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第一篇：電力企業全面預算管理探究

摘要：目前我國在電力工程造價控制這塊一直落后于發達國家。通過研究國內外電力工程造價控制現狀，以及分析電力工程造價管理中存在的問題，我國的電力控制造價主要存在以下問題：沒有明確項目造價管理主管單位；工程造價咨詢行業不發達；工程設計階段中的造價管理混亂。針對此現狀，為有效利用電力工程資金，可采取以下改進措施：提升電力工程規劃方案的可行性及科學性；加強工程設計階段的系統性；控制工程結算，如實反映工程造價實際發生項目費用。

關鍵詞：電力工程；工程建設；造價管理

作為現代工程管理重要的組成部分之一，造價管理不僅影響工程總造價的高低，還對工程相關活動的順利開展有很大影響。經濟社會發展依賴健全的基礎設施。而作為能源基礎設施組成部分之一的電力工程，是社會各方面運作的能源保障。我國的電力工程造價管理也隨著相關政策的推行而不斷受到人們的關注。下面文章針對當前國內電力工程造價管理過程中存在的問題進行了分析，并提出了相應的建議和改進措施，希望對相關企業有所幫助。

1電力工程造價管理中存在的問題

1.1主管單位不明確

作為一個復雜的系統，電力工程涵蓋了規劃、設計、建造實施和監督等多個過程，相應地，這些環節會產生一定成本。如果只著眼于工程建造的造價管理而忽視其他環節，就會導致工程整體造價的實際情況很難得到反映。但是，若和其他環節統一進行管理，就會產生新的矛盾：成本發生和承擔的主體不一一對應，產生權責混亂的局面。正因為如此，就會出現在電力工程造價管理過程中出現所有相關的部門都可以提造價管理意見，但是卻無人負責的局面。

1.2咨詢行業存在較大差距

由于涉及到的行業和部門眾多，工程造價具有很大程度上的復雜性。工程造價咨詢在西方一些發達國家早已經形成了十分成熟的模式，各個環節——投資估算，招投標管理，合同管理和工程索賠等都有所涵蓋。這些國家的工程造價人員普遍具備很高的業務水平，可以為工程管理人員提供很多專業的建議。并且在工程造價的干預上，政府很少涉足，因此使得造價咨詢行業比較獨立，而且咨詢建議具有很高的可信度。相比而言，國內的電力工程造價咨詢行業發展不完善，工程預算和結算是該行業的主要經營范圍，其他重要方面例如合同管理和工程索賠等業務水平比較低。

1.3工程設計階段問題突出

工程設計對工程建造、工程竣工和結算階段有著直接的影響，而國內在工程設計造價這方面仍存在很多不合理之處。（1）設計方案套用情況較為突出。在電力工程項目多而且工期進度要求高的情況下，設計人員常常無法對設計方案進行詳細的探討這使得設計方案和具體的工程極有可能存在很大的差距，使得工程造價階段的方案設計難以具備很高的可行性，如此，工程造價的控制水平很難有保障，由于電力工程項目較多，而且部分項目的工期進度要求較高，因此，設計人員往往沒有足夠多的時間以及資源去進行詳細的設計方案探討。這就造成了一個嚴重的問題，由于具體工程的實際情況存在較大差異，設計方案可能與實際情況存在沖突，導致工程建造階段可行性降低。如此一來，就很難實現對工程造價的合理控制。（2）工程設計人員與電力設備技術員的配合度不夠。在電力工程建造的時候，除了會面臨工程項目多和工期要求快的情況，還會面臨著電力工程設備造價浮動大的問題。在電力工程設計階段，設計人員和設備的技術人員會因為溝通不暢而使得方案實際的造價的和設計階段存在區別。此外，設計人員和施工技術人員若缺乏有效溝通，還會使得設計方案出現執行困難的情況，進而更加增加了施工成本。

1.4造價控制力度不足

由于電力工程施工的過程對工程造價有著決定性作用，因此對工程施工過程的造價進行控制十分有必要。但是在具體的電力工程施工過程中，工程造價會因為氣候地理環境等多方面因素而受到不同程度的影響。在項目竣工之后，需要對工程進行評估和結算，但由于工程評估階段測量技術以及施工記錄的不全面，工程評價人員無法全面掌握相關信息，這就使得項目的評價難以具備可信性。這就使得電力工程的實際造價變得很難掌握。這不僅會阻礙電力工程造價的評價還會對之后的工程造價工作帶來負面影響。

2強化電力工程造價控制的策略及建議

2.1提升規劃方案的科學性及合理性

工程規劃和設計檔案是影響電力工程造價水平高低的重要因素，也就是說，工程施工階段并不是其決定因素。在工程規劃階段，必須合理設置電力工程的規模、目標和總體的標準。而在方案規劃時，為了規避工程規劃超出實際需求的風險，就要對區域經濟發展水平進行全面的了解和分析。與此同時，還必須對工程施工過程和結算階段的可行性進行綜合考慮，以免造成對工程設計的控制脫節。

2.2提升工程設計階段的系統性

在進行工程設計的時候，對起關鍵作用的決策性問題要進行全面的考慮，以確保工程造價計算、項目經濟評價和經濟效益評價等個股步驟具有連貫和一致性。特別是在進行工程造價計算的時候，全面分析對影響工程造價可能產生影響的一切潛在因素，對于計算過程中可能出現的問題和失誤要及時發現和改正。

2.3強化施工過程控制

在目前的這一階段，我國還出在不少的對電力工程的造價難以到達預期控制的企業和項目，而其中的主要原因是在施工過程中沒有做好相關的造價控制。而實際上，在具體的電力施工過程中，要從如下幾個要點出發，對具體的施工過程做好相關的控制措施：

（1）對電力工程合同進行全面管理，杜絕合同漏洞的出現。具體而言，就是對相關的合同進行整體的梳理，從而確保建設資金的使用情況合理，避免了因合同問題而導致的工程施工成本的增加。在進行具體的合同管理過程中，要對供貨合同、施工合同和圖紙等進行重點的關注和留意。因為當工程施工開始后，如果出現了影響實際造價的因素，便可以根據實際需要和合同規定的條款對有關的協議進行協商和調整。

