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一、前言

投資是推動社會和企業(yè)發(fā)展的源動力。對石油企業(yè)來講，投資是勘探開發(fā)、煉化、銷售三大核心業(yè)務的基本要素和前提條件，具有投資規(guī)模大、建設周期長、經(jīng)濟效益突出、不確定因素多、經(jīng)營風險大等特點，給投資決策和管理帶來較大困難。因此，需要積極探索研究投資管理模式，不斷完善創(chuàng)新投資管理體制、決策機制、運作方式、風險預警、支撐體系、調(diào)控手段等。投資管理模式的選擇對企業(yè)的成敗至關(guān)重要，好的管理模式應對環(huán)境有較強的適應性，這樣才能真正成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保障。本文從投資管理體制和機制入手，對比分析國內(nèi)外大石油公司投資管理模式的特點，以獲取對國內(nèi)石油石化企業(yè)投資管理的啟示。

二、國外大石油公司投資管理模式的主要特點

1.投資管理體制特點。目前，國外石油公司大多采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，少部分采用職能制與事業(yè)部制相結(jié)合的矩陣式結(jié)構(gòu)，而一些中小獨立石油公司主要采用職能式組織結(jié)構(gòu)。以事業(yè)部制為基礎的國外石油公司，其組織結(jié)構(gòu)和內(nèi)部管理模式呈現(xiàn)出三個特點：一是形成了較為完善的公司法人治理結(jié)構(gòu)。國外石油公司在長期的發(fā)展過程中逐步形成了較為完善的公司法人治理結(jié)構(gòu)，股東會與董事會之間的信托關(guān)系、董事會與經(jīng)理層之間的委托關(guān)系，以及股東會、董事會和經(jīng)理層之間的制衡關(guān)系，構(gòu)成了現(xiàn)代石油公司管理體制的核心內(nèi)容。完善的公司治理結(jié)構(gòu)為國外石油公司實施有效的內(nèi)部管理模式奠定了良好的制度基礎。二是組織結(jié)構(gòu)簡潔、管理層次清晰。如埃克森-美孚等國外石油公司將管理機構(gòu)壓縮調(diào)整為四個層次：第一層為總部，包括股東及股東大會、董事會、高級管理層和職能部門（財務、計劃、法律、審計、環(huán)保等）,為公司的投融資決策中心；第二層為業(yè)務經(jīng)營管理公司，一般按專業(yè)或地區(qū)設置，為公司的利潤中心；第三層為經(jīng)營性分（子）公司，是第二層公司管轄的子公司或分公司，一般作為第二層的利潤分中心；第四層為作業(yè)區(qū)，是直接從事生產(chǎn)作業(yè)的基層單位，具體執(zhí)行生產(chǎn)任務，一般為成本中心。三是內(nèi)部控制以責任中心為基礎，各管理層次責權(quán)明確。為了便于管理控制，國外石油公司將管理層次劃分為不同的責任中心。

公司總部為投融資決策中心，其主要職責是投資決策和資本經(jīng)營，基本職能是：首先，制定整個公司的發(fā)展戰(zhàn)略和投資發(fā)展計劃，進行重大投資決策，確定承擔投資項目的具體單位，進行資產(chǎn)重組（進入、退出、出售、兼并）；其次，根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和投資計劃，進行資金籌措、資金融通和資本運營活動；再次，對各個業(yè)務經(jīng)營管理公司的業(yè)務領(lǐng)域、投資方向和投資回報進行管理，對其業(yè)務活動、組織和人員進行評價考核；最后，對資本收益進行管理，確定股東收益和高級職員的報酬。

經(jīng)營性子公司（業(yè)務公司）為利潤中心，其主要職責是：首先，根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，在公司規(guī)定的業(yè)務領(lǐng)域或地區(qū)范圍內(nèi)，負責具體業(yè)務的經(jīng)營管理活動；其次，負責經(jīng)營管理具體業(yè)務所需生產(chǎn)要素（包括人、財、物等）的市場籌措，降低籌措成本；再次，負責生產(chǎn)要素的使用，即生產(chǎn)經(jīng)營過程的管理工作，降低生產(chǎn)成本；最后，負責經(jīng)營管理具體業(yè)務產(chǎn)品或業(yè)務的銷售工作，增加收入。

