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摘要：企業行政費用主要是指用于企業后勤和內部管理方面的費用。該項費用之管理工作的優劣，將直接影響到組織和管理企業生產經營。而預算管理又是企業行政費用管理的一個重要抓手。合理地制定預算、嚴格地執行預算、科學管理，是提升企業行政費用管理的途徑。本文旨在結合筆者的實際工作，討論如何用預算管理這一抓手，來改善和提高企業行政費用的使用效率。

關鍵詞：企業行政費用；預算管理；提高使用效率

企業行政費用，一般也被稱作為企業行政管理費用。從財務會計的角度上來看，一般指的是“管理費用”這項期間費用。主要用于歸集、核算為組織和管理企業生產經營所發生的開支，包括辦公費、行政管理用車的費用、行政管理部門職工工資、研發費用、行政管理用設施維護費用、差旅費、咨詢費、訴訟費及董事會費等等。企業整體性的、全局性的管理工作沒有到位，一線的工作做得再出色，也可能變得毫無價值。而企業行政費用的管理，又是組織管理工作中非常重要的一環。所以，企業行政費用的使用，不僅僅是以節省開支為導向的，更重要的是以為高效組織、管理企業生產經營提供保障為導向的。而通過對其的預算管理又是一個非常重要的抓手。同時，由于預算管理是一項集預測、分析、計劃、執行、反饋和考核于一身的管理活動，加之引入了全面預算管理的理念，全員所有開支全覆蓋，所以把工作重心放到預算管理上，往往可以起到事半功倍的效果。那如何通過預算管理來提高企業行政費用的使用效率呢？

一、全面預算原則、制度建設、部門人員配合

在進行具體預算管理前，需要一個良好的鋪墊，即：企業需要有個良好的理念并建立一個良好的管理環境。

(一)要有全面預算管理的理念。企業每年根據自身的戰略目標，制定計劃和預算。全面預算要求企業全員參與、業務全面覆蓋、管理全程跟蹤。在這個“全面”的定義下，企業行政管理費用當然被包含在內，凡是涉及該費用的部門和人員當然也要被包含在內。而全程跟蹤，筆者認為可以理解為日常管理中，哪怕是小額的細微的支出(比如某位員工申請了一份快遞)，都可以比較及時被反饋出來和被管理控制。聯系到筆者實際工作的企業，由于企業本身是某國有集團下屬的公司(事實上該集團是本企業的主管單位)，根據國資委和集團統一管控的要求，本企業被納入了全面預算管理的體系中。這為企業管理層建立全面預算管理理念提供了有力的保障。

(二)接下來是制度建設了。針對行政費用的管理，企業需要制定一套比較完善的制度，以便各部門可以遵照執行，并分清職責，做到管理上有理有據。譬如：國有企業，可以參照國資委下發的預算管理辦法等的規定和文件，并結合自身行政管理的實際情況來建立一套適應自身的預算管理體系。