（2）做好工程施工設備及材料管理。在采購設備和材料采購的時候，首先要對市場的有關材料和設備的價格進行及時的跟蹤，了解有關的價格變動情況，然后根據市場的規則和合同對采購需求做出決策。在具體的采購過程中，為方面供應者之間進行充分競爭，可以事先構建出合理的招投標制度，例如購買變壓器等重要機械設備的時候，對每家供應商的投標方案進行全面綜合的考慮，并且要提前對潛在的供應商發出要約。

（3）施工現場需要加強材料的入場管理，對不符合施工要求的材料，需要及時向主管領導及部門反映，避免由于材料問題而導致工程質量降低，從而進一步導致工程造價上升。

2.4做好工程結算

為了對工程造價進行有效控制，在電力工程實現竣工以后，需要從以下幾方點對工程進行結算：①要嚴格審核定額套用和工程量。由于電力工程建設的實際過程中存在著部分項目難以核算實際造價的情況，因此必須使用定額套用的方式。而在具體的工程階段時，要合理分析定額套用；②為了保證全部工程量都有詳細的記錄，就要全面而詳細地比較施工記錄和驗收記錄，這樣可以杜絕每個環節中工程量被夸大或者縮小的情況；③嚴格地審核各種簽證票據和有關的數據，在審核過程中，尤其要對材料設備的入場和出庫以及使用情況進行及時而詳細的記錄。因為，有些不需要大型機械設備的施工環節，在工程決算的時候發現有相關成本的出現。這就需要相關票據進行核對，杜絕虛假項目產生的可能性。而在具體的電力工程實踐過程中，由于缺乏有關數據和票據的記錄和審核，而導致了結算階段的造價和實際的情況存在較大的差異，進而導致核算階段的造價不真實。

3結束語

根據國家的規劃方針，電力工程建設已經逐步成為了國家基礎設施建設的重要組成部分。隨著社會高速發展，人們生活水平的提高，對電力需求也在持續增加，導致電力工程建設需求也在不斷上升。只有充分加強造價管理，使建設資金發揮合理的效用，才能確保電力工程取得良好的技術、經濟及社會效益。目前我國電力工程造價控制中存在諸多問題，而這些問題的產生與中國現行的電力工程管理體制和基礎設施建設行業的發展水平有限有關系。只有朝著共同的目標，加強電力工程規劃、設計、建設和結算之間的溝通、協調和合作，才能不斷地縮減我國和西方國家在電力工程造價控制方面的距離。

參考文獻：

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作者：史哲；雷雨；王淼 單位：國網遼寧省電力有限公司經濟技術研究院

第二篇：電力企業預算管理中的問題及改進分析

摘要：隨著我國經濟的發展，電力企業的數量與規模都得到的很大的發展，因此，電力企業也迎來了新的挑戰。財務預算管理要與當今社會的發展相適應，財務管理中的預算管理得到了越來越多企業的重視。作為電力企業中的預算管理在現在還存在著不少的問題，本文就結合實際提出了存在的問題以及相應的解決方法，希望可以為電力企業的發展做出一份貢獻。

關鍵詞：電力企業；預算管理；問題探討

隨著經濟的不斷發展，電力企業在生活中的存在感越來越強，而電力企業的財務管理環境也在不斷變化，財務預算管理作為財務管理中的重要組成部分，在企業的發展中地位也是不容忽視的。因此，我們要加大預算管理在電力企業的發展中，為企業的長久發展提出意見。

一、電力企業預算管理工作的作用

（一）合理配置資源資源

對于任何企業來說都是有限的，我們要合理配置，提高資源的利用率。預算管理可以更好的為企業的發展做出合理的規劃，避免資源的浪費。

（二）實現企業戰略目標

任何企業在任何時候都要有自己的發展戰略以及自己的戰略目標。在的放進復雜多變的大環境下，電力企業要密切關注預算管理過程中發現的問題，并依據這些問題做出解決方案。預算的編制工作是一個復雜的編制過程，是一個量化的過程。只有依據實際情況，才可以確保戰略目標的實現。

（三）有利于工作業績的考核

考核部門可以通過對預算執行的目標與實際結果的比對，反映出工作人員的工作情況，然后根據結果對工作人員進行獎罰。所以在預算管理的落實過程中，為考核部門考核業績提供了可靠的資料和依據。在這種制度下，工作人員的積極性就會最大程度的調動起來了。

二、電力企業預算管理中出現的問題

（一）對預算管理工作的認識不正確

就目前情況來看，預算管理工作在電力企業發展中還沒有得到準確的認識，了解的還不是十分充分。最普遍的一個觀念就是認為預算管理是會計部門的事，認為預算就是填寫一些財務報表等表格。財務部門在實際工作中，根據企業實際的經營數據制定出一個相對來說的預算表，雖然這個預算表有一定的意義，但是大部分只是一個數字不能準確的反映出企業的實際經營狀況，有時候這些數據還會引起一些質疑，甚至這些預算表都沒人會查看，被放到一邊，所以工作人員只是片面的認為財務部門出的預算表就是可行的，這是不正確的。

（二）預算編制不符合企業經營活動

就目前來來說，某些電力企業在編制預算的時候，往往將前年是經營狀況作為參考值，有時候甚至是領導一個人決定，缺乏客觀性。在這種環境下制定的預算指標往往不能達到要求，預算調整的隨意性較大。所以電力企業在編制預算的時候要結合企業的實際狀況以及未來的發展趨勢，科學及合理的制定預算指標。

（三）形成科學的預算編制方法

電力企業中的部分領導對于預算管理的認識有待提高，導致各個部門之間的參與度都不是很高，積極性不高，只有財務部門在執行預算。現在還有大部分的電力企業使用傳統的方法進行預算，傳統的預算雖然可以適應企業的發展，但是在具體工作中，如果沒有詳細分析，會很容易導致會計信息出現偏差。

三、預算管理問題的解決對策

（一）正確認識企業的預算管理工作

電力企業的財務管理是非常重要的，作為財務管理中的預算管理也是格外重要的。預算管理可以對工作人員的業績考核提供依據。企業的預算管理工作可以讓工作人員明確自己的職責，分工更加的明確，讓個體與整體得到完美的結合，讓工作人員可以為企業的發展做出更大的貢獻，另一方面，企業也可以將財務管理和績效考核管理有效的結合起來，充分發揮預算的管理作用，建立一個好的控制體系。

