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摘要：激勵理論作為管理范疇中的重要組成部分，其在具體的企業管理中有非常重要的指導作用。只有科學認知激勵理論的內涵及相關作用，才能更好激發員工的潛力，確保員工可以為實現企業目標而共同努力，最終達到雙贏的效果。因此，筆者主要對幾種主流的激勵理論做出分析，進而針對現代企業管理中激勵的低效能問題提出了對策建議，以期對企業管理者有所啟發和幫助。

關鍵詞：激勵理論；企業管理；低效能；對策

“社會人”理念的普及讓越來越多的企業管理者意識到了人才的重要性，因此人才也成為了企業內部的一項重要資源。而激勵理論，則是強調了如何對企業員工進行更好的激發，讓企業內部人才來引導企業具有對外競爭的優勢。如果說將企業帶來的經濟效益看作一塊蛋糕，那么激勵就是分蛋糕和把蛋糕做大的方法。所以，善于利用激勵的企業管理者，才能更好挖掘人才的內在潛力，才能給企業帶來長久的利潤。

一、激勵理論的概述

1.激勵的定義激勵是一個應用范圍相當廣的概念，最先出現于心理學中，其強調了對人動機和行為的激發，鼓勵人可以朝著預定的目標不斷努力奮斗。而在現代企業管理理念中，激勵的對象主要是廣大員工，所以如何讓員工持續保持良好的工作態度和工作效率，成為了相關學者主要研究的內容。

2.幾種主流的激勵理論激勵理論最早出現于1943年亞伯拉罕•哈羅德•馬斯洛提出的需求層次理論中，后經過七十幾年的不斷發展和完善，目前學術界認可的幾種主流激勵理論如下：(1)內容激勵理論：該理論強調了激發動機的誘因，人們需要什么就滿足什么，從而激起人們的動機。比如，馬斯洛的需求層次理論就將人的需求從低層到高層分為五個層次，即生理需求(空氣、食物、水等)、安全需求(生命安全、財產安全、健康體魄等)、情感需求(親情、友情、愛情等)、尊重需求(自尊心、信心、人格獨立等)和自我實現需求(理想、抱負、創造力等)。馬斯洛強調，低級需求主要用以維持人的生命活動，只有當其得到滿足時，才會出現更高層級的需求。當多種需求均未得到滿足時，人優先考慮低級需求。為此，企業管理者也可以將員工的需求進行分層劃分，進而制定富有針對性的激勵方案，促進激勵效果的提高。(2)過程激勵理論：該理論強調了人產生動機到出現行為的心理過程。比如，維克托•弗魯姆的期望理論提出了“激動力量=期望值×效價”的公式，其中激動力量為人的積極性，期望值為達到目標的把握程度，效價為目標給個人帶來的價值。簡而言之，如果企業管理者給員工制定的目標越容易達到，并且完成該目標所帶來的個人利益越大，則激勵效果越明顯。(3)行為后果激勵理論：該理念主要是以人行為所帶來的后果作為研究對象。比如，斯金納提出的強化理論，就將不同的后果作為實驗刺激條件，實驗表明若某種行為能帶來有利的后果，則這種行為往往會重復出現，若某種行為能帶來不利的后果，則這種行為就會減弱直至消失。所以，企業管理者可以通過正面的強化措施(比如表揚、漲工資)來讓員工重復努力工作這一行為，也可以通過負面的強化措施(比如批評、扣工資)來讓員工減少或杜絕出現消極怠工的行為。

二、激勵在現代企業管理中的重要性

員工是企業運營和發展的基石，是企業興旺發達的主要力量，而員工的積極性和主動性并非全然依靠自覺，其更多的是需要激發出發。首先，提高企業績效。企業績效主要體現于盈利能力、工作效率、發展能力等幾個指標，如果不能將企業的利益情況直接反饋到員工薪酬上，則無法實現對員工的激勵。相反，如果企業管理者能夠充分引導員工的思想和行為，并且通過物質和精神上的獎勵來對員工進行激勵，那么其勞動付出也就會越多。然后，助力員工職業發展。優勝劣汰的自然法則在企業中同樣適用，對員工而言，如果企業可以給其提供一個民主、自由、和諧的工作環境，使其可以盡情展示自身的才能，那么員工則可能會出色完成本職工作，并且在工作上有所作為。如果企業再輔以科學的管理制度，幫助員工根除自身的不良習慣和惰性，則可以讓員工化危機為動力，通過不斷加強專業知識和業務能力，從而獲得更為廣闊的職業發展前景。最后，提高企業內部凝聚力。富有激勵性的管理制度可以營造出公平公正的環境，以有效緩解企業內部間的矛盾，比如勞資雙方間的矛盾，員工間的矛盾等，讓企業內部的利益關系達到高度統一，使之從上往下形成合力，減少內部斗爭帶來的低效工作和資源浪費。

