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一、核心競爭力的概念

普拉哈拉德和哈默于1990年5～6月份的《哈佛商業評論上》發表了“公司的核心競爭力”的論文，業界普遍認為文章首次也是當前最具權威性最具代表性地提出了核心競爭力(coreeompe-tence/competency)的概念：“Thecollectiveleammgorganization.espcoiallyhowtocoordinatediverseproductionskillsandintergratemultiplestreamsoftechnologies。”國內的普遍翻譯是：組織的積累性學識/知識，特別是如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識，知識。之后，國內外學者對核心競爭力的研究普及開來，并于上世紀90年代中期推上巔峰，文獻學和研究也充分證明了這點。核心競爭力的概念是：組織持續有效地調控資源以適應外部環境，領先競爭對手，以創造超額顧客價值來保持競爭優勢的處于核心地位的關鍵能力。核心競爭力、形式競爭力、競爭力優勢是構成競爭力的三個層次，其基本邏輯關系應該是：核心競爭力是競爭力的子集；競爭力是資源、環境、能力的函數：競爭力＝f(資源，環境，能力)。

相對而言，競爭力是有形的，容易度量的，是具象的，是直接產生市場競爭力優勢的企業行為，如品牌、產品、組織結構、企業文化、分銷渠道、獨特資源、資本優勢、開發能力等等；也可能是戰略策劃能力、組織慣例、企業文化、資本運作能力等等，最有可能是其一或其中幾種的協同。以寶潔公司在洗發水市場能夠運作眾多品牌的成功案例為例，其優秀的差異化市場細分能力、強有力的市場媒體促銷能力等，是其競爭力的形式；而針對中國市場獨到的差異化概念策劃，并利用自身資源迅速將其轉化為一組市場運作行為的能力，則是其策劃力和執行力的有機協同，是該公司的核心競爭力。而恒基偉業自制了“呼機、手機、商務通，一個都不能少”概念后，便將一個不能再簡單的電腦賣紅了大江南北，二者可謂異曲同工。

二、企業核心競爭能力的幾個層面

(一)企業技術開發能力

技術開發是指利用從研究和實際經驗中獲得的現有知識或以外部引進技術，為生產新的產品、裝置，建立新的工藝和系統而進行實質性的改進工作。目前，國外一些大的企業或公司，像IBM、松下、西門子、微軟等公司都成立了專門的技術開發機構，在激烈競爭中，搶得先機，形成自己的人力積累，使別人難以模仿和超越，確保企業的競爭優勢。

(二)企業的戰略決策能力

企業的戰略決策決定了企業核心資源的配置。在產業發展相對穩定的時期保持企業核心能力和積累的一致性，準確預測產業的動態變化，適時進行企業核心能力的調整，企業決策后應從企業核心能力的培育、成長和積累的角度來考慮企業的戰略問題。

(三)企業的核心市場營銷能力

它涉及企業營銷網絡及渠道的管理和控制。運用科學的營銷方案，培養優秀的營銷隊伍，配合各級營銷點，有效利用廣告效應，將企業的技術優勢外化為市場競爭優勢。

(四)組織協調企業各生產要素，進行有效生產的能力

面對不斷變化的市場，企業要有優勢，必須始終保持生產、經營、管理各個環節、各個部門協調、統

一、高效。它涉及到企業的經濟結構、企業的戰略目標、信息傳遞、激勵機制和企業文化等方面。根據生產中不同階段要求，有效組織資源，并使其在各自的位置上正常運轉。

(五)市場應變能力

客觀環境時時都發生變化，企業決策者必須具有敏銳的感應能力，保持經營方略適應外部環境的變化。若出現無法預料的事件，如某項技術的發明、政府政策的調整等等，企業就必須迅速、準確地拿出一套應變的措施和辦法，把可能對企業自身的影響減少到最低。

三、中國企業核心競爭力狀況

人世以后，一個令人十分關注的問題是，中國企業如何與外國企業競爭，并在競爭中擁有一席之地?從根本上說，企業能否在強手如林的國際市場競爭中立于不敗之地，取決于企業競爭力的強弱。企業競爭力表現在多個方面，如獲取資源的能力、掌握某種重要技術的能力、創造低成本的能力、開拓市場的能力、構建市場營銷網絡的能力等等。但對于具體企業來說，并非每種競爭力都同等重要，而只是在研發、設計、制造、營銷、服務等其中的某一兩個環節上能使企業保持長期競爭優勢，獲取穩定超額利潤的，明顯優于且不易被競爭對手模仿的，能夠不斷提高顧客價值并能使企業獲得可持續發展的競爭力，才是企業最關鍵的競爭力，亦即企業核心競爭力。

我國企業無論是規模還是實力與世界500強企業相差甚遠。僅從我國列入500強的11家企業與世界500強企業的比較來看，差距十分明顯。我國11家公司人均營業額和利潤額分別為4.41萬美元，0.21萬美元；而世界500強公司人均分別是29.8萬美元、1.41萬美元。

我國人世意味著企業直接進入國際市場競爭。與國外大的跨國公司相比，我國的企業在規模上不相當，競爭上處在弱勢地位。資料顯示.1998年中國500強企業的平均資產規模僅相當于世界500強企業平均資產規模的不到1％。2000年，我國516家重點企業的銷售額為4120億美元，僅相當于世界500強前兩名埃克森一美孚和沃爾瑪的銷售額；516家重點企業總資產和銷售收入的平均值，分別相當于當年世界500強平均值的1％和2％左右。近年來我國企業的規模增長雖然很快，但差距仍很大。

