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研究表明，企業(yè)集團(tuán)母子公司利益沖突的主要表現(xiàn)為：（1）母公司管理過度集權(quán)，子公司喪失了生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)。諸如：①管理放任自流，母、子公司各干各的；②管理嚴(yán)重失控，子公司拒絕母公司監(jiān)管。（2）母子公司在債權(quán)人利益保護(hù)中出現(xiàn)的分歧。（3）財(cái)務(wù)目標(biāo)制定和實(shí)施不統(tǒng)一。（4）財(cái)務(wù)信息的取得及報(bào)告不協(xié)調(diào)。究其原因主要有以下幾個(gè)方面：（1）單一企業(yè)經(jīng)營管理觀念未改變；（2）集團(tuán)戰(zhàn)略片面、不系統(tǒng)；（3）集團(tuán)目標(biāo)的多樣性；（4）缺乏合理的管理體制；（5）母、子公司財(cái)務(wù)部門各自的職責(zé)不同；（6）財(cái)務(wù)監(jiān)控形同虛設(shè)等。針對(duì)企業(yè)集團(tuán)母子公司利益沖突及根源所在，筆者提出以下協(xié)調(diào)措施。

一、管理方面協(xié)調(diào)意見

1、轉(zhuǎn)變集團(tuán)的管理指導(dǎo)思想

集團(tuán)母公司領(lǐng)導(dǎo)長期經(jīng)營單個(gè)企業(yè)，在思想上還沒有轉(zhuǎn)變，仍以陳舊、單一的管理思想進(jìn)行經(jīng)營。要理順集團(tuán)內(nèi)部管理關(guān)系，就必須轉(zhuǎn)變管理觀念。一是管理思想要由單一企業(yè)型直線管理模式向集團(tuán)型“金字塔”管理轉(zhuǎn)變；二是管理職能要由單純的公司自身管理向控股型公司管理轉(zhuǎn)變；三是管理方法要由純粹的總公司型管理向母子公司型管理轉(zhuǎn)變。在此方面，我們可以借鑒中國華誠集團(tuán)奧尼斯特電子有限公司成功管理的經(jīng)驗(yàn)。

2、明確母公司對(duì)子公司的管理行為

母公司對(duì)子公司管理行為主要有兩方面：一是母子公司控制、發(fā)展管理。母公司要想實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)、優(yōu)勢重組、統(tǒng)一發(fā)展、戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和指導(dǎo)，就要規(guī)范主要成員企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、投資方向的管理行為，同時(shí)子公司要在母公司的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略和近期發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)下，認(rèn)真制訂或修訂自己的發(fā)展戰(zhàn)略和近期規(guī)劃。二是財(cái)務(wù)監(jiān)管。母公司在維護(hù)投資資產(chǎn)的安全性、增值性和盈利性的前提下，要對(duì)子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)狀況和資產(chǎn)運(yùn)行質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督。子公司要向母公司定期報(bào)告財(cái)務(wù)狀況，建立合并會(huì)計(jì)報(bào)表制度，提供真實(shí)、準(zhǔn)確的生產(chǎn)經(jīng)營信息、財(cái)務(wù)運(yùn)作信息。

3、完善母子公司管理體制

在企業(yè)集團(tuán)中，母公司在發(fā)揮自己主導(dǎo)地位的同時(shí)，也要調(diào)動(dòng)子公司的積極性。對(duì)子公司來說，它在行使法人財(cái)產(chǎn)權(quán)和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的自主權(quán)時(shí)，應(yīng)享有與母公司相同的民事權(quán)利，同時(shí)也要明確子公司作為集團(tuán)成員企業(yè)的角色和義務(wù)，服從集團(tuán)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，確保企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。建立上述的管理體系，需要通過一系列操作系統(tǒng)去實(shí)現(xiàn)。

首先，完善領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制。集團(tuán)公司必須建立集團(tuán)章程，并按章程議事，建立協(xié)商議事機(jī)構(gòu)，協(xié)調(diào)解決發(fā)展中的重大事宜，如董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理會(huì)議等。