（二）樹立全員的參與意識

電力企業的預算管理和企業的生產以及經營方面都有著千絲萬縷的聯系，工作人員作為企業的重要組成部分，提高他們的參與意識是至關重要的。因此，企業在編制預算的時候，要讓員工參與進去，了解預算的作用，明白預算的編制情況，從而可以更好的實現預算，讓企業的經營目標可以有效的實現。

（三）確定具體的預算管理目標

在制定預算目標的時候，電力企業可以借鑒同行業的先進管理模式，依據企業的實際情況合理調整之前的預算目標，使新的預算目標具有合理的執行性。企業要對各個部門都進行分析，將各個方面的工作都運用到預算管理，進一步實現全面預算。但是在制定預算的時候，也不需要將過程太過細化，太具體的話，有可能會影響到生產效率，因為不可以進行調整和改進了。所以，我們要在部門的職權能力之內進行編制，不能越級編制。

（四）加強風險識別與控制

要不斷完善財務管理，在電力企業面臨風險的時候，要積極接受來自外部的監督和審計，并且要在企業建立內部的控制制度。規模較大的電力企業也可以設置一個風險評估部門，對企業的風險進行識別和控制。四、結語綜上所述，預算管理作為財務管理的重要組成部分，對電力企業的發展有著重要的作用。本文通過分析預算管理在電力企業中的作用以及出現的問題，提出了筆者的一些解決對策，希望可以為電力企業的長足健康發展做出一份貢獻。

參考文獻

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[2]劉璇.電力企業預算管理中的問題及改進措施分析[J].經營管理者,2015

[3]徐瑩.電力企業預算管理中的問題及改進措施[J].電子制作,2014

作者：孫倩 單位：國網冀北電力有限公司物資分公司

第三篇：企業全面預算管理的特征和管理模式探析

摘要：隨著經濟一體化的逐步深入，企業在其生產經營過程中所需面臨的競爭日益白熱化，市場環境也愈加復雜，使得企業遇到的不確定性因素和風險明顯增多，在此情況下，就需要企業不斷加強內部管理，其中，全面預算管理作為內部管理工作的重要內容，能夠有效促進企業管理效益提升，使企業所有資源得到合理配置。本文將從全面預算管理的意義著手，就其全面預算管理特征及管理模式進行深入探討。

關鍵詞：全面預算管理

一、全面預算管理的重要意義

全面預算管理指的是為了確保預定生產經營目標得以實現，企業管理者作出的各項行動與管理決策，在對各部門進行合理協調配合的基礎上，加強資金、業務以及信息的整合，并利用適度授權和分權等有效手段，使企業資源得到優化配置，使企業經營狀況得以有效改善，進而推動企業持續健康發展。通過推行全面預算管理，能夠為企業戰略管理的實施創造基礎與條件，也是實現企業供應鏈、作業鏈和價值鏈等的有機整合的有效手段，能夠保障發展戰略的實施以及預定目標的實現。大量的實踐表明，科學有效的全面預算管理能夠為管理監督工作實施提供參考依據，便于對管理層業績進行考核，從一定程度上來說，能夠有效推動管理者考核、評價與獎懲的進一步完善。讓管理層盡快找出自身管理的不足，及時采取有效彌補措施，對部門協調、管理制度的完善以及企業的長遠發展具有重要意義。

二、企業全面預算管理的內在特征探討

1.全面性。全面性主要是指全面預算管理的全員性、全程性以及全方位性。在全面預算管理過程中，往往會牽扯到各個部門，并需要全體人員共同參與，保障全面預算管理的順利實施。所謂的全程性指的是預算管理的所有活動從預算編制，到預算執行控制，再到后期預算考核、績效評價等相關環節全面貫穿于企業整個經營管理活動的全過程。全方位性指的全面預算管理涵蓋到企業經營管理的各個方面，比如說投資預算、籌資預算、經營預算以及財務預算等多個方面。

2.戰略性。企業發展戰略是企業全面預算編制與實施所必須圍繞的核心，專門負責對企業資源進行合理組織與配置。一旦全面預算管理與企業長期發展戰略相符，不僅能夠為企業提供全方位支撐，同時發展戰略在企業財務管理方面的重要體現。

3.系統性。系統性主要指兩個方面。一個是橫向系統性。是指在全面預算管理實施過程中，能夠把企業多個部門工作有機整合與銜接在一起，彼此互相影響對方，如果某一部門預算任務沒有完成，勢必會對其他部門預算目標的實現帶來影響。另一個是縱向系統性，指的是全面預算的各個階段構成一個有機銜接的整體，在各環節相互聯系作用下，共同構成了一個完善的預算目標體系。

4.協調性。在實施全面預算管理的過程中，往往同時涉及多個部門和生產經營環節，為了順利實現預算管理目標，需要將總體預算管理目標分解為多個具體的小目標并由各部門和人員負責具體實施，這就是全面預算管理的協調性特征，需要在各部門間實現企業資源的優化配置。正是由于各部門共同參與預算管理，才能使企業資源和各部門工作量得到細化與配比，確保資源的有效配置與利用。

5.監督性。全面預算管理不僅僅是企業各項生產管理活動開展的依據，也是管理人員實施監督考核的有效參考依據，對于管理者業績的考核、評價與獎懲意義重大。實際上，預算管理執行與實施并不只是預算指標的編制與匯總上，還需要將工作的著眼點放在預算編制執行、監督、調整以及預算評價與考核方面，使全面預算管理的權威性得以發揮，為企業生產經營活動提供有效監督與指導。

三、企業全面預算管理的管理模式分析

隨著我國市場經濟體制的完善，使得企業面臨的市場環境更加復雜化。在這種情況下，企業要想確保自身發展不受影響，必須制定出不同的發展策略予以應對，但是因為各個企業發展時期和階段千差萬別，在管理的內容和重點上也不一致，正因為這樣，導致企業所采取的全面預算管理模式有所差別。總之，企業應結合自身實際、管理需求及行業特點制定相應地全面預算管理模式，以突出當期預算管理的重點。以下就幾種常見的全面預算管理模式進行詳盡闡述：

1.資本支出預算管理模式。該模式提倡將大量流動資金投放于市場分析、產品研發、固定資產購置等方面，導致企業凈現金流量常為負值，使得企業未來現金流量及新產品開發面臨更多地不確定性風險，總體來說，這種預算管理模式往往會面臨更大的經營與投資風險，主要在企業創立初期與市場營銷初期實行，主要用于項目投放，特別是大型基礎建設前期投資。如果從資本預算管理模式分析，企業管理者系統通過資本投資預算實現對項目的介入與管理，預算管理緊密圍繞資本投入這一中心，利用投資概算與財務決策分析對資本支出項目進行科學評價，主要針對項目投資總額及一定時期內的現金流出額進行有效管理，進而對項目實際構建過程進行監督和管理，再對資本支出效果給出合理性評價。