(三)具體的管理活動還是需要具體的人來進行，所以要求科學合理地設置行政管理部門，同時需要各部門之間的有效配合。筆者認為，企業行政費用可以作為一項獨立的、有別于其他支出的費用來進行單獨管理。只有基于這點，我們才可以做后續的單獨預算、單獨核算和專項管理。結合到具體情況，一般需要有一個牽頭管理的部門、一個監督預算執行的部門，再加上相關各項費用的具體“預算執行責任人”。行政費用預算執行的責任落實到具體個人上，要比落實到部門管理效果更好。其主要原因是，各項行政管理的活動具有維度清晰、階段性明顯的特點。往往某個特定的人員可以做到對某項活動全過程的閉合管控。責任落實到部門，無法做到具有針對性的責任落實，還會造成相互推諉，而落實到個人身上反而便于管理和考核。此責任人，在具體執行行政費用預算時，企業還應賦予他一定的管理權力，或者說賦予他要求相關部門配合管理的權力，相關部門的懈怠與不配合，該責任人有權及時向上級匯報，企業也要留有暢通的匯報與反饋渠道，以便做到及時的監督管理。結合實際，筆者公司行政費用的管理是由綜合辦公室來進行牽頭的。而負責監督的就是財務部門(由于財務部門本身就具有核算與監督的職能，所以此項職責當仁不讓)。綜合辦公室具體負責行政管理活動，也負責協調、聯絡其他部門的相關活動，同時牽頭提出預算方案，指導相關部門就行政管理費預算的制定，財務部門配合。財務部門匯總各個部門的預算，并納入公司全面預算體系。此外，綜合辦公室提出預算執行責任人的人選，經過公司審定后，即任命相關責任人。綜合辦公室往往是任命那些具體從事該行政管理活動的人為該預算執行責任人。但也不排除任命那些間接的管理人員來作為責任人。譬如：培訓，由于筆者任職的企業是一家工程項目的項目管理單位(代建單位)，很多部門涉及的培訓是工程項目上非常專業的培訓(如專業上的繼續教育等)。往往不同的部門所涉及的專業不同，培訓的內容、方式也大相徑庭，每個接受培訓的人員都被設置為預算執行責任人不具有可操作性，所以這時就需要綜合辦公室(或人力資源部門)設置一名專員，來對培訓的開支進行把控。該名責任人，主要負責培訓計劃、培訓信息、培訓費用的匯總、統計、上報與控制監督，其實是負責匯總和管理的人員，而非具體來執行預算的人員。

二、窗口的設定與數字確定

有了上述前期管理環境的良好鋪墊，接下來的工作就是具體的預算管理活動了。起點就是預算的制定。兩個方面的內容，即：1.預算管控窗口(預算具體項目)的設定；2.各預算管控窗口中預算數的確定。

(一)預算管控窗口(預算具體項目)的設定一般預算(特別是關于費用支出的預算)都是按類、款等層次來進行分類的，即：先將費用(支出)分為幾大類，而后每個類別再分為幾款，層層遞進。這樣做的好處就是將一塊內容細分成各個部分，以便于核算與管理，這也是一般企業常規的做法。但這里有一個問題，聯系到實際，譬如筆者的企業。由于那個企業是受上級集團統一管控的，納入該集團全面預算體系內的，往往編制預算的相關類款和編制格式都是上級下發的統一格式。類、款的分類方式并不完全符合下面每個企業的實際管理要求。或者說，下發的類、款的細分程度還是不夠。于是比較妥帖的方法是，在上級下發的類、款的基礎上，主要是“款”的基礎上再進行拆分，按本企業的實際情況再進行更為明細的拆分，即細分到“項目”。筆者這里更愿意將它稱作為“預算管控窗口”，即：無法再細分的最小管控單位。有了“預算管控窗口”的概念，接下來就是如何設置這些窗口的問題了。設置原則有二：一是將各項目分為每年都會發生的常規項目和偶然的事先沒有預計到的偶發項目兩類(即：基礎的和浮動的)；二是就常規項目中(基礎的)，按相關費用支出可實現的功能來進行分類。譬如：物業管理費中，有些實現樓面清潔的功能，而有的卻是要保證相關設施正常運作用的。至于那些偶發的，年初制定計劃時沒有預計到的，后續經預算調整程序調整后，能開支的，增加相應項目，并用相應標識標注(原則上，應盡量減少偶發項目的產生)。“預算管控窗口”設置完備后，這些窗口會一一分配給特定的“預算執行責任人”，一般是一個責任人會分配到一個或幾個管控窗口，但避免一個管控窗口由兩個或兩個以上的責任人來管控。

