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心理契約的內涵

近年來，管理領域對心理契約的研究出現一個高潮。美國著名的心理學家施恩(E•H•Schein)教授認為心理契約是“個人將有所奉獻與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收獲所提供的一種配合。”企業的成長與員工發展的滿足條件雖然沒有通過一紙契約載明，但企業與員工卻依然能找到決策的各自焦點，如同一紙契約加以規范。“心理契約”的無形規約能使企業內個人與他人在動態的條件下不斷地保持良好關系，將個人的發展充分整合到企業的發展之中，從而創造出永遠充滿活力的企業組織。

中外合資或外資企業中心理契約建設問題

以美國為代表的西方文化和以儒家思想為代表的東方文化是兩種不同的文化體系，雖然兩種文化隨著國際交流頻率的提高和范圍的擴大都在吸收和融合對方的優勢，但他們仍然存在著鮮明的個性特征。

在中外合資或外資企業在我國進行跨文化人力資源管理中的心理契約建設時，必然會因為文化差異而產生不同的問題。

薪酬獎勵問題

東方文化強調集體作用與西方的以個人為中心的沖突，給跨文化管理在薪酬獎勵的制定上帶來了一定的困難。中國人認為企業的發展是集體的功勞，員工在薪酬上不應有太大的差距，而西方人則更強調領導者的作用，所以在西方，領導者的工資有可能達到基層員工工資百倍以上，這對中國人來說是難以接受的。

培訓晉升問題

中國人的傳統觀念注重資歷和年齡，所以無論是在培訓或晉升的機會上，都認為應該是資歷高或是年齡大者優先，這就與西方的“能人治理”的文化產生了沖突。西方人在定培訓計劃的時候只會關注培訓內容及其所適用的崗位，并以此來決定參加培訓的人選，而在中國除了上崗培訓外，其余的培訓都被認為是有資歷者優先，對于晉升的機會就更是如此。

上下級關系問題

西方國家的管理人員在與我國員工進行溝通時受文化差異影響必有大量不便，西方國家的管理人員注重準時性、緊迫感和利益關系，而中國的員工則缺乏緊迫感；西方國家的管理人員希望上下級能聯系緊密，而中國人則十分注重人際關系，上下級間卻要保持一定距離。這樣容易使管理層對員工產生困惑或不滿，影響企業心理契約的有效構建。

企業心理契約建設問題的解決

傳遞真實有效的招聘信息

傳遞真實有效的招聘信息是建立心理契約的基礎。中外合資或外資企業在招聘過程中應采用“職位預知”的辦法讓員工對公司有個相對真實的總體印象。另外，還應讓應聘者對該職位上對應的薪酬以及不同職位的薪酬差異有大概的了解。同時，讓一個與新員工職位有關的中層人員參加面試也有利于恰當的形成心理契約，他不僅可使形成的心理契約明確合理，還會增加承諾實現的分量。

通過溝通融合差異

在跨文化的理解中，解決問題的有效方式便是加強相互間的交流與溝通。主要有：企業內確定一種通用語言以利于直接溝通。通過制定一些行為規范，強調交流中雙方應互敞心扉，并盡可能用最簡潔明確的語言或符號表達真實的涵義，以降低信息含蓄度。多使用任務單、備忘錄、檢測表、黑板報、公司簡報和廣播等方式，簡潔快速準確地傳遞信息。設立“員工信箱”，以實現下情上達，員工暢所欲言。定期或不定期地舉辦中外合作問題研討會，就某些問題進行交流并達成共識。提倡不同文化者之間的友誼與交往，經常組織不同形式不同層次和規模的聯誼活動，以促進相互了解與溝通。新晨

及時合理解釋變化原因

學者們在研究中證明覺察到心理契約的變化、破壞或違反，并不一定就會導致員工情緒和行為方面的變化，其中起關鍵作用的是員工對心理契約變化、破壞或違反所作出的解釋。在管理實踐中，由于一定客觀原因很可能產生員工心理契約的破壞，此時若管理人員漠然處置，員工就會將心理契約的違背歸因于企業未能實現當初的承諾。因此，恰當的運用管理技巧，將心理契約的破壞給予員工一個合理的解釋是大有裨益的。

作為合作關系最緊密的一種形式，國際合資企業對文化差異的體會更為深刻，由于文化差異而產生的沖突也必然影響生產經營活動。在我國的合資或外資企業應該認清這種異域文化差異，并協調好差異問題，使兩種文化能在企業中得到很好的融合，進而使企業與員工之間能夠建立起良好的心理契約。

參考文獻：

1.楊忠.跨文化管理：國際企業管理新模式〔J〕.太平洋學報，1995（3）

2.李莉，陸繼芬.共建企業的“心理契約”〔J〕.北方經貿，2003（1）

3.白慶菊.淺論心理契約〔J〕.商業研究，2004（4）