本站小編為你精心準備了石油企業(yè)投資管理參考范文，愿這些范文能點燃您思維的火花，激發(fā)您的寫作靈感。歡迎深入閱讀并收藏。

項目管理是一次性的工作，它應(yīng)當在規(guī)定的時間內(nèi)，在明確的目標和可利用資源的約束下，由專門組織起來的人員運用多種學科知識來完成。考核項目管理成敗的主要指標有質(zhì)量、工期、費用等因素。項目的投資費用管理是項目管理的核心問題，這是因為項目管理的目的是如何高效益地實現(xiàn)既定目標，對工程項目投資費用不加控制，就談不上高效益，項目目標也就難以實現(xiàn)。目前，雖然各石油企業(yè)已推行了項目投資費用限額管理制度，但是投資超計劃現(xiàn)象屢屢出現(xiàn)，增加了企業(yè)的經(jīng)營負擔，降低了資金的使用效率。

一、項目投資管理存在的主要問題

縱觀石油企業(yè)在項目管理中的實際情況，主要存在以下三方面問題：

（一）項目負責人制度流于形式，存在有項目負責人，沒有人負責項目現(xiàn)象。

目前，按照規(guī)定，在石油企業(yè)所實施的項目都要求有項目負責人，各單位的項目負責人往往是該單位的主管領(lǐng)導(dǎo)，只是“單位負責人”，并不是實質(zhì)意義上的項目負責人。項目負責人只是名義上負責，不具體管理項目，實際上是集體負責，計劃階段由計劃部門負責，施工階段由基建部門現(xiàn)場負責人進行管理，材料購置由物資供應(yīng)部門負責。這樣，項目從計劃到組織施工，人人負責，導(dǎo)致責任主體過多，出現(xiàn)問題又無人具體負責，使投資控制無法真正落實。

早在1978年鄧小平同志就指出了這個問題，他說：“現(xiàn)在各地企事業(yè)單位中，黨和國家的各級機關(guān)中，一個很大的問題就是無人管理。名曰集體負責，實際上無人負責。”這種現(xiàn)象是造成項目投資失控的根源。

（二）沒有建立嚴格的投資控制考核制度，建設(shè)單位投資控制觀念淡薄，存在公家的錢不花白不花的思想。

雖然中國已加入了WTO，初步建立了社會主義市場經(jīng)濟體制，但是在一些石油企業(yè)還沒有真正擺脫計劃經(jīng)濟的束縛，在內(nèi)部管理中，投資仍實行計劃管理模式，由單位承擔投資風險。由于沒有建立嚴格的投資控制考核制度，各建設(shè)單位對降低項目投資缺乏積極性、主動性，以多報項目，爭取投資為目標，對投資項目投資控制觀念模糊，存在公家的錢不花白不花的思想。這樣就造成了計劃資金的有限性與各單位爭投資的矛盾。從設(shè)計單位到建設(shè)單位，目的都是為了盡可能爭取到項目的批復(fù)，在項目的可行性研究階段，少報投資費用、夸大經(jīng)濟效益，待項目實施后，又隨意增加工作量，結(jié)果造成投資超支既成事實，這就是人們通常所說的“釣魚項目”，造成投資的極大浪費，這種現(xiàn)象已成為影響一些企業(yè)項目投資管理主要問題。