(二)各預算管控窗口中預算數的確定這實質上討論的是具體預算數字確定的問題。關鍵在于結合往年的情況和今年企業的目標，提出行政管理計劃，從而確定預算數。在這里，企業需要保有全面而系統的往年數據，以便可以找出很多常規項目開支發生的規律和趨勢，為預估下一年的數據提供判斷依據。筆者依稀記得2014年10月下旬，剛開始使用上述方法框定預算數時的艱難。由于之前的數據并未按現有的管控模式統計，就造成預估下一年的數字變得非常痛苦。實際工作中，一般都是由相關部門按企業的總體目標和計劃，提出自己來年的目標和計劃，而后就涉及行政費用的部分報于各預算執行責任人，預算執行責任人根據以往的情況和當前收集到的信息與資料開始估算具體預算數。針對那些基礎的、常規的項目，往往可以通過對比幾年來各月份的開支數來預估來年各月的預算數。譬如：物業上的水費，通過統計分析過去三年每個月水費的情況，一般就可以估算出來年水費的大約開支。這個邏輯可以運用到很多方面上的預算制定，而且非常有效。數字估計完畢后，形成相關管控窗口之來年的執行計劃。該執行計劃待后續召開行政費用預算編制會議時提交。預算編制會議確認計劃后，再納入全面預算體系，而后經公司相關程序確定正式的預算。一旦正式預算下達后，我們就可以確定每個預算執行責任人的責任目標，并將預算控制目標一一下發至各責任人，同時綜合辦公室、財務部做成一張匯總的責任人及其目標的清單，以便后續預算執行與跟蹤監督用。

三、預算執行

預算執行是把計劃變成行動的一個過程，其中比較重要的是要做好三方面的工作。1.執行過程中能及時發現問題；2.計劃外的支出必須經過預算調整程序；3.定期與不定期的信息反饋。

(一)執行過程中能及時發現問題這個方面的工作，主要是針對那些常規項目(基礎的)而言的。在執行行政費用預算的過程中，我們應該要有通過數據的對比分析來發現問題的能力。比較有效的控制辦法就是上文提到的，要保有歷年的數據。有了歷年詳細的數據，你就能看出某項費用變化的趨勢，從而可以在自己腦子里大致形成一個該費用變化運行的模型。然后將本月實際發生的數與你自己預選估計的數做個對比，若是實際的數字與你原先估計的相差甚遠，那很可能出問題了。比如：筆者公司(相關數據做過處理，并非真實數據)，2018年水費的情況。按照往年的情況，可以估算出2018年2月份的開支應該在20元上下，或許考慮到春節長假的因素，開支數應該更低。但實際拿到賬單時，卻發覺有40元。很顯然，這是出問題了。排除自來水廠記賬錯誤的因素，我們就要查一下公司的用水情況和供水系統等設備是否出現了問題。筆者記得，當時公司排查了供水設備，確實有一處水管發生了爆裂。而且從數據分析中還可以發現，3月數字依然不正常，表明后續處理中還在和相關單位協調。實際操作中，預算執行責任人原則上每個月都應該進行這樣的分析，將估算數與實際發生數進行及時對比分析，及時發現問題，并上報公司進行相應的處理。至于因出現問題，而超支的費用，應該通過后續的彌補程序，按預算調整程序來作預算調整。