2.營銷費用預算管理模式。站在經營管理角度分析，營銷費用預算管理市場需求不斷擴大，并逐漸得到市場的接受與認可。該模式的核心在于通過市場與市場營銷等手段使市場潛力得以開發，提高市場競爭力，這必須依靠大量市場營銷費用與資金投入來維持其正常運行。因為無法有效合理確定現金流入金額，使得企業凈現金流量水平往往較低甚至為負。這種預算管理模式注重以市場為有效一套，緊密圍繞市場占有率目標及銷售預測來完成銷售預算的編制工作，堅持以銷定產的原則，分別進行生產、成本及各項費用的預算工作。在編制預算的過程中，應根據職能預算這一基礎，編制合理地財務預算，將營銷管理確立為預算管理工作的核心，讓其他部門緊密圍繞市場需求開展職能工作，使計劃的作用得以有效發揮，但該模式對市場客觀性過于看重，忽視了挖掘內部潛力的重要性，使企業所有者與管理者的矛盾得以激化。

3.成本控制預算管理模式。盡管目前這種預算管理模式的市場增速有所放緩，但其使用率依舊居高不下。如果企業發展所處的市場環境較為穩定，那么企業的相對可控因素就能夠決定企業經營收益。這種模式能夠影響企業期望收益，使企業凈現金流量為正，并維持穩定可控狀態、結合對全面預算管理模式的理解，倘若市場環境及價格處在穩定水平上，為了保證自身經濟利益，企業必須深入挖掘各種成本因素，從管理者提出的經濟收益期望出發，把成本管理確立為管理的重中之重，市場價格看作是已知變量完成成本預算規劃工作，對總預算成本進行細化，并由具體生產與管理部門負責落實，進而形成完善的預算成本管理體系。一般來說，成本控制預算管理模式主要適用于那些產品擁有較長生命周期，且產品較為成熟的企業采用，這時市場需求基本穩定，企業獲得競爭優勢的途徑主要依靠低成本戰略。

4.現金流量預算管理模式。現金流量預算管理模式的主要目的就是為了確保企業對外的應收賬款資金能夠及時回籠，降低壞賬損失，此時并未確定潛在投資項目，能夠使企業凈現金流量為正值。這種預算管理模式主要是針對企業現金流入和流出加強控制，根據事先所做的現金流量規劃與控制對企業各生產經營環節實施有效監督與管理。就應用實際來看，現金流量預算管理模式適用的企業有三種：一是正處于擴張階段的企業；二是業務發展較快的企業；三還可適用于大型企業集團的內部控制。

四、結語

綜上所述，預算管理工作不僅是企業經營發展的現實需要，更是企業發展戰略的重要體現。通過實施全面預算管理，能夠優化企業資源配置，確保企業各項資源均能按照預算計劃合理配置至各部門或個人，同時又能為企業管理者考核提供有效參考，對管理者考核、評價、獎懲機制的完善大有裨益，更重要的是，能夠確保企業發展能夠按照預算計劃進行，對企業各個領域尤其是生產與銷售領域實施全面預算控制，為企業經營戰略目標的實現提供有效保障。

參考文獻：

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[3]沈琦興.企業全面預算管理中的管理模式分析[J].現代經濟信息,2016(4).

作者：卜忠權 單位：沈陽鏈家寶業房地產經紀有限公司

第四篇：如何加強建筑施工企業建筑工程預算管理

摘要：建筑工程預算管理對企業經濟效益具有直接的影響，本文將對如何加強建筑施工企業建筑工程預算管理進行深入的探討。

關鍵詞：建筑施工企業；建筑工程；預算管理

正文：

工程預算是工程建設的重要內容，預算的好壞對建筑工程的經濟效益具有直接的影響。建筑工程預算的主要內容是通過工程項目的收支計劃控制建筑工程施工中的各個環節及施工進度，在保證工程質量的前提下提高企業的經濟效益。建筑施工企業科學有效的建筑工程預算管理可有效提高工程質量和經濟效益。

1.建筑工程預算的重要性

預算在建筑工程中占據著十分重要的地位，對企業提高市場競爭力、進行科學有效的成本管理、有效使用資金等具有十分積極的意義。

1.1提高企業競爭力

當前，我國建筑市場主要采取招投標的形式，施工企業如果能對建筑工程中的各個環節進行合理的預算將會大大提高企業的中標概率。在進行預算的過程中，施工企業可充分借鑒以往工程的經驗，并根據本次建筑工程的實際特點做好預算管理，通過嚴格的成本控制來降低預算，從而爭取中標的機會。

1.2幫助企業進行成本管理

在工程施工管理中，建筑施工企業可通過對招標文件、施工合同等相關文件的評估和計算進行有效的成本核算，并以此為基礎制定出科學的建筑工程預算。在具體的施工過程中，建筑施工企業要做好對各個環節的成本控制，避免核算工作出現漏洞，保證核算工作的科學性，從而有效的提高企業的經濟效益。

1.3幫助企業有效使用資金

通過對預算的合理控制可以避免出現資金挪用和超支等問題的出現。企業在進行預算控制時，通過合理計算工程量，或是引用新的技術和材料，可以確保資金在施工的各個環節得到充分的利用，避免出現資金的浪費。

