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1997年8月6日凌晨1時(shí)42分，大韓航空的一架飛機(jī)撞上了關(guān)島機(jī)場(chǎng)以南3英里（約4.828千米）的尼米茲山，機(jī)上人員254人共有228人罹難。事故調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在飛行中，副機(jī)長(zhǎng)和隨機(jī)工程師已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了機(jī)長(zhǎng)的操作錯(cuò)誤，但在森嚴(yán)的等級(jí)下，不敢輕易、直接地表達(dá)自己的看法，只能七繞八彎地暗示機(jī)長(zhǎng)，他們屈從于和機(jī)長(zhǎng)之間的權(quán)力距離，采取隱晦的方式向機(jī)長(zhǎng)表達(dá)自己的意見(jiàn)。而這些做法不是偶然的，其起源于韓國(guó)文化中的另一面：禁錮、等級(jí)森嚴(yán)以及話語(yǔ)權(quán)的壟斷。在《異類》第七章“飛機(jī)失事的族裔理論”的文章中有具體的闡述。大韓航空在痛定思痛之后，于2000年邀請(qǐng)了達(dá)美航空公司的戴維•格瑞博來(lái)管理運(yùn)營(yíng)，進(jìn)行了一次成功的文化變革。格瑞博所做的第一件事就是提高所有航空機(jī)組的英語(yǔ)能力，并將工作語(yǔ)言規(guī)定為英語(yǔ)，通過(guò)這種做法一定程度上改變了機(jī)組人員和機(jī)長(zhǎng)之間的等級(jí)關(guān)系，通過(guò)英語(yǔ)交流使得工作關(guān)系更平等，有利于不安全信息的報(bào)告。從這起事故縱觀，很多企業(yè)發(fā)生事故只考慮到事故責(zé)任者的失職、設(shè)備缺陷或相關(guān)程序的缺失，忽略了事故背后的安全文化問(wèn)題，而這些文化屬性沒(méi)有發(fā)生改變，各級(jí)人員的安全認(rèn)知、思維沒(méi)有改變，依舊還是會(huì)導(dǎo)致其他事故發(fā)生的。

一、何時(shí)需要發(fā)起安全文化變革

第一，《安全生產(chǎn)法》（修正案）提出了更加嚴(yán)格的要求，企業(yè)合規(guī)性要求也更高。如新法提出管業(yè)務(wù)必須管安全、管行業(yè)必須管安全、管生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)必須管安全的“三管三必須”“全員安全生產(chǎn)責(zé)任制”，改變了以往安全管理的做法，企業(yè)需要快速適應(yīng)新法要求，必須推行安全變革。第二，企業(yè)事故頻發(fā)或發(fā)生過(guò)非常嚴(yán)重的事故，必將嚴(yán)重影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展。一旦讓安全管理成為了企業(yè)整體管理中的短板，將影響到企業(yè)的生產(chǎn)進(jìn)度、質(zhì)量、成本、員工士氣乃至企業(yè)形象等，這時(shí)只有推行新的安全管理做法才能扭轉(zhuǎn)安全局面。第三，同行業(yè)內(nèi)發(fā)生嚴(yán)重的生產(chǎn)安全事故，而企業(yè)也存在同類問(wèn)題。“一廠出事，萬(wàn)廠受教育”，如若不改變安全管理現(xiàn)狀，也就有可能面臨同行業(yè)企業(yè)的事故。第四，企業(yè)重要客戶或外部形勢(shì)的要求。有些企業(yè)的重要客戶安全管理發(fā)生了較大的變化，提出了新的或更高的安全管理要求；或者地方政府監(jiān)管要求變化以及新技術(shù)的出現(xiàn)等，都倒逼企業(yè)順應(yīng)時(shí)勢(shì)，作出新的改變。第五，企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入安全管理瓶頸階段較長(zhǎng)時(shí)期。在這一時(shí)間內(nèi)，安全管理一直有所加強(qiáng)，但安全績(jī)效卻沒(méi)有提升，安全文化氛圍也沒(méi)有改變，這時(shí)，也需要發(fā)起安全文化變革。第六，企業(yè)制定了更高的戰(zhàn)略規(guī)劃或安全愿景。有些企業(yè)處在快速發(fā)展階段，未來(lái)規(guī)模壯大日益可期；有些企業(yè)計(jì)劃進(jìn)入某個(gè)風(fēng)險(xiǎn)較高的新領(lǐng)域、新行業(yè)；還有企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)更高的安全愿景，提前謀劃布局相匹配的安全管理做法，都需要進(jìn)行安全文化變革。