(二)計劃外的支出必須經過預算調整程序首選，明確什么是超預算。第一種情況是，年初預算中根本沒有這個項目的，現在實際預算執行時發現需要這筆支出了。譬如：年初公司并不打算支出樓宇走廊的綠化費用，壓根就沒有這個項目，但鑒于某種情況或原因，現在需要綠化布置了。第二種情況，年初預算編制時已經給到了“預算管控窗口”，但實際發生數已經超過了預算數。這兩種情況都應該認為是超預算的情形，若仍然要支出這筆費用，公司應該通過預先已有的預算調整機制，按程序先做預算調整，而后才可以有該筆支出。企業在預算管理中，應當盡量避免超預算情況的出現。而能做的，可以從兩個方面入手。一個是在編制預算時，盡量考慮周全，群策群力。能通過科學合理的方法，建立模型當然是最好，但對于有些內容，還是需要有經驗的人員來進行估算和編制。同時強調部門間的合作和信息溝通。二是在執行中，執行責任人不妨就每個具體項目預先設定一條預警線，當實際累計的發生數到了預警線后，就可先采取相應的措施，來防止超預算情況的出現。筆者的公司，一般是設定一個內控預警線，來減少上述情況的發生。(三)定期與不定期的信息反饋每個月或者不定期的，財務部應要求各個預算責任人上報預算執行情況，這就是反饋。反饋主要有兩個目的，一是總括性地、全局性地看一下整體管理情況，為公司提供決策信息。二是監督預算執行人的履職情況。要知道，預算執行人的履職情況往往和年終員工的績效考核掛扣，所以要對其工作進行監督管理。而執行和監督，分屬兩個獨立的人員或部門，也體現了不相容職務分離的精神。財務部會根據各責任人上報的信息進行匯總處理，形成月度或季度的預算執行報表，并呈報綜合辦公室。綜合辦公室會定期召集相關部門、預算執行責任人召開預算控制會，來評估預算執行情況，交換意見，完善后續的工作。

四、電子平臺

(財務核算系統+EXCEL表式處理)上述的管理行為其實是需要許多的數據和表格來支撐的。很顯然，我們需要建立一個電子化的核算平臺，以提高管理效率。筆者認為，就目前很多企業的技術條件，正式的財務核算系統(或ERP系統)加EXCEL輔助的模式還是比較務實的(至于將來很可能隨著AI和區塊鏈技術的提高，這樣的傳統模式被替代是大概率情況，本文不再做詳述)。筆者任職的企業，使用的是上級集團統一的用友NC系統(網絡版本，即：服務器和數據都由集團統一管控)，我們預算的編制、執行報表的填寫等等，都是在賬務處理模塊的基礎上完成的。賬務處理完畢后，相應數據會被采集，并傳送到預算的模塊上。所以，通過用友NC系統，我們基本上可以統馭預算的管理工作。但是，這還遠遠不夠，畢竟，NC系統的設置更多地是滿足上級集團對我們的管理，而非完全契合我們公司自身的管理要求。這就需要用一套EXCEL的表式來輔助了。至于，如何將會計賬冊上的會計科目翻譯到具體的預算款或預算管控窗口上，筆者的方法如下：首先，列出會涉及行政管理費用的會計科目，并對應到一個個預算的款。然后，在會計核算系統中將選定的科目之科目名稱前加個特殊符號(筆者使用“》”)，這樣做的好處是將來可通過EXCEL的篩選功能，將需要的科目之相關數據直接篩選出來，并一一對應到預算的各款類中去。每月末，可以將不同的幾個賬套(主要針對有幾個賬套或會計實體統一管理的情況)的科目發生及余額表從系統中一一導出，并形成一張匯總的EXCEL形式的表格，之后將有“》”符號的科目及其數據篩選出來，通過數據透視表，做成我們需要的預算執行統計表。通過這樣的操作來實現預算數據的個性化處理。

五、總結

通過以上的管理理念和方法，即：在全面預算的基礎上，一個部門的牽頭、各個部門的合作、責任落實到個人，再加之以正式的會計核算系統(或ERP系統)為主、EXCEL數據個性化處理為輔的平臺為依托，我們對一個企業或一個實體的行政費用進行了有效地管理。筆者任職的公司這幾年來相關的行政費用下降了近30%，以上的邏輯和方法從中作出的貢獻不小。當然，隨著技術的發展，特別是網絡、區塊鏈等技術突飛猛進，筆者相信，將來的預算管理模式、甚至是會計核算方式必定將發生顛覆性的改變。同時，只要我們不斷探索、不斷學習，企業的管理水平與能力會不斷地提升。

參考文獻：

[1]王昭.企業行政費用管理中的問題及策略分析[J].現代經濟信息，2015(06).

[2]張愛民.論企業管理費用的控制措施[J].企業改革與管理，2014(07).

作者：孫雄 單位：上海黃浦江大橋建設有限公司