2.加強預算管理的具體措施

建筑企業加強預算管理可從以下幾個方面進行努力：

2.1確保建筑工程預算質量

預算質量的高低對企業的經濟效益具有直接的影響，建筑工程是由許多個不同類型的工程組合而成的，比如給排水工程、土木工程、電氣工程等等，不同的工程其建設成本、施工工藝均不相同，因此，工程預算管理不能采用一刀切的方法，而是應該對建筑工程施工中的每一個環節的預算進行質量控制，以確保預算的科學性和合理性。建筑工程預算質量控制可以從以下幾個方面入手：(1)加強對建筑工程全過程的預算管理建筑工程的各個環節均需要預算，因此，必須要加強對建筑工程全過程的預算管理才能確保預算的全面性和科學性。在招投標階段，施工企業要通過科學的預算管理提高企業競爭力，為企業贏得業務；在施工前要制定出能夠滿足施工需要的各種預算，比如施工圖預算書、工料分析等；在工程施工階段要編制好工程項目施工預算，比如設計變更預算、施工隊工程結算等等；在工程竣工階段，要準備好施工過程中與工程造價有關的結算資料，以確保與建設單位的竣工結算能夠順利進行。(2)建筑工程預算資料建筑工程預算資料的收集與整理是建筑工程預算工作順利進行的基礎，比如，施工企業在投標之前必須要充分掌握建筑材料市場上新的行情，特別是要準確掌握一些新材料、新工藝的價格標準。此外，還要做好材料消耗的記錄。(3)建立獎懲機制建筑工程的預算工作最終需要由工作人員來完成，因此，必須要做好對預算人員的管理才能確保預算工作的順利進行。在具體的預算工作中，工作效率和質量要有嚴格的評價標準才能起到激勵作用，建筑施工企業應該通過建立獎懲機制提高工作人員的積極性，讓每一位從事預算工作的人員都能明白，建筑工程的預算不僅僅會影響企業的經濟效益，還會對個人收入產生十分重要的影響。

2.2做好利潤控制施工

企業進行建筑工程預算的最終目的是為了提高工程項目的利潤，在進行預算工作時需要把握好以下要點：其一，準確把握工程項目的清單工程量，核算工作要按照圖紙進行，工程量出現錯誤時禁止隨意改動，可以通過不平衡報價或者施工索賠來獲取利潤。工程進度款的支付要準時，避免對施工企業造成較大的資金壓力。

2.3制定企業定額，準確進行尺度

把握嚴格的企業定額對企業的良性發展具有十分重要的意義，清單招標模式便是企業定額的一種。企業在進行相應清單編制時不宜盲目借鑒其它公司的經驗，而是應該根據自身情況進行嚴格的項目定價，這樣的定價方式能夠真實反映自身水平和市場行情，有助于企業對項目獲利情況的準確把握。

2.4有效使用信息技術

傳統預算工作需要由工作人員來完成，由于工作量較大，時間有限，在預算過程中經常會出現少算、漏算、多算、重算等各種問題。隨著科學技術的不斷發展，各種信息技術在建筑工程中得到了廣泛的應用，比如一些專業的預算編制軟件不但能夠提高預算編制工作的準確性，還能有效提高工作效率。

2.5打造高水平的預算團隊

在建筑工程中，預算人員的專業水平和職業道德對預算結果有著直接的影響，因此，企業必須要建立一支高效的預算管理團隊，確保團隊中的每一位工作人員都具備專業化的預算管理知識和豐富的工作經驗，為預算管理的順利進行夯實人才基礎。

3.結語

綜上所述，在建筑市場競爭日趨激烈的今天，如果企業能夠對建筑工程的預算進行全面、科學的管理，對提高企業的市場競爭力及經濟效益具有十分重要的影響，因此，建筑施工企業必須要充分認識到預算管理工作的重要性，加強對建筑工程中各個階段的預算控制，有效提高預算管理工作的準確性，以確保工程效益的最大化。

參考文獻：

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[2]余肇清.關于工程預算管理常見問題及對策的探討[J].科技創新與應用,2012,(19):286.

作者：張海鑫 單位：白山發電廠

第五篇：企業全面預算管理的策略與建議

摘要：全面預算管理是企業落實發展戰略，加強內部控制與管理、防范經營風險過程中有效的管理方法，本文對企業全面預算管理過程中存在的問題進行分析，并提出相應的對策、建議，助力企業加強全面預算管理，夯實發展基礎。

關鍵詞：探析；全面預算管理；策略；建議

一、企業在推行全面預算管理過程中存在的主要問題和矛盾

1.企業預算機構不夠健全，預算管理人的權責不夠明確。由于全面預算管理涉及到了企業運營管理的各個環節，需要全員的參與，因此它是一個龐大的系統工程，它具有層次繁多而且內含復雜的邏輯關系，每年編制全面預算管理的時候，工作量非常大，任何一個細微的調整都是“牽一發而動全身”，而且耗費大量的人力物力。既然全面預算管理是一項工程，那么就需要有專門的職能部門來統籌協調，部門之間的權利和責任也應當明確，特別是對關鍵預算指標的征詢和確定，以及對預算基礎數據的搜集和信息管理。

2.企業對預算的重視程度不夠，管理理念落后。全面預算管理是一種全新的管理控制模式，部分企業全面預算管理理念比較淡薄，對全面預算內涵及其重要性認識不全面，不能從企業全局性、戰略性的高度去認識和理解全面預算的重要作用，沒能發揮全面預算管理在企業競爭中的引領作用，導致對全面預算管理定位不清，理解模糊。企業高層領導對全面預算管理關注度不夠，員工也不具備全面預算思維和意識，企業不能結合戰略發展目標配置企業資源；不能運用現代的，全新的，專業的全面預算理念，去深度挖掘和分析企業經營活動中的問題；也沒能結合企業自身特點建立有效的全面預算控制體系。部分企業在預算編制中，往往只是“為了預算而預算”，導致預算指標形同虛設，不能有效促進企業戰略目標全面落地，沒能發揮全面預算管理的戰略支持作用。

3.預算目標制定不夠合理，忽略了非財務指標在業績評價中的作用。部分企業全面預算管理目標尚不具備戰略導向性，主要體現在預算目標短期化，與企業長期發展戰略相脫節，全面預算管理往往只關注短期的經營管理活動，卻沒有考慮到長期戰略目標，只關注財務指標，忽略了反映企業持續經營能力的非財務指標，預算指標不能適應企業長期發展戰略的要求，無助于企業戰略目標的實現。全面預算管理指標體系既包括各項財務指標，同時也應包括企業的產品市場占有率、顧客滿意度、核心人才流失率、專利數量等非財務指標。企業發展不僅晉體現在營業收入、凈利潤等當期財務指標實現上，更依賴于企業的持續創新發展能力，而非財務指標更能全面地反映企業長期發展目標的實現。在全面預算管理執行過程中，企業更應該關注科技創新、市場份額、產能的利用程度、人力資源管理等方面的非財務指標，緊緊圍繞戰略目標、提升企業核心競爭力和價值創造能力等反面發揮全面預算管理的引領作用。