其次，完善整體化發(fā)展機(jī)制。為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體發(fā)展目標(biāo)，必須堅(jiān)持母子公司的一體化發(fā)展戰(zhàn)略。子公司的發(fā)展計(jì)劃、技術(shù)改造、開發(fā)項(xiàng)目等要與母公司整體發(fā)展保持一致。母公司對(duì)子公司的重大投資和信貸擔(dān)保項(xiàng)目實(shí)行審議制，防止盲目投資和擔(dān)保失誤而遭受損失或承擔(dān)擔(dān)保責(zé)任。

再次，完善激勵(lì)和約束機(jī)制。母公司要對(duì)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)變更、重大投資項(xiàng)目、利潤分配方案等重大事項(xiàng)及時(shí)向子公司通報(bào)，根據(jù)母公司的意見和建議來影響和糾正子公司的決策。同時(shí)要建立財(cái)務(wù)監(jiān)督制度、內(nèi)部審核制度、職工代表大會(huì)評(píng)議制度，建立健全和規(guī)范權(quán)力動(dòng)作及監(jiān)督機(jī)制，對(duì)造成損失和弄虛作假的行為，要嚴(yán)肅追究相關(guān)人員的責(zé)任，要建立外派董事、監(jiān)事工作目標(biāo)責(zé)任制，落實(shí)子公司經(jīng)理工作目標(biāo)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。通過母公司考核或?qū)徲?jì)給予兌現(xiàn)。建立一種能把企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)和集團(tuán)負(fù)責(zé)人的個(gè)人目標(biāo)最大限度結(jié)合起來的長期激勵(lì)機(jī)制。

二、財(cái)務(wù)沖突的協(xié)調(diào)措施

1、建立以財(cái)務(wù)預(yù)算為重點(diǎn)的財(cái)務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)

將企業(yè)集團(tuán)的一切活動(dòng)納入嚴(yán)格的預(yù)算控制體系，把各企業(yè)的目標(biāo)、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)、激勵(lì)與約束等各種控制手段融合到一起，成為滲透到集團(tuán)生產(chǎn)、銷售、經(jīng)營、投資、融資等各個(gè)環(huán)節(jié)的主要控制手段。通過編制預(yù)算，集團(tuán)公司可以全面掌握所屬企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程，爭取工作的主動(dòng)權(quán)。因此，財(cái)務(wù)預(yù)算的編制應(yīng)采用從下到上的方法，這樣既考慮了子公司的意見，照顧了子公司的利益，又有利于企業(yè)集團(tuán)公司審視子公司的經(jīng)營活動(dòng)。

2、構(gòu)建財(cái)務(wù)信息控制系統(tǒng)

無論什么控制都離不開真實(shí)、及時(shí)的信息，財(cái)務(wù)控制是一個(gè)動(dòng)態(tài)的控制過程，要確保實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的財(cái)務(wù)目標(biāo)，必須對(duì)各子公司進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，并不斷調(diào)整偏差。財(cái)務(wù)信息控制系統(tǒng)應(yīng)包括兩個(gè)方面的內(nèi)容：

（1）財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度。母公司應(yīng)制定子公司的財(cái)務(wù)報(bào)告制度，包括事前報(bào)告制度和事后報(bào)告制度；各子公司在進(jìn)行重大經(jīng)營決策前，必須事前向母公司報(bào)告。

（2）財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化。通過在集團(tuán)內(nèi)部建立大的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將下屬各子公司的資金流轉(zhuǎn)和預(yù)算執(zhí)行等集中在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)上，母公司可隨時(shí)調(diào)出了解子公司的財(cái)務(wù)狀況，實(shí)時(shí)監(jiān)控各個(gè)子公司的經(jīng)營情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題，提高控制的效率和效果。

在構(gòu)建財(cái)務(wù)信息控制系統(tǒng)方面，我們可借鑒用友集團(tuán)在財(cái)務(wù)集中管理方面的研究成果。

總之，企業(yè)集團(tuán)的管理一項(xiàng)系統(tǒng)工程。協(xié)調(diào)企業(yè)集團(tuán)母、子公司間的利益關(guān)系，是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理的重要內(nèi)容。有效的協(xié)調(diào)母子公司經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系有利于實(shí)現(xiàn)公司治理的各項(xiàng)目標(biāo)，促使公司向著預(yù)定的目標(biāo)方向發(fā)展