位處于同一層次，因而對(duì)公司財(cái)務(wù)中存在的問題不可能深究，僅僅是一種形式和走過場(chǎng)。這種審計(jì)不僅起不到監(jiān)督的作用，從某種程度上縱容了企業(yè)少數(shù)人員違法違紀(jì)行為。二是審計(jì)責(zé)任虛無化。現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部審計(jì)是審計(jì)人員受集團(tuán)委托對(duì)成員企業(yè)財(cái)務(wù)進(jìn)行檢查監(jiān)督的過程，因而審計(jì)人員都負(fù)有重要的使命和責(zé)任。但在現(xiàn)實(shí)中審計(jì)工作成為一種形式，審計(jì)人員無論認(rèn)真與否，均無需承擔(dān)責(zé)任，因而使得審計(jì)監(jiān)管乏力。三是審計(jì)結(jié)果虛假化。審計(jì)結(jié)果應(yīng)當(dāng)真實(shí)可*，但在現(xiàn)實(shí)中不同的審計(jì)機(jī)構(gòu)對(duì)同一企業(yè)同一時(shí)期的情況審計(jì)，結(jié)果往往不盡相同，且相差甚遠(yuǎn)，這些都是審計(jì)結(jié)果虛假不真實(shí)的表現(xiàn)。

4．選擇財(cái)務(wù)控制模式應(yīng)考慮的主要因素

一般而言，現(xiàn)代企業(yè)選擇財(cái)務(wù)控制模式時(shí)主要應(yīng)考慮這些因素：股權(quán)集中度、子公司對(duì)母公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的影響程度、組織結(jié)構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、集團(tuán)規(guī)模等。

從集團(tuán)層次上看，母公司對(duì)子公司的控制要嚴(yán)于對(duì)關(guān)聯(lián)公司的控制，對(duì)全資子公司的控制要嚴(yán)于對(duì)相對(duì)控股子公司的控制，因此，母公司對(duì)全資控股子公司和優(yōu)勢(shì)控股子公司采用集權(quán)控制，對(duì)質(zhì)量參股子公司和任意參股子公司采用分權(quán)制。為維護(hù)和增強(qiáng)現(xiàn)代企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，對(duì)不同重要程度的子公司應(yīng)采取不同的控制模式。對(duì)具有重要影響的子公司，母公司必須保持高度集中的控制權(quán)與管理權(quán)，即使是部分分權(quán)也必須局限于集權(quán)的框架內(nèi);對(duì)與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、核心能力、核心業(yè)務(wù)以及可預(yù)見的未來發(fā)展關(guān)系一般、影響不大的子公司，從提高管理效率、發(fā)揮各自的積極性以及增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的應(yīng)變能力角度，采用分權(quán)型的管理體制較合適。

從組織結(jié)構(gòu)上看，U型結(jié)構(gòu)是一種典型的集權(quán)化結(jié)構(gòu)，相應(yīng)地，其財(cái)務(wù)控制模式也應(yīng)是集權(quán)式的。H型是一種有機(jī)的組織結(jié)構(gòu)，各部門之間聯(lián)系較松散，部門具有較大的靈活性，在這一組織結(jié)構(gòu)下，采用分權(quán)式的財(cái)務(wù)控制模式較為合適，而M型結(jié)構(gòu)屬于相融式組織結(jié)構(gòu)，因此其財(cái)務(wù)控制既可采用集權(quán)模式也可采用分權(quán)模式。

從經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)上看，現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)不同，選擇的財(cái)務(wù)控制模式也會(huì)有所不同。在單一化和一體化經(jīng)營(yíng)的情況下，集團(tuán)內(nèi)部各單位在業(yè)務(wù)上有著較大的聯(lián)系，財(cái)務(wù)控制自然地要求集權(quán)化程度高一些。企業(yè)采取多角化經(jīng)營(yíng)時(shí)，由于各子公司所在行業(yè)的不同，各子公司之間的業(yè)務(wù)聯(lián)系比較少，現(xiàn)代企業(yè)難以實(shí)施統(tǒng)一的集權(quán)化控制，因此對(duì)各子公司的財(cái)務(wù)控制應(yīng)給予適當(dāng)授權(quán)。

從發(fā)展階段來看，現(xiàn)代企業(yè)在不同的發(fā)展階段，為適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，也會(huì)采取不同的財(cái)務(wù)控制模式。通常來說，公司在發(fā)展的初期規(guī)模較小，業(yè)務(wù)比較單一，采用集權(quán)化財(cái)務(wù)控制模式，可以較好地發(fā)揮同樣決策和資源整合的優(yōu)勢(shì)，在行業(yè)中形成管理上的規(guī)模效益。隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)領(lǐng)域的不斷開拓，集權(quán)型的財(cái)務(wù)控制模式就不能滿足公司在財(cái)務(wù)控制和經(jīng)營(yíng)方式上多樣化的需要了，這時(shí)候，就需要對(duì)子公司在各方面進(jìn)行更多的授權(quán)，從而使現(xiàn)代企業(yè)的財(cái)務(wù)控制模式逐步向分權(quán)化發(fā)展。

另外，財(cái)務(wù)控制模式應(yīng)服從于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，充分體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略思想。公司的發(fā)展戰(zhàn)略可以分為穩(wěn)定型戰(zhàn)略、擴(kuò)張型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略和混合型戰(zhàn)略。企業(yè)在某一階段不同的戰(zhàn)略選擇需要依*不同的財(cái)務(wù)控制模式。通常實(shí)施穩(wěn)定型戰(zhàn)略的公司內(nèi)部可以集權(quán)化程度高一些；實(shí)行擴(kuò)張型戰(zhàn)略的公司則傾向于比較靈活的分權(quán)型控制模式，以適應(yīng)其開拓市場(chǎng)的需要；實(shí)施緊縮型戰(zhàn)略的公司對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)重大財(cái)務(wù)活動(dòng)都要嚴(yán)格控制，因此強(qiáng)調(diào)集權(quán)；對(duì)于實(shí)行混合型戰(zhàn)略的公司，則應(yīng)根據(jù)子公司經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)分別采取不同的控制方式。

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