4.預算執行效果差，缺乏有效的考評和激勵機制。企業必須要定期對預算執行情況進行分析與評價，重點分析預算目標和實現發生值之間的偏差，從而找到經營管理問題加以改進。就目前來看，很多企業未能充分重視定期的預算控制分析報告，只重視預算編制工作，對預算執行情況的分析重視不夠。由于很多企業尚未建立完善有效的全面預算考評機制，缺少與全面預算相配套的全面預算考評體系，對事后預算結果更是缺乏相應考核，導致預算執行不嚴謹、預算管理流于形式，隨意性強，造成預算執行情況不理想，企業的預算目標也很難實現。

二、加強全面預算管理的策略及建議

1.樹立正確的預算管理理念。樹立正確的預算管理理念，堅持目標導向和價值導向，明確預算控制原則，完善預算考核指標體系，提升預算管理水平，在經營過程中，要充分發揮全面預算的管控職能，培養全員、全方位、全過程的預算管理意識。要提升全面預算管理的觀念，必須從企業各級管理者入手，特別是企業的董事長及總經理要高度重視和關注全面預算管理工作，企業高層領導要把全面預算管理作為企業戰略規劃落地、加強內部管控、優化資源配置和提高企業精細化管理的重要手段。實踐證明，運行高效的預算管控體系離不開企業高層領導的重視和支持。企業的管理層、各職能部門和業務部門，在實施全面預算管理的各項要求，將預算控制中心前移，從以財務部門事后控制的管理模式，向以業務主體部門自我控制的管理模式轉變。同時加強對員工預算知識的培訓和宣傳，激發員工參與預算工作的積極性和主動性。

2.加強工作組織，建立健全預算管理體制。在企業預算管理過程中，一般要成立全面預算管理委員會和預算管理辦公室，委員會由財務部門具體牽頭負責，成員包括各職能部門、業務主體等，全面預算管理委員會根據經營目標統籌規劃，通過年度預算和月度滾動預算相結合，把企業目標和生產經營活動結合起來。預算管理辦公室需要確定預算編制的具體內容，負責預算編制過程中各個環節的協調、溝通；編制預算工作計劃，協調預算編制工作進度；解決預算編制和執行中的問題；考核監督預算執行情況，確保完成預算目標等。企業要加強各部門、各業務主體、各生產要素的協同，強化組織保障，明確任務分工，高效協調配合，提供全面預算管理的效率和質量，各預算單位要將預算管理責任層層落實，對于執行過程中產生的預算偏差要及時進行分析和解決，動態監控，確保企業實現預算管理目標，使得企業的日常經營活動在預算的引領下平穩有序進行。

3.以企業戰略為引領，客觀、科學編制年度預算。企業應當結合實際情況，統一制定預算編制要求和預算基礎表格，統一預算指標計算口徑和方法，并根據不同預算目標的特點，綜合運用固定預算、彈性預算、零基預算費、概率預算等方法編制預算。例如:在企業的擴張時期，企業要快速拓寬銷售渠道，可以主要采用零基法來編制預算；對企業變動的成本費用主要應用彈性預算法來編制預算。年度預算經企業最高決策機構或上級主管部門批準后就要嚴格執行，要保證預算的規范性、嚴肅性、和權威性。如果由于宏觀環境、市場環境、經營條件等內外部環境發生變化，導致預算結果發生重大變化，可按規定的預算調整程序申請進行預算指標的調整。

4.優化全面預算管理體系。在全面預算管理方面，企業必須綜合分析多種影響因素，優化完善已構建的預算管理體系，以自身發展方向為媒介，構建可行的全面預算管理體系，有效防止預算管理形式化、表面化，有效發揮其多樣化作用，規范相關工作，開展多樣化的經濟活動。在此基礎上，企業要制定高效的預算管理流程、預算管理內容、預算管理基本程序等，構建全新的全面預算管理框架體系，以此為基點，優化完善自身發展目標，采取多樣化的發展戰略。在預算管理目標導向作用下，企業要堅持既定原則，深化改革自身預算管理，有效解決運營中存在的一系列問題，科學管理各方面成本，將其有效控制在預算范圍內，避免內部資金鏈斷裂，為提高自身經濟效益提供有利的保障。

5.建立和完善預算管理績效考核和評價體制。預算考核要從企業價值最大化的角度出發，運用多種管理手段和技術方法，從戰略高度正確評價企業的經營績效。預算考核要遵循公平、公正和公開的考核原則，對預算編制、執行、分析、改善、考核等全過程進行考核，對預算管理過程細化考核點，如對編制準確程度、預算分析正確性、編制完成及時性、預算執行達成率等進行考核，應根據考核結果對做得好的部門和員工予以獎勵，對在預算管理考核中績效不良的部門或員工進行相應的處罰。通過考核制度和激勵機制的有效結合，促進企業預算管理體制的健全和完善，為全面預算管理的實施營造一個良好的內部環境。

三、結語

全面預算管理以實現企業戰略為最終目標，是企業管理的重要組成部分，是企業應對復雜變化的經營形勢，提升企業運行質量和效益、防范各種經營風險的有效手段，對于夯實企業發展基礎，提高企業市場競爭力，加快企業發展具有重要意義。

參考文獻：

[1]舒文泉對我國企業實施全面預算管理的探討.價值工程，2013,(2):144-145.

[2]王薇淺議如何有效提升企業全面預算管理水平.中國總會計師，2012(8):63-64.

[3]何曉紅對我國企業全面預算管理的探析西南財經大學，2003.