三、現代企業管理中激勵的低效能問題

經濟學諾貝爾獎得主莫里斯曾說，激勵問題是所有經濟面臨的一個核心問題。雖然現代企業管理理念的普及讓諸多企業管理者意識到了激勵的重要性，但在具體實施的過程中依然存在無效激勵的問題，其主要體現于以下三個方面：第一，激勵形式過于單一。該種問題多見于中小企業中，比如單純的物質激勵雖然可以在短期內取得明顯的成效，但從長遠來看，這往往會增加企業的運營成本，或者企業選用了單純的精神激勵方式，給員工談理想、畫大餅，而選擇性忽視了員工的薪酬待遇問題，最終導致員工大批量的離職。第二，偏重短期激勵，忽視長期激勵。部分企業管理者急于取得成效，其大多通過加薪、職務提升和任務目標的方式來作為激勵措施，而忽視了長遠的打算，比如員工培訓、長期期權、職業津貼等激勵措施用得較少，在這種短期激勵的作用下，員工的主觀能動性會隨時間的推移而逐漸趨于正常，甚至是重新出現了懶散、相互推諉和低效工作的問題。第三，缺乏激勵信息的反饋。從實際情況來看，大部分企業管理者強調了激勵的前奏，而缺乏對激勵信息的及時反饋，使得員工不能清楚意識到自身得到獎勵的原因。事實上，員工從企業管理者那里得到的正面的、肯定的反饋信息，往往會讓員工明白自身的價值，進而萌發更強的信心和意志力。

四、完善企業激勵機制的措施

基于上述三個方面的激勵的低效能問題，就需要有針對性地完善企業激勵機制，以達到對員工長效激勵的效果。

1.體現激勵的公平性、合理性工資報酬分配的公平性、合理性會對員工工作積極性構成直接的影響，而這種公平性、合理性既是企業管理者對員工勞動付出的一種判斷，同時也是員工進行自身歷史工資報酬比較和橫向工資報酬的感覺。如果員工覺得付出和收益相符時，則會感到公平、合理，進而心情舒暢，努力工作；如果員工覺得付出高于收益時，則可能產生不公平感，為了抵消這種內心的不公平感，員工可能會采取消極怠工或降低質量的方式。所以，企業在制定薪酬待遇和激勵措施時，首先需要考慮到公平性、合理性，只有員工感受到了這種公平，其才能安心工作，從而提高工作的效率。

2.物質與精神激勵相結合物質是一個人生存的基本需求，也是較為常見的一種激勵措施，比如加薪、發放獎品。其雖然可以在短期內取得明顯的成效，但無疑也會增加企業的運營成本。特別是在生活水平不斷提高的當下，單純物質激勵所帶來的有效時間逐漸變短，員工不但不像剛獲得激勵時那么振奮，甚至他們連獲得獎金的原由都記不清楚了。因此，就需要將物質激勵與精神激勵相結合起來。比如，企業管理者可以公開表揚優秀員工，并發放一定金額的獎金，雖然獎金帶來的激勵作用會隨時間逐漸降低，但這種對員工的公開表揚，容易讓其提升在團隊中的地位和認同感，員工則會產生源源不斷的動力。

3.針對個體差異實施差別激勵激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，而影響員工積極性的因素千差萬別，即便是同一因素對不同員工的影響程度也是大小不一。比如針對基層員工，這部分員工的工資收入較低，空談理想抱負的作用遠不如直接加薪來得實在，而針對高層員工，這部分員工作為企業的技術骨干和核心人才，其具有一定的經濟基礎，直接給予加薪獎勵起到的作用不大，所以還應該通過人文關懷、信任、委以重任等方式使其感受到企業的重視度。因此，企業管理者在制定激勵方法時，決不能搞“一刀切”，而是要考慮個體之間的差異，并深入分析影響積極性的各種因素，通過靈活多變的差別激勵措施，讓激勵效果達到最大化。

4.多層次進行有效激勵激勵機制是一個靈活的系統，不能一成不變，從一而終，它需要隨著情況的變化而變化。所以，制定的激勵措施要充分考慮員工的需要以及企業自身的特點。一方面，要針對員工在企業組織結構中的位置來分析其心理需要和行為動機，有據可依地采取不同層次的激勵，以達到促進員工工作效率，提高員工忠誠度的目的。另一方面，要針對不同工作性質的員工采取不同的激勵方式，切實做到因地制宜，迎合其個體需要并提供個體動力，以提高員工的歸屬感。

五、結語

總之，激勵已經成為了現代企業管理中必不可少的一種方法。每個企業管理者都應該深入研究激勵理論的內涵及相關作用，并通過多樣化的激勵措施來不斷挖掘員工的潛力，使之給企業帶來價值的同時，更好體現出自身的價值，只有這樣才可以實現企業和員工的合作共贏。

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作者：姚士忠 單位：中交第三航務工程勘察設計院有限公司