生產(chǎn)作業(yè)區(qū)是成本中心，其基本職責是用一定的成本去完成具體任務，只負責管理生產(chǎn)、安全、環(huán)保和成本核算，不負責直接面向市場的原材料采購供應和產(chǎn)品銷售。

2.投資管理機制特點。

（1）限額分級管理機制。殼牌集團公司在投資管理中，投資決策實行限額分級管理，投資規(guī)模超過1億美元的項目、戰(zhàn)略性投資項目和跨不同業(yè)務公司的項目，由集團公司執(zhí)行委員會負責審批；其余項目經(jīng)業(yè)務公司技術(shù)中心進行技術(shù)經(jīng)濟論證后，由業(yè)務公司負責審批。

（2）嚴格的投資決策機制。BP集團公司資本投資批準委員會(CapitalApprovalCommittee簡稱為CAC)是公司最高決策機構(gòu)，負責審批上游2000萬美元或下游500萬美元以上的投資項目。為保證投資效率和效益，BP集團公司制定了嚴格的投資評價和審批程序（GIAAPs)，對投資項目審批過程進行規(guī)范。同時，利用GIAAPs制定了一套規(guī)范的項目評價方法，包括測算方法（如項目全周期的凈現(xiàn)值法）、基礎經(jīng)濟參數(shù)的假設（如原油的價格、各國近10年匯率和通貨膨脹率）、項目經(jīng)濟回報參數(shù)指標凈現(xiàn)值（NPV）、內(nèi)部收益率（IRR)、折現(xiàn)回收期、資本效率等，使得所有申請項目的經(jīng)濟性具有可比性。

（3）上下充分結(jié)合的投資計劃管理機制。殼牌集團公司制定投資計劃，經(jīng)過自上而下和自下而上的多次結(jié)合，確保項目論證和決策科學。如勘探開發(fā)業(yè)務投資，首先由各國家公司中的資產(chǎn)經(jīng)營管理團隊將所管轄油田的產(chǎn)量、儲量、投資和成本數(shù)據(jù)，以及區(qū)塊或項目數(shù)據(jù)上報國家公司，國家公司匯總上報地區(qū)公司；地區(qū)公司匯總各國家公司的數(shù)據(jù)，結(jié)合油田或區(qū)塊的價值，對上報區(qū)塊的投資、成本、措施工作量和鉆井工作量進行技術(shù)經(jīng)濟評價，并將結(jié)果上報勘探與生產(chǎn)公司；勘探與生產(chǎn)公司技術(shù)中心對各地區(qū)上報的油田或區(qū)塊采用統(tǒng)一的方式進行評價，并按照效益高低排隊；勘探與生產(chǎn)公司根據(jù)本板塊年度投資規(guī)模，與各地區(qū)公司反復結(jié)合之后，地區(qū)公司提出投資規(guī)模的建議報總部批準后再分解各地區(qū)公司，確定各地區(qū)公司的投資規(guī)模；各地區(qū)公司由此確定各國家公司的投資規(guī)模，各國家公司再分解到油田或區(qū)塊。

（4）以規(guī)劃為中心的投資運行機制。埃克森-美孚公司總部投資管理部門每年春季批準并下達關(guān)鍵性的規(guī)劃基數(shù)。規(guī)劃基數(shù)包括經(jīng)濟展望，通貨膨脹、利率、石油工業(yè)供求情況、原油和石油產(chǎn)品價值等預測，以及化工、潤滑油、航空燃料等具體預測。下屬分（子）公司依據(jù)規(guī)劃基數(shù)，制定投資項目和計劃，上報地區(qū)公司。地區(qū)公司和管理評估機構(gòu)對附屬機構(gòu)的建議進行深入評估和完善后上報公司總部投資管理部門審議。對于地區(qū)公司推薦的規(guī)劃，公司總部一般不做細節(jié)上的修改，由董事會年前簽署。總部投資管理部門批準未來四年的全面業(yè)務策略和主要投資規(guī)劃以及下一年度的資金支出計劃后，下達執(zhí)行。