作者：要婷 單位：大同煤礦集團財務有限責任公司

第六篇：鐵路運輸企業全面預算管理存在問題及對策

【摘要】隨著我國經濟進入新常態，供給側結構性改革、“三去一降一補”的效應逐漸顯現，對鐵路運輸企業產生了重大影響。面對市場變化，鐵路運輸企業由傳統的運輸企業向現代物流企業轉型升級成為必然選擇。全面預算管理作為現代企業較成熟的管理控制方法，在企業內部控制中發揮著核心作用。深化全面預算管理的研究和應用是推進鐵路運輸企業向現代物流企業轉型升級的重要步驟。文章通過分析鐵路運輸企業在全面預算管理中存在的問題，提出優化改進方法，并整合多種管理會計工具，為鐵路運輸企業全面預算管理應用提供一定的參考借鑒。

【關鍵詞】鐵路運輸企業；全面預算管理；降本增效，管理會計工具

一、引言

鐵路運輸企業長期處于半軍事化管理模式和壟斷性質的市場經營環境中，經營優先考慮產量最大化、運量最大化，沒有考慮外部市場環境變化、內部投入產出及顧客需求服務等問題。隨著內外環境的變化，如大宗物資運量需求的下滑，各大新線貫通運能運力有了質的提升，2013年成立鐵路總公司，市場地位逐步確立，自主經營權擴大，向現代物流企業轉型等使現有經營發展模式越來越不適應新形勢、新變化。因此，鐵路運輸企業要主動適應市場變化，降本增效，運用多種管理手段，向管理要效益，向成本要效益。全面預算管理作為管理會計體系中的一種主要方法，是現代企業管理會計工具的重要組成部分。鐵路總公司推進管理會計研究應用工作，為廣大鐵路財會人員由“記賬式”向“管理式”轉型提供了更大的舞臺和發展空間。如何綜合運用全面預算管理，并應用于鐵路運輸企業的轉型發展，是一個值得研究的課題。

二、鐵路運輸企業在實施全面預算管理中存在的問題

（一）全面預算管理與戰略發展目標要求不相適應

傳統單一的預算僅滿足于完成清算任務，提高絕對運量，無法滿足新的企業戰略發展需要。鐵路運輸企業戰略目標傾向于服務更優化，更講究投入產出，滿足社會需求更多樣化。鐵路運輸企業全面預算需要結合現代物流發展特點、趨勢，與公路、水路、航空等運輸產業發展多式聯運，結合經營模式和成本結構，利用第三方物流和電子商務等“互聯網+”思維，才能在價格競爭、服務競爭等方面發揮作用。從路局層面來看，由于近年來營業里程大幅增長，生產力布局調整頻繁，生產組織方式變化較大，大量新設備、新工藝投入運用，導致路局對基層單位預算支出結構掌握不到位，單位預算準確性有待進一步提高；從基層單位來看，存在財務預算與生產計劃脫節，預算編制質量不高，與實際偏差較大，全面預算的指導和控制作用發揮不到位。

（二）全面預算管理與經營管控模式不相適應

一是鐵路提高零散白貨運輸比重，在物流合資經營、合作經營、合作開發裝卸、倉儲和兩端配送業務等方面增多，可借鑒的成功經驗較少，職責分工、經營模式、投資評估等規定不清晰。預算管理只注重下指標、硬約束，沒有建立科學編制、動態監控、激勵約束機制三位一體的制度體系。二是注重成本科目的管理、監督、考核與分析，忽略了對存貨的管理與分析，容易出現管理漏洞。因為成本預算歸財務部門負責，存貨、配件等通常歸物資管理部門負責，鐵路運輸企業的配件是一個支出大項，存貨和成本分屬兩個部門管理容易出現分析不到位、統計不全面的情況。

（三）全面預算管理與信息化建設不相適應

財務信息管理系統與專業管理系統相互獨立，彼此間沒有共享平臺及數據交換通道，財務數據與其他相關專業數據難以有效對接。沒有完全建立統一的信息平臺將全系統、各部門的各項統計和生產經營信息進行共享，從而使企業的物流、資金流和信息流脫節，不能形成有機整體，數據采集、整合、分析相對滯后，影響經營管理決策。預算分析與業務脫節，對生產任務、作業流程及運輸組織與成本效益關系關注度不夠，預算引領、帶動作用發揮不好。

（四）全面預算管理與現場過程管控不相適應一是業務與財務部門間協調不夠，預算的約束作用有待加強。預算的全面性沒有充分體現出來，考核結果以年度經營結果完成和資產安全方面為主，一俊遮百丑，只要不踩紅線，對基礎管理方面存在的問題很少進行考核；預算管理僅限于財務收支方面，其優化資源配置、全面控制功能沒有得到充分發揮。二是預算定額體系欠缺，仍局限于機客車大中修、大機作業等大項支出，其他系統、層級、項目定額體系未全面建立。日常管理過程中，支出定額差異較大，分析流于形式，定額基礎管理工作急需加強。

三、改進對策

按照總公司、路局各項機制的要求，從單一財務預算考核指標向分系統確定關鍵績效考核指標轉變，科學、合理地編制各項預算。

（一）立足市場，發揮預算統籌作用

將人力、物力、財力等所有資源進行有機整合，在各種內部條件發揮最大潛能的基礎上，提高對市場競爭與經營風險的關注度，充分考慮客貨運市場、原材料市場、勞務市場等各種與企業利益相關的外部環境、市場價格、未來走向等因素，將內部條件和外部因素緊密結合起來，為企業經營戰略的制定及風險控制提供全方位的決策依據。同時，預算要符合上級下達的指標，與運輸生產情況匹配，充分體現市場變化，統籌考慮安全運輸、提高服務質量的需求，總量預算與分項預算一致、業務預算與財務預算一致。強化預算一體化管理，將運輸站段、合資公司、非運輸企業全部納入集團一體化預算管理。

（二）全員參與，整體協調

預算編制不應是財務一家的事，應提高每一名員工的參與意識，營造“凡事預則立，不預則廢”的文化氛圍，財務部門、業務部門共同參與，深度融合。財務重點從生產經營活動的合規性、合法性、成本效益等方面把關，發揮自己財務管理分析方面的專業知識，用數字說話；業務部門主要從專業技術的角度，在安全質量控制等方面把關。要充分運用PDCA循環法，實現預算動態管理，解決傳統預算只偏重編制不注重過程的弊端，每一項預算都要執行PDCA的循環過程，按預算進度分析考核。

（三）熟悉成本性態，充分體現預算先進性

支出預算的安排和其所帶來的增運增收及未來支出的節約相匹配，體現出不斷優化管理和采用新機制、新技術、新措施帶來的節支效果以及強化各項支出全過程控制、節約各種資源的特性。不能簡單地根據工作量和綜合定額下預算，而應根據不同項目成本屬性，確定預算。（1）劃分固定成本與變動成本，如在確定車站旅客服務和貨物運輸成本時，固定成本直接安排給各單位，變動支出則與各站旅客發送量、貨物發送噸直接掛鉤安排；在運量不飽和狀態下，以前的一些固定成本可以轉換成變動成本，如一些固定的維修項目，在機車使用不充分的情況下，可以轉換成變動成本核算，或重新核定維修成本標準。（2）劃分可控成本與不可控成本，將不可控成本鎖定在一定范圍內，設定警戒線，對超范圍成本要查明原因，有針對性的對待。（3）劃分瓶頸成本與空閑成本，把主要精力和資源放在解決瓶頸成本上，如合理利用“天窗資源”，分析哪個環節是短板，以提高整體成本利用水平和產量效率。（4）劃分存貨性成本與期間成本等，加強存貨配件的管理，將存貨、配件等庫存管理與成本預算統籌管理，統一分析考核。

