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一、初期：績效管理與戰略、業務及員工工作能力脫節

GE的杰克.韋爾奇說，績效管理是一個世界難題。的確，績效管理是管理里面最難的，一個企業沒有績效管理絕對不行，有了績效管理還是麻煩不斷。

公司(我服務過的一家萬人以上的百億規模公司)經過了十多年的建設，按照總裁“優化三年，脫胎換骨”的思路，價值取向已經開始從過去的單一追求規模轉向追求效益，從過去單一追求成長速度轉向追求成長質量，從追求短期利益轉向適度的長期利益，對各個層級的考核也不再單純看短期績效，還增加了潛能等考核維度。于是績效管理成為了今后工作的重點。作為2003年入職公司的一名人力資源工作者，經歷了公司績效管理的大多數變革。在前期(2005年前)，公司的績效管理沒有變成企業戰略落地的工具，績效管理淪為了計算薪酬的工具。之后，總部看到了問題，及時進行了調整，但在應用績效管理的初期(2005年-2007年上半年)，績效管理主要是人力資源部門在做，而人力資源部搞的東西往往推行不下去，沒有推進業務的改進，甚至游離于企業的業績之外。而且，績效管理與員工行為的改進，能力的提升，業績的改進沒有太大的關聯，跟薪酬和激勵也脫節，這就導致績效管理落實不到員工身上。即績效管理與戰略，業務以及員工工作能力脫節。

二、現在：重新認識績效管理的實質與作用

自2007年下半年開始，公司出臺了系統的績效管理辦法，將績效管理非常深刻地跟業務結合起來，跟管理的過程結合起來了。但推行還需要時間!

從某種程度上來說，整個企業的管理就是績效管理。企業生存和發展的目的就是要盈利，要賺錢;要賺錢就是要有績效。所以人力資源管理的整個過程其實就是圍繞績效展開的，而且必須是一線管理者承擔績效的直接責任。績效管理如果變成人力資源部的事，就深入不下去，往上頂不到戰略，往下落實不到員工行為上。

雖然現在我們的績效管理已經得到了足夠的重視，但大多數的銷售經理和職能部門還普遍將績效管理理解成一種考核手段。其實，績效管理更多的應該從管理角度去思考，而不是從結果的考核去思考，這完全是兩個不同的理念。這就需要人力資源部門做好績效管理的推動與落實。

個人認為，應該“軟硬兼施”來實現績效管理這個管理的手段。怎么軟硬兼施呢?績效管理的流程，KPI，各種績效考核方案等，怎么樣跟戰略意圖，薪酬掛鉤，這些都是硬件，非常重要，需要首先讓大家很清楚的明白，當然如果真正要做好的話，還要用軟件來加以配合(欣喜的看到公司新的HER系統上線);績效有很多東西是跟文化，領導能力，組織要求，組織學習相關的，這些是組織軟實力的表現。可以這么說，如果一家公司的績效管理體系做得真正好的話，這家公司就一定是很好的公司。

三、今后：績效管理本身帶有價值訴求，逐級溝通應該做什么，如何做，其實就是文化的傳遞過程，也是雙方理解的過程

我個人認為，要做好績效管理的推行就是要理解以下幾點:

第一，績效要跟戰略對接，要反映戰略意圖和要求，尤其在跟下屬溝通時，一定要將這種戰略意圖傳遞下去。新晨

第二，一定要通過績效管理改進業務，HR要了解業務是怎么做的，所有業務都是圍繞績效目標進行。

第三，溝通是績效管理的生命線，績效管理本身是企業文化的傳遞，組織內部學習和知識積累的過程，績效管理本身帶有價值訴求，逐級溝通應該做什么，如何做，其實就是文化的傳遞過程，也是雙方理解的一個過程。

第四，績效管理能夠使企業不斷發現經營管理過程中存在的問題。因為企業管理就是要不斷解決問題，發現問題的過程，通過績效管理能解決經營管理過程中實實在在的問題。同時，也會使每位員工都能發現自身的不足之處。

第五，要根據各地區的發展階段，各個層級的工作內容去選擇不同的績效考核體系，有的需要基于流程，有的需要基于平衡計分卡，有的需要用KPI，EVA，所以績效考核體系的建立是應該分層分類的。

總之，只要真正把績效管理推動起來，就會發現它不是一個負擔，而是一項很重要的管理工具，也是一個很重要的管理系統。我希望我自己能夠成為這個系統的使用人和推廣人，為公司的人力資源工作做出貢獻。