二、推行安全文化變革

第一步，成立安全文化推進(jìn)小組，制定安全文化變革方案。高層領(lǐng)導(dǎo)要直接參與到小組工作中，各部門(mén)的負(fù)責(zé)人員也要加入進(jìn)來(lái)，有條件的企業(yè)還可以聘請(qǐng)第三方專業(yè)人員。要通過(guò)前期各種活動(dòng)使小組成員彼此熟悉和信任，構(gòu)建團(tuán)隊(duì)整體感，對(duì)安全觀念、變革后的安全愿景達(dá)成共識(shí)，然后共同制定出安全文化變革實(shí)施的路徑和方法，還要定期組織會(huì)議商討、解決安全文化變革過(guò)程中的問(wèn)題。第二步，制造“震撼”事件，通過(guò)大家的親身感受渲染安全文化變革要開(kāi)始的氣氛。如：商鞅變法前的“城門(mén)立信”，海爾砸冰箱的故事，都極具震撼性，并能夠在身邊自覺(jué)傳播，從而讓大家相信“變革真的來(lái)了”。具體可以借鑒以下做法：在事故現(xiàn)場(chǎng)召開(kāi)警示會(huì)；讓事故經(jīng)歷者“現(xiàn)身說(shuō)法”；回顧過(guò)往事故，展示事故現(xiàn)場(chǎng)照片或視頻；參觀優(yōu)秀企業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)；高層領(lǐng)導(dǎo)的“意外舉動(dòng)”，如裝扮成“受傷人員”等。第三步，提出安全文化新理念或新口號(hào)。新理念或口號(hào)應(yīng)簡(jiǎn)單易記、通俗易懂，最好是帶有“行為動(dòng)作”，或者能讓人產(chǎn)生情感的共鳴。例如：有企業(yè)提出“安全提醒是關(guān)愛(ài)”“保命法則”的口號(hào)。第四步，找到最佳切入點(diǎn)并制定安全規(guī)則。1987年奧尼爾上任美國(guó)鋁業(yè)公司CEO，并隨后提出了“零工傷”理念，他還要求，員工受傷必須在24小時(shí)之內(nèi)匯報(bào)給CEO，同時(shí)提出改正措施。當(dāng)然，美鋁公司也作了其他的改革，但是“零工傷”是公司最重要的政策。在這一理念的引領(lǐng)下，從1987年至2000年，美國(guó)鋁業(yè)公司每100名員工的事故工時(shí)損失天數(shù)從1.87天下降到0.15天，生產(chǎn)力上升了3%，而質(zhì)量事故則下降了10%。與此同時(shí)，2000年底奧尼爾退休時(shí)，美國(guó)鋁業(yè)公司的年銷售額達(dá)到了229億美元，凈利潤(rùn)達(dá)到了創(chuàng)紀(jì)錄的15億美元，公司的市值增長(zhǎng)了8倍。美國(guó)鋁業(yè)公司以“24小時(shí)工傷匯報(bào)制”作為切入點(diǎn)，成功地進(jìn)行了企業(yè)整體管理變革。第五步，搭建平臺(tái)，授權(quán)賦能。要搭建平臺(tái)，使員工可以在平臺(tái)上暢談想法、分享經(jīng)驗(yàn)，展現(xiàn)自己的智慧與才能。平臺(tái)的形式多樣，可以是發(fā)聲渠道，也可以是定期舉行的安全評(píng)比活動(dòng)，如“安全隨手拍”“安全改善提案”。平臺(tái)最好借助信息化的手段，容納上述的發(fā)聲渠道或活動(dòng)，既便于員工使用，又利于信息統(tǒng)計(jì)，梳理整合。通過(guò)積極政策為員工創(chuàng)造參與安全管理的途徑，也要給予一定的資源支持，更要提供優(yōu)質(zhì)的安全培訓(xùn)，提高各級(jí)管理人員和作業(yè)員工的安全知識(shí)與技能。第六步，階段性的慶祝和表彰。安全變革從改變大家的意識(shí)到行為習(xí)慣到產(chǎn)出成果，需要經(jīng)歷較長(zhǎng)的時(shí)期，有些企業(yè)甚至需要幾年的時(shí)間。如何保持全體人員士氣非常重要。通過(guò)階段性的慶祝和表彰就可以很好地解決問(wèn)題，一方面，可以讓大家看到早期的變革成效，爭(zhēng)取更多人的參與和支持；另一方面，可以消除部分人對(duì)安全文化變革的懷疑，激發(fā)大家的信心。對(duì)前期表現(xiàn)優(yōu)秀的人員進(jìn)行表彰，是對(duì)他們的肯定，也是對(duì)新安全理念的肯定。第七步，固化成果，持續(xù)改進(jìn)。當(dāng)安全文化變革基本結(jié)束時(shí)，總結(jié)梳理優(yōu)秀的經(jīng)驗(yàn)并寫(xiě)進(jìn)制度和安全手冊(cè)里尤為重要。要把變革過(guò)程中有意義、有價(jià)值的事情整理成故事，在企業(yè)內(nèi)部反復(fù)宣傳，并變成新員工入職培訓(xùn)的安全素材。

