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一、集團企業的集權和分權體制

母公司設立子公司的理財動機一般為鎖定風險、稅收籌劃、融資便利和產權運作等，但它同時引發多層納稅、成本與尋租現象和組織沖突。集權的優點在于整合優勢，規模效益，總部戰略保障，高級人才放大效用，減少組織和成本；弊端體現于能力限制，官僚主義，下級抵觸和管理失敗的傳遞效應。分權則可以調動積極性，減少官僚，提高準確性和效率；但同時出現諸侯現象，增加摩擦成本，母公司監控困難，信息不對稱，提高監督成本。企業可根據其發展戰略、產業性質、管理水平、發展階段、企業規模、分支企業的戰略影響力、監控模式和管理文化等因素綜合考慮所選擇的管理體制，從而確定財權安排模式。

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二、企業集團的財權配置

企業集團財務治理是通過對財權，即體現在財產和資金運動上的各種權利的安排以實現內部財務激勵和約束的機制。下面我們通過對不同的母子公司控制模式，包括資本控制型、行政控制型、參與控制型和營業控制型以及事業部制(M型)的管理特點剖析，總結各自母子公司的財權配置原則。

（一）行政控制型

行政控制型集團管理模式特征是母公司職能部門管理子公司相關職能部門，實現直接控制。其管理體制高度集權，管理跨度最大，組織最復雜，母公司制定母子公司的目標，是利潤中心，承擔經營風險，企業主要協調方式是依賴行政命令，適用于產業性、集中化經營集團。這一模式下，子公司財權大部分歸母公司所有，即財務機構設置權、人事選定和報酬計劃權、財務制度制定權、（重大和一般）籌資權、（重大和一般）投資權、（年度和月、季度）財務預決算制定權、分配權、合

立（分立、解散和清算）權、（重大和一般）資金調度和結算權、（重大和一般）資產管理權、成本費用開支權、財務披露權和財務分析權均歸屬母公司。

（二）參與控制型

參與控制型集團管理模式特征是母公司掌握股權，允許子公司管理層進入股東/董事會參與決策。與行政控制型相反，其管理體制是分權制，管理跨度和組織復雜性均為中等水平，母公司確定自身目標，子公司制定子公司目標，子公司是利潤中心，承擔經營風險，企業主要協調方式是依賴股東大會/董事會，適用于高技術、對子公司能動性或技術性較為依賴的集團。這一模式下子公司加入股東/董事會參與決策，間接控制所有財權。子公司單獨享有：一般籌資權、一般投資權、月和季度財務預算權、一般資金調度和結算權、一般資產處理權、成本費用開支權、財務披露權和財務分析權；合立（分立、解散和清算）權和重大籌資權歸屬母公司，其余財權則由母子公司合議確定。

（三）資本控制型

資本控制型集團管理模式特征是母公司掌握股權，通過股東大會/董事會間接控制子公司。其管理體制相對分權，管理跨度中等，組織復雜性中等，子公司目標由子公司確定，是利潤中心，承擔經營風險，企業主要協調方式是依賴股東大會/董事會，適用于綜合性、多元化經營的集團企業。這一模式類似于股東大會與董事會的關系，重大財權歸屬母公司。母公司享有：人事和薪酬安排權、重大籌資權、子公司合立、分立、解散和清算權等財權；而子公司享有：一般籌資權、一般投資權、月和季度財務預算權、一般資金調度和結算權、一般資產處理權、成本費用開支權、財務披露權和財務分析權；其余財權則在母子公司間共享，可由子公司制定相應的財務方案，母公司審議確定。

（四）營業控制型

營業控制型集團管理模式特征是母建立跨地域銷售網絡，由子公司負責銷售產品。其相對集權，管理跨度最小，組織最簡單，母公司規劃母子公司的目標，是利潤中心，承擔經營風險，企業主要協調方式是依靠協調方式，適用于跨地區性、營銷網絡建設的集團。因財務垂直管理，故財權大部分歸母公司。子公司僅享有：一般資金調度和結算權、成本費用開支權、財務披露權，其余財權均歸母公司。

（五）事業部制

事業部制是公司總部領導若干自治事業部，對其實行集權，但事業部有較大的自主權。其管理體制是，集權下的分權，管理跨度中等，組織復雜性中等，公司目標由母公司確定，事業部是利潤中心，母公司承擔經營風險，企業主要協調方式是依靠行政命令，適用于（國際）大型集團。這一模式母公司派遣財務總監對子公司進行監控，與子公司分享財權。母公司享有：財務機構設置權、財務制度制定權、人事和薪酬安排權、重大籌資權、年度財務預算權、子公司合立、分立、解散和清算權、分配權以及財務分析權等財權；而事業部則享有：一般籌資權、一般投資權、月和季度財務預算權、一般資金調度和結算權、一般資產處理權、成本費用開支權、財務披露權；而重大投資權、重大資金調度權，重大資產管理權則在母子公司間共享，可由子公司制定方案，母公司審議決定。

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三、結論

企業集團有效的財權配置可以抑制財務關系人活動中可能出現的任意行為和機會主義行為，促使財務分工和公司價值創造，使各財務關系人相互的利益摩擦最小化和共同利益最大化，達到協同效應，節約交易成本，提高財務資源的配置效率。通過上述分析，我們得到集團財務治理的相關結論如下：

（一）財務的集權和分權僅是相對而言，即并不是在集權制下，所有的財權均歸屬母公司，也不是在分權制下，全部財權均歸屬子公司。總的來說，無論集權還是分權，母公司均享有：人事和薪酬安排權，分配權，子公司資本變更權，子公司合立、分立、解散和清算權等財權；而子公司總享有其財務人員的任免權。母公司一般擁有重大籌資、投資、資產處理和資金調度和結算權，而一般的籌資、投資、資產處理和資金調度和結算權則視集權或分權狀況而定。

（二）在進行財權安排時，應區分不同組織結構。若母公司采用高度集權制，則母公司控制大部分財權，如行政控制型；若母公司采用高度分權制，則子公司控制大部分財權，如參與控制型；而在混合制下，財權在母子公司間分割，如資本控制型、營業控制型和事業部制企業。集團企業管理模式呈現多元化，即母公司可采用上述幾種模式的兩種或幾種模式的組合，相應的財權配置也需進行一系列的整合。同時，企業集團的財權具有狀態依存性，即依企業組織結構發生變遷，財權配置也應相應發生變動，以適應企業的發展。

（三）運用財權配置原則制定財務政策。母公司的財務機制中應包括對子公司控制機制，選擇各種控制方式，如采用財務經理委派制、編制子公司財務指標預警制度、業績考核制度、財務風險管理制度、財務報表分析和財務中心結算制度等，以加強監控，明確母公司的財權，同時以上五種模式，母公司均可設立結算中心對資金進行控制，且母公司可據實際情況向資本控制型和參與控制型子公司委派財務經理。子公司也應遵照財權分配情況相應地配置其財權。實質上，集團總部為確保其出資者理財地位，在集權制下，集團總部可統一制定財務制度，并匯編成冊，發送到下屬企業，對核心層（緊密層）、全資子公司、控股子公司、孫公司可強制執行；對松散層，參股的非控股公司，有一定約束性；對協作企業有指導性，可建議其參照執行。

由于企業集團是以一個實力雄厚的大型企業為核心，以產權聯結為紐帶，以產品、技術和經濟契約為基礎，將多個企業、事業單位聯結形成具有多層次結構、以母子公司為主體的多法人聯合體，為此集團財務治理涉及多個理財主體而比一般企業更為復雜。本文將探討母子公司之間基于集權或分權的關系之上的財權配置。