（四）以常態化定額寫實為基礎，提升管理水平和效率效益

一是科學修訂預算定額，結合新線、新設備的投用及各系統修程修制改革，以和諧型機車C4修、動車組高級修、高鐵設備維保、非運輸業務等項目為重點，通過源點數據采集、現場查定、統計分析、作業成本歸集等方法對各項支出定額進行重新測算及修訂，為降本增效提供決策依據。二是建立路局、站段、車間班組三級定額管理信息系統，設定導向性指標，實現定額維護、控制、測定、定制、生成、分析、查詢等功能。對同一系統單位間設備相同、所處地域物價水平差異不大的預算定額逐步趨同，對同類支出項目影響因素較多、支出差異較大的，區別細化核定預算定額，達到鼓勵先進，體現公平的效果。三是提升基層單位預算定額、費用支出科學合理性，實現對基層單位事前控制、事后分析、實時掌握預算的執行情況。重點對新設備開展定額寫實，查找與全路先進定額的差距，通過推進“修程修制”改革，擴大自主修范圍，確保定額支出的先進性。建立單位間支出定額分析平臺，定期公布定額支出，認清自身定額支出水平，邀請先進單位進行經驗介紹，共同提高定額管理水平。四是建立動態預警機制，搭建預算管理信息化平臺，將財務、運輸、統計等信息系統進行整合，將所有預算項目納入平臺，實現系統間數據的實時共享；拓展大數據分析功能，將主要生產任務、設備數量、設備運用效率與消耗、支出、收入有機聯系起來，解決各系統信息孤島問題，進行深度分析，為預算執行動態預警提供準確的數據支撐。

（五）預算考核要以價值創造為導向

預算考核指標應由注重歷史成本支出等數據向注重各預算項目為企業帶來價值增值轉移。選擇財務與非財務考核評價指標、顧客滿意度與員工滿意度、投資回報率、EVA、剩余價值等業績評價指標，避免歷史成本會計計量的缺陷，減輕上下級間的抵觸情緒。如測算旅客列車開行效益，定期分析客車開行情況，為客車開行方案提供參考依據；加強項目投產效益分析，對重點項目事前投入產出分析，確保效益最大化。同時設計一個合適的持續改善的預算目標，比如以逐年變化的預算指標來評價預算執行完成情況，取代以絕對指標的完成為考核依據的做法。

四、整合利用其他管理會計工具

當前鐵路總公司正大力開展鐵路企業管理會計研究應用工作，應整合利用多種管理會計工具應用到全面預算管理中，實現財務轉型升級，改善經營管理，提高經濟效益目標。

（一）平衡計分卡在更改、大修等項目投入中的應用

鐵路企業每年都有上百億的更改、大修等項目的預算投入，但這些項目投入后取得的效益如何，投入產出是否合理，是否得到使用者的認可，是否與企業的發展戰略目標相一致，有無重復投入、浪費等，這些方面缺少反饋機制，通過平衡計分卡的運用，可以對項目的事后評估進行評價，形成預算投入的閉環管理。如讓使用它、受益它的職工打分，利用淘寶網好評差評理念，豐富業績評價體系指標，拓寬業績評價參與度和范圍，使參與評價人員更加靈活，使經濟事項更加公開、透明，達到自由競爭的目的，實現優勝劣汰。這樣企業的每一項投入是否取得了應有的效益就有了全體職工的檢驗反饋。

（二）作業成本法在分系統業務層面的應用

按作業性質不同，對內部核算體系重新劃分，根據作業成本法原理，按不同作業種類進行成本劃分、成本核算，將價值創造理念融入到作業成本管控中，對成本管控進行有益補充。鐵路運輸企業分車務系統、機務系統、車輛系統、電務系統、工務系統、供電系統，各自系統都有自己的一套作業流程，如果市場化，各系統都相當于是一個獨立的企業，可以把車、機、供、電、輛等各個系統當作獨立的事業部進行核算，當作獨立的會計主體看待，進行獨立的會計核算，自負盈虧獨立考核。在現有經營模式下，由于是按照會計主體假設進行內部核算考核的，各系統沒有看作一個會計主體，所以也就無法進行會計核算，各系統缺少成本精細化管理、財務激勵和約束機制，缺少主觀能動性和主體意識。

（三）阿米巴核算模式在預算考核評價中的應用

阿米巴模式要求每位員工都具備經營意識和成本意識，鐵路運輸企業作為國有企業更應該發揮職工主人翁的作用，在全面預算管理的基礎上，最大限度地發揮一線職工的積極性和創造力，這對解決預算管理中出現的逆反心理、上下級目標不一致、預算兩張皮、預算分解落實不到位不及時等問題起到一定的積極作用，可對全路統一調度，協調管理，提升企業價值和社會服務水平進行有益補充和完善。

五、結語

鐵路運輸企業作為大型國有企業，如何實現高效、精細化的內部管理，協調統一地快速發展，全面預算管理在其中起著非常重要的作用。當前全路在全面推進現代物流轉型發展及供給側改革，面對競爭激烈的物流市場，尚未形成有效的綜合性效益管理創新策略，沒有真正樹立以效益尋求發展的意識，普遍將降低運輸價格作為市場競爭的唯一手段，且降價策略的運用滯后于公路運價變化，運用運價政策鎖定貨源的能力不強，有效性供給不足，需要通過創新預算管理手段，結合企業生產經營實際情況，積極推進管理會計研究應用工作，建立物流收益管理和經濟效益評價機制，充分發揮全面預算管理的引領作用，有效降低物流成本，綜合提升物流業務整體競爭力。

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［6］亨格瑞.成本與管理會計（第13版）［M］.王立彥，等，譯.北京：中國人民大學出版社，2010.

作者：呂靖1；高濟泉1；杜玉生2 單位：1.太原鐵路局，2.大秦鐵路股份有限公司太原車輛段