（5）項目價值流程管理機制。BP集團公司規(guī)定，所有投資項目嚴格按照資本價值流程（簡稱CVP）管理。CVP將項目過程劃分為進入、評價、選定、定義、執(zhí)行和運營六個階段。其中，進入、評價和選擇三個階段的作用是保證選擇好的項目，定義、執(zhí)行和運行三個階段的作用則是保證實施好所選擇的項目。具體來講，進入階段是評價確定項目機會是否與業(yè)務發(fā)展方向一致；評價階段重點確定項目的可行性及與公司業(yè)務戰(zhàn)略的一致性；選擇階段重點在于從多方案中選出首選方案；定義階段重點是確定項目的范圍、成本和時間表，并為項目融資；執(zhí)行階段是按照項目定義中規(guī)定的范圍、成本和時間表啟動、實施和完成項目；運行階段關(guān)鍵是對項目所形成的資產(chǎn)進行評估，確保項目實施效果與初始設計一致。根據(jù)項目的規(guī)模和復雜程度，該流程的內(nèi)容可以有所變化，具有一定的靈活性。

三、國內(nèi)大石油公司投資管理模式的主要特點

1.投資管理體制的特點。國內(nèi)大石油公司投資管理均采用“集中投資決策、分級授權(quán)管理”的三級管理體制。如中國石油天然氣股份公司（簡稱中石油，下同）的投資管理體制，實行“股份公司—專業(yè)分公司—地區(qū)分公司（包括全資子公司、直屬院所）”三級管理。中國石油化工股份公司（簡稱中石化，下同）根據(jù)一級法人體制的要求，建立了“總部-事業(yè)部-企業(yè)”三級投資管理體制。中國海油石油集團公司（簡稱中海油，下同）投資管理實行“公司總部-事業(yè)部-下屬分（子）公司”三級管理體制。

2.投資管理機制的特點。

（1）堅持先論證的投資決策機制。中石油、中石化和中海油對任何投資項目，都堅持先論證、后決策，投資要有效益、決策要符合程序、項目要落實責任人等制度。中海油明確了重點投資項目、鼓勵投資項目、一般投資項目、限制投資項目以及禁止投資項目的范圍，將項目是否符合規(guī)劃方向作為一票否決的唯一條件，將內(nèi)部收益率、財務凈現(xiàn)值、投資回收期和桶油成本作為評判項目是否可行的四項主要指標。凡按限額規(guī)定需報集團公司及總公司審批的項目，必須按程序上報集團公司和總公司審批，獲得正式批準后才能實施。凡按限額規(guī)定批準權(quán)限的項目，批準文件要明確投資項目責任人，原則上該責任人為投資單位經(jīng)理。

（2）嚴格的后評價機制。中石油、中石化要求建設項目后評價工作要在各個層次和各類項目上全面展開，并與計劃檢查、概算檢查、審計和效能監(jiān)察緊密結(jié)合。公司每年下達限上項目后評價計劃，并對后評價結(jié)果予以公報。所有改擴建項目，必須有后評價管理部門出具的對原項目的后評價報告，作為改擴建項目立項審批的重要參考。

中海油規(guī)定，凡生產(chǎn)經(jīng)營項目，在進入生產(chǎn)經(jīng)營階段后都要進行跟蹤后評估，全程監(jiān)控經(jīng)營項目的經(jīng)濟效益。計劃管理部負責建立后評估的經(jīng)濟指標體系，項目所在單位負責具體的后評估工作，定期向計劃管理部報送后評估的經(jīng)濟指標。當經(jīng)營項目符合總公司判定的退出標準時，由計劃管理部負責執(zhí)行項目的退出程序。