（三）項目投資管理抓兩頭，投資費用運行的中間環(huán)節(jié)失控。

就項目投資的管理程序來看，一般是只抓項目期初投資批復(fù)以及項目竣工結(jié)算費用調(diào)整，忽視了投資費用運行的中間環(huán)節(jié)。項目期初由建設(shè)單位上報項目建議書，經(jīng)審查后，委托設(shè)計部門做可研報告，然后計劃部門組織專家對可研報告方案審查，確定最優(yōu)方案，再由設(shè)計部門做初步設(shè)計，初步設(shè)計批復(fù)后，開始組織設(shè)備訂貨、征用土地及施工圖設(shè)計，建設(shè)單位根據(jù)計劃內(nèi)容及施工圖設(shè)計文件組織施工。項目前期管理部門負責對可研方案的審批，而方案期初投資是根據(jù)當時條件下估算額，由于受材料市場價格波動、施工現(xiàn)場條件變化等因素的影響，方案投資與實際施工結(jié)算費用往往會有很大差異。在項目批復(fù)時，雖然已考慮了一定的不可預(yù)見費，但這只是依據(jù)以往經(jīng)驗，按一定比例核定預(yù)備費，項目投資費用的實際差異往往要高于批復(fù)投資的冗余度。投資管理部門又根據(jù)批復(fù)投資下達項目實施計劃，在項目實施的過程中只了解工程進度，不掌握資金的使用進度，計劃投資調(diào)整只是依據(jù)概預(yù)算部門的竣工結(jié)算審批單，這樣就造成項目的期末結(jié)算費用與批復(fù)投資額差異只能在竣工結(jié)算時才能反映出，不能在項目實施的中間環(huán)節(jié)進行解決。

二、加強工程項目投資管理工作的對策

針對以上存在的主要問題，搞好項目投資管理，將投資規(guī)模控制在計劃范圍內(nèi)，應(yīng)采取以下對策。

（一）建立項目管理小組，實行項目經(jīng)理制。

為了解決多頭管理、多人負責的現(xiàn)象，應(yīng)從項目規(guī)劃計劃到實施結(jié)算，建立項目經(jīng)理制，組成由計劃、基建、物資供應(yīng)、概預(yù)算等各部門組成的項目管理小組，選出項目經(jīng)理，由項目經(jīng)理協(xié)調(diào)各方面關(guān)系，直接對工程項目的成敗負責，管理小組成員對項目經(jīng)理負責。

項目經(jīng)理的選取應(yīng)符合一定的條件，他不只是一個技術(shù)方面的專家和任務(wù)執(zhí)行者，要有運用各種管理工具來進行計劃和控制的專業(yè)技術(shù)能力，還要有經(jīng)營管理等其他多方面能力，對項目團隊成員的激勵以及與單位的策略保持一致的能力。項目經(jīng)理必須通過人的因素來熟練運用技術(shù)因素，以達到項目目標。也就是說，他必須使項目團隊成為一個配合默契、具有積極性和責任互動的高效率群體。項目經(jīng)理的能力要求既包括“軟”的方面――個性因素，也包括“硬”的方面――管理技能和技術(shù)技能，主要有以下三方面：

1、個性因素。項目經(jīng)理個性方面的素質(zhì)通常體現(xiàn)在他與組織中其他人的交往過程中所表現(xiàn)出來的理解力和行為方式上。素質(zhì)優(yōu)秀的項目經(jīng)理能夠有效理解項目中其他人的需求和動機并具有良好的溝通能力。具體內(nèi)容包括：號召力――調(diào)動下屬工作積極性的能力；交流能力——有效傾聽、勸告和理解他人行為的能力；應(yīng)變能力――靈活、耐心和耐力；對政策高度敏感；自尊；熱情。

2、管理技能。管理技能首先要求項目經(jīng)理把項目作為一個整體來看待，認識到項目各部分之間的相互聯(lián)系和制約以及單個項目與母體組織之間的關(guān)系。只有對總體環(huán)境和整個項目有清楚的認識，項目經(jīng)理才能制定出明確的目標和合理的計劃。具體包括：計劃；組織；目標定位；對項目的整體意識；處理項目與外界之間關(guān)系的能力；以問題為導(dǎo)向的意識；授權(quán)能力――使項目團隊成員共同參與決策。

3、技術(shù)技能。技術(shù)技能是指理解并能熟練從事某項具體活動，特別是包含了方法、過程、程序或技術(shù)的活動。優(yōu)秀的項目經(jīng)理應(yīng)具有該項目所要求的相關(guān)技術(shù)經(jīng)驗或知識。技術(shù)技能包括在具體情況下運用管理工具和技巧的專門知識和分析能力。具體包括；使用項目管理工具和技巧的特殊知識；項目知識；理解項目的方法、過程和程序；相關(guān)的專業(yè)技術(shù)；計算機應(yīng)用能力。