三、企業(yè)安全文化變革的方向

每家企業(yè)安全管理基礎(chǔ)和生產(chǎn)特點(diǎn)都不一樣，現(xiàn)場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)管控水平也不一樣，所以沒(méi)有哪一種文化變革方式是通用的。筆者走訪過(guò)近千家企業(yè)，發(fā)現(xiàn)多數(shù)企業(yè)缺少長(zhǎng)遠(yuǎn)的安全規(guī)劃，更談不上考慮安全文化變革的方向。筆者通過(guò)梳理多年走訪所聞所獲以及對(duì)安全文化研究的成果，推薦以下6條建議，供尚未考慮推行安全文化或沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)安全規(guī)劃的企業(yè)參考。一是從“抓員工違章”到“員工相互提醒”；二是從“重懲罰”到“讓員工得到正向安全體驗(yàn)”；三是從“嚴(yán)格監(jiān)管”到“員工自主管理”；四是從“不注重未遂事件”到“員工主動(dòng)報(bào)告；五是從“管理員工行為”到“管理者的安全領(lǐng)導(dǎo)力”；六是從“遵章守紀(jì)”到“安全改善”。

四、安全文化變革的注意事項(xiàng)

第一，要取得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持。沒(méi)有高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，安全文化的變革很難推行成功。第二，要依靠整體團(tuán)隊(duì)的力量相互協(xié)作，僅靠安全管理部門(mén)是不夠的。第三，推行前要多思考變革的阻力以及化解這些阻力的舉措。第四，要重視安全數(shù)據(jù)和信息的作用。例如，杜邦公司通過(guò)10年的研究發(fā)現(xiàn)，96%的事故的直接原因是人的不安全行為造成。通過(guò)這個(gè)結(jié)論，杜邦公司非常注重人的行為管理，有效推行了“行為安全觀察”。殼牌公司通過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，70%的死亡事故均有同事在場(chǎng)共同工作。于是，殼牌公司推出了員工之間相互關(guān)愛(ài)、相互干預(yù)的文化，使得“干預(yù)”文化成為殼牌的特色文化，今天仍然值得許多企業(yè)借鑒。第五，推行的相關(guān)活動(dòng)要簡(jiǎn)單可行、有用，唯有簡(jiǎn)單才可以持續(xù)。第六，要建立激勵(lì)機(jī)制，通過(guò)管理者的領(lǐng)導(dǎo)力和正向的獎(jiǎng)勵(lì)，讓員工直接參與并享受安全變革的成果。

作者：曹賢龍 單位：深圳市祺安管理咨詢有限公司