（3）投資效益考核機制。中石油要求所有項目投資必須落實回報，并嚴格進行考核。油氣田地區(qū)公司當年完成儲量、產(chǎn)能任務要達到100%，并按當年新增產(chǎn)能確定下一年油氣產(chǎn)量和商品量；煉油、化工、銷售、管道項目當年建成投產(chǎn)后，原則上按項目前期論證批復的回報指標進行考核，發(fā)生重大變化的由規(guī)劃計劃部會同財務部重新核定，并納入當年預算。

在投資項目完成后的兩個季度內(nèi)，中海油計劃管理部組織投資項目專項審計，提出“投資項目審計報告”。并牽頭組織投資項目的考核工作，生產(chǎn)經(jīng)營部、財務部、辦公室具體參與。

（4）投資過程控制和責任追究機制。中海油要求實施投資項目必須做到：質(zhì)量要達到設計標準、費用不超過投資預算、進度符合計劃要求、安全實現(xiàn)“五個為零”。對50萬元以上的投資項目要成立項目組，項目組對投資項目的實施進度、質(zhì)量、費用和安全負責。不管是整個投資項目還是其中的部分，凡具備招標條件的必須實施招標。項目的變更要進行報批，直至公司下達投資項目變更計劃后，方可實施變更。

中石油要求公司各單位要維護投資計劃的嚴肅性，做到令行禁止、違者必究。凡發(fā)現(xiàn)計劃外項目、年度投資規(guī)模超計劃或單項工程超概算等行為的，將予以通報批評，并納入單位行政負責人、主管領(lǐng)導和單位業(yè)績考核；情節(jié)嚴重的，對相關(guān)責任人按公司有關(guān)規(guī)定進行紀律處分。

3.國內(nèi)外投資管理模式的比較及其啟示。綜觀國內(nèi)外石油大公司的做法，可以看出均采用了投資分級管理體制:總部作為決策中心，主要負責投資規(guī)劃研究和重大投資決策;事業(yè)部（專業(yè)分公司）作為利潤中心，在總部投資規(guī)劃框架內(nèi)，負責本板塊業(yè)務投資決策;下屬企業(yè)作為成本中心，負責具體執(zhí)行。

從國內(nèi)外大石油公司的經(jīng)驗來看，他們普遍重視投資規(guī)劃、項目決策、過程監(jiān)控以及實施效果后評價與考核，并建立了相應的機制。受各國管理文化和管理理念的影響，國外大石油公司更注重投資實施前的規(guī)劃研究和項目前期研究，注重從源頭控制投資；國內(nèi)大石油公司則在投資實施后的檢查、評價與考核等方面獨樹一幟。

但是，從整體運行效果和對比情況來看，國內(nèi)大石油公司的投資管理機制還需要進一步完善，借鑒國外先進經(jīng)驗，健全項目規(guī)劃論證機制、績效考核機制和監(jiān)督機制，并更好地調(diào)動總部、事業(yè)部與企業(yè)投資管理的積極性與創(chuàng)造性。尤其要注重研究、調(diào)動投資活力，充分發(fā)揮投資對石油化工發(fā)展的推動作用，調(diào)動各級投資管理者的積極性和創(chuàng)新性，調(diào)動廣大石油化工職工對投資活動、投資監(jiān)督、投資回報的熱情。

投資決策成敗是企業(yè)興衰的根本因素之一，今天的投資就是明天的經(jīng)營成本，企業(yè)講效益就必須從投資這個源頭入手。建議國內(nèi)大石油公司將投資管理模式研究作為投資管理始終不渝的重大課題。通過國內(nèi)外投資管理模式的研究，形成一系列管理思想和實施方案成果，有助于科學決策、區(qū)別對待、分類指導、扎實推進，對進一步提高投資管理水平、開創(chuàng)投資管理新局面具有重要的現(xiàn)實意義。