在知識經濟時代，企業核心能力成為商業競爭優勢之源。構建合理的企業核心競爭力，成為企業發展的基石。國外許多成功企業，在經營過程中早已把企業核心競爭力作為戰略決策的前提。當前，我國越來越多的企業也重視這一趨勢，積極完善企業核心競爭力，制定長期規劃，體現自身的競爭優勢，只有這樣，才能使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

四、營造企業競爭優勢，提升企業核心競爭力

(一)開發企業核心競爭力

提升企業核心競爭力，就是要將潛在的核心能力轉化成現實的核心能力。核心競爭力作為企業能力中最根本的能量，是企業成長最有力、最主要的驅動力，它提供競爭優勢的源泉。因此，開發核心競爭力首先要明確戰略意圖。核心競爭力突出體現著企業的戰略意圖，企業在全面、深入地分析市場未來發展趨勢的基礎上，通過特定的發展戰略形式的擬定，確定企業的戰略目標，明確企業核心能力的技術內涵，如何將核心競爭力實現為核心產品。其次，建立合理戰略結構。企業根據既定戰略意圖，協調管理人員的工作，優化配置企業的各種資源。設立相應的協作組織，平衡內部資源分配，同時更有效地吸收企業外部的可用資源。再次，實行戰略實施。企業根據既定的戰略意圖和戰略結構，具體組織開發核心競爭力，對開發進行實時控制。20世紀70年代，Nee公司就意識到計算機與通信相聯合是未來通訊業的發展方向。據此制定C&C(計算機與通訊)戰略，調整戰略結構。企業決策層專門成立C&C委會，監督核心能力和核心產品的發展。從而，Nee在該領域搶得先機。

(二)維護和鞏固企業核心競爭力

核心競爭力是通過長期的發展和強化建立起來的，核心能力的喪失將給企業帶來無法估量的損失。如通用、摩托羅拉公司從1970年至1980年間先后退出彩電行業，喪失了該部分的核心競爭力，則必然失去了企業在影像技術方面的優勢。顯然，企業必須通過持續、穩定的支持，維護和鞏固企業的核心競爭力，確保企業核心競爭力的健康成長。

1.實施企業戰略管理。企業通過本行業的專注和持續投入，精心培養核心競爭力，把它作為企業保持長期充分的根本戰略任務，從時間角度看，培育核心競爭力不是一日之功，它必須不斷提煉、升華才能形成。巨人集團起初選擇了正確的戰略模式，把軟件技術這個核心競爭力作為根本戰略來構建，所以取得空前成功。后來，企業匆匆進入房地產和保健品產業，分散了公司的資源，削弱核心競爭力，最終導致“巨人”倒下。

2.加強組織管理體系的建設。客觀上，隨著時間的推移，企業核心能力可能會演化為一般能力，這就要求企業安排專職管理隊伍全面負責，加強各部門溝通。將各種分散的人力和技術資源組織起來，協同工作，形成整體優勢。定期召開企業核心競爭力評價會，保持企業核心競爭力的均衡性。

3.信息體系的培育。企業在整個生產經營過程中，不斷收到來自企業內外的各種信息。信息作為重要的戰略資源，其開發與利用已成為企業競爭力的關鍵標志。企業更多、更早獲取信息，并在組織內部準確、迅速地傳遞和處理，是鞏固企業核心競爭力的基本條件。

4.知識技能的學習和積累。要讓企業核心競爭力永不削弱，企業員工的個人知識技能、整體素質與知識技能結構尤為重要。通過各渠道培訓員工技能，積累企業的技術和管理經驗，是企業在市場競爭中能夠憑借的優勢之一。如長春一汽、北京開關廠等，能夠以較少投入成功進行技術改造，其中重要的一點就是平時注意提高員工知識技能。

(三)再創新的核心競爭力

1.增強企業再研發能力。企業要生存，就要不斷開發新產品。這要求企業不斷地增強研究與開發能力，滿足顧客不斷變化的需要。增強研發能力是企業核心競爭力提升、發展的動力。當然，企業再研發必須以核心競爭力為基礎，在資源共享前提下展開。

2.尋找培育核心競爭力的新生長點。在自身核心競爭力的基礎上，尋找新的生長點，并把生長點培育成企業的核心競爭力。通過企業管理、技術、營銷人員，細分市場，找出本企業產品領先的競爭優勢所在，對構成上述優勢的技術和技能進行分解、歸納。經過界定測試，確定為核心競爭力的新生長點。借用科研機構、高等院校科技優勢建立研究與開發聯姻關系，引進相關的技術人才，將該生長點培育成企業核心競爭力。

3.塑造優秀的企業文化和價值觀。以價值觀為核心，激發員工責任心和創造性，是提高企業集體效率的一項基礎管理工作。企業的軟件就是培育和強化企業文化。一個企業能否不斷發展、持續鞏固和創新企業核心競爭力，員工的價值觀、企業經營理念至關重要。臺灣電子巨頭宏基公司，它的成功很大程度上得益于建立了一套人性本善的人性管理，平實務本、顧客為首、貢獻智慧。

美國戰略學家邁克爾·波特指出，明確的戰略定位是提升企業核心競爭力的根本前提。企業戰略定位包括產業戰略定位、市場戰略定位、經營戰略定位、聯盟戰略定位、規模戰略定位等。這些戰略定位都建立在發展戰略定位基礎上。所謂發展戰略定位是指企業創立時對其發展前景的期望度。如微軟公司創立時比爾·蓋茨的發展戰略就是每個人都擁有一臺個人電腦，每個人的電腦都用微軟操作系統，正是如此才造就了微軟的統治地位。而國內企業大都希望借著國內市場不規范撈一筆，根本沒有長期的發展戰略，只能依靠他們唯一的優勢價格進行競爭，由此造成了企業間的惡性競爭。這種情況下，應該由政府出面規范市場行為。從產業政策、法律法規等方面為企業建立一個戰略發展的方向。