項目經(jīng)理可以實行招聘制，不搞形式主義，把真正有能力的員工選拔出來。項目管理要引入有限責任的風險機制與激勵機制，建設(shè)單位明確考核指標，根據(jù)工程的性質(zhì)，對項目經(jīng)理實行工程投資包干考核。項目經(jīng)理在承擔風險義務(wù)時，還應(yīng)擁有對項目的決策權(quán)力。在投資包干范圍內(nèi)，項目經(jīng)理對負責管理的項目可以自主優(yōu)化施工工藝，自主購置施工材料，自主調(diào)配人員等。

（二）優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)，建立規(guī)范的投資控制考核辦法

各石油企業(yè)應(yīng)建立由各單位行政領(lǐng)導(dǎo)和主管領(lǐng)導(dǎo)參加的投資優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，根據(jù)實際情況，在年初，將計劃資金在各項目之間進行合理分配，建立公開、透明的分配機制，避免跑要投資現(xiàn)象，從而把有限的資金用在刀刃上，提高資金使用效率。建設(shè)單位根據(jù)下達的投資計劃，合理安排工程項目施工。對建設(shè)單位的投資費用實行總額控制，建立起嚴格的投資控制考核制度，加大考核力度，做到超罰節(jié)獎，提高項目管理人員的積極性與主觀能動性。并且，要對項目實施的全過程進行監(jiān)督，避免建設(shè)單位套取資金，張冠李戴，以確保項目按標準、按時完工。

（三）對項目投資費用施行動態(tài)管理，實現(xiàn)環(huán)節(jié)控制。

投資管理貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標簽約開始到施工準備、現(xiàn)場施工、直至竣工驗收，每個環(huán)節(jié)都離不開投資管理工作。而投資控制是在不斷變化的環(huán)境下進行的管理活動，所以必須堅持投資費用動態(tài)控制的原則，所謂動態(tài)控制就是將工、料、機投入到施工過程中，收集投資發(fā)生的實際值，將其與目標值相比較，檢查有無偏離，若無偏差，則繼續(xù)進行，否則要找出具體原因，采取相應(yīng)措施。

為了改變年終算總賬的投資費用管理方式所帶來的滯后性，概預(yù)算部門要參與到項目施工的各個環(huán)節(jié)，對施工工藝流程進行全程評價，一旦發(fā)現(xiàn)意外情況，及時與計劃部門溝通，確定解決辦法，做好投資預(yù)警。主要做到以下幾個方面：

1、細化施工工藝，將整個工程分解為若干個功能塊，做好每個功能塊的投資預(yù)測與實際完工費用對比。

投資預(yù)測的內(nèi)容主要有：1）工、料費用預(yù)測。主要有人工費、材料費、機械使用費等。2）施工方案引起費用變化的預(yù)測。結(jié)合施工現(xiàn)場的實際情況制定技術(shù)上先進可行和經(jīng)濟合理的實施性施工組織設(shè)計，結(jié)合項目所在地的經(jīng)濟、自然地理條件、施工工藝、設(shè)備選擇、工期安排的實際情況，比較實施性施組所采用的施工方法與標書編制時的不同，或與定額中施工方法的不同，以據(jù)實做出正確的預(yù)測。4）輔助工程費的預(yù)測。輔助工程量是指工程量清單或設(shè)計圖紙中沒有給定，而又是施工中不可缺少的。4）大型臨時設(shè)施費的預(yù)測。5）小型臨時設(shè)施費、工地轉(zhuǎn)移費的預(yù)測。

2、把好工序質(zhì)量關(guān)，控制返工率

在施工過程中，要嚴把工程質(zhì)量關(guān)，項目管理人員要加強施工工序的質(zhì)量檢驗，把管理工作真正貫徹到整個過程中，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程投資。

3、加強合同管理，避免不必要的投資損失

合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程投資，提高經(jīng)濟效益的有效途徑。項目施工合同管理的時間范圍應(yīng)從合同談判開始，至保修日結(jié)束止，尤其加強施工過程中的合同管理，抓好合同管理的攻與守，約束施工單位，以防被對方索賠。

總之，工程項目的投資控制是一個全面、系統(tǒng)、復(fù)雜的過程，各級單位和部門要通力合作，通過規(guī)范化、制度化建設(shè)，調(diào)動每個項目管理人員的積極性，以實現(xiàn)工程項目限額控制的目標。