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【摘要】從分析民營眼科醫(yī)院的經(jīng)營管理特點入手，從建好高層管理的架構(gòu)、強化醫(yī)療質(zhì)量的管理、善于打造自己的特色優(yōu)勢、制定合理的分配機制等方面提出了民營眼科醫(yī)院經(jīng)營管理的措施和建議，為此類醫(yī)院的經(jīng)營管理提供理論參考。

【關(guān)鍵詞】民營眼科醫(yī)院；經(jīng)營管理；討論

2018年6月，國家衛(wèi)健委了《關(guān)于印發(fā)醫(yī)療消毒供應(yīng)中心等三類醫(yī)療機構(gòu)基本標準和管理規(guī)范（試行）的通知》，把獨立設(shè)置的醫(yī)療機構(gòu)從7類增加到10類。至此，眼科醫(yī)院正式成為獨立設(shè)置的醫(yī)療機構(gòu)。單從衛(wèi)健委對第三方醫(yī)療機構(gòu)的命名來看，目前以醫(yī)院命名的只有眼科，其它都是以中心命名，足見眼科醫(yī)療服務(wù)的特殊性和本質(zhì)屬性。雖然所有醫(yī)院的基礎(chǔ)功能模塊是相同的，但是醫(yī)院有綜合專科、公立民營、等級大小之分，資源稟賦的不同導(dǎo)致每家醫(yī)院的經(jīng)營管理之道是不同的。同樣，民營眼科醫(yī)院的經(jīng)營管理也有自己的“五臟六腑”和眼科特色，需要詳細分析并制定出切實可行的對策措施。

1民營眼科醫(yī)院的經(jīng)營管理特點分析

眼科作為外科的分支學科，在大外科中處于“弱勢”地位，但作為“心靈窗戶”的白衣天使，在醫(yī)療領(lǐng)域中卻有獨特分量。民營眼科醫(yī)院作為民營專科醫(yī)院的一個分支，除了具備民營專科醫(yī)院共有的特性外，還有區(qū)別于民營其它專科醫(yī)院獨有的特點。

1．1覆蓋全生命周期，患者需求各異眼科疾病或視力損傷的問題幾乎貫穿人的整個生命鏈條。嬰、幼、兒童時期有先天性斜弱視問題；青少年時期有屈光不正、近視、散光等問題；青壯年工作期間，有眼外傷等問題；中老年期間有青光眼、白內(nèi)障、糖尿病視網(wǎng)膜病變等問題。諸如眼底、眼眶、眼腫瘤等疾病則發(fā)生于不同年齡段。在小小的眼科醫(yī)院幾乎可以見到全年齡段的患者人群，說明了眼科疾病“全員、全時、全譜”的特征，對民營眼科醫(yī)院如何適應(yīng)不同年齡段的醫(yī)療需求、提升每個年齡段的服務(wù)滿意度提出了更高的挑戰(zhàn)。

1．2醫(yī)療技術(shù)要求高，醫(yī)生資源具有稀缺性眼科手術(shù)操作精細，對醫(yī)生的醫(yī)療技術(shù)要求高［1］。眼科領(lǐng)域一直是醫(yī)生眼中的“香餑餑”，也是醫(yī)生挑戰(zhàn)自我的“高地”。這是因為眼科醫(yī)生本身除了要具備扎實的眼科生理學知識和專業(yè)技能外，還要有一顆醫(yī)者的仁心、一雙“明亮”的眼睛和纖巧的雙手，以及豐富的物理學知識。可見眼科醫(yī)生的選才有一定的門檻限制，成長也有其特殊的規(guī)律，其資源稀缺性一覽無遺。因而，在醫(yī)療人才市場上，眼科醫(yī)生“僧多粥少”的局面長期存在，民營眼科醫(yī)院如何打造自己的骨干人才“吸引力”是管理者重點任務(wù)。

1．3疾病耐受度較高，需求彈性不一有疾病就有醫(yī)療服務(wù)需求，但眼科的一些醫(yī)療服務(wù)對患者來說是可以選擇的。如屈光不正，可以選擇不做屈光手術(shù)，以配鏡作為替代品；眼整形也是可以選擇的。甚至一些白內(nèi)障患者，已接近失明了才到醫(yī)院就診。患者就算來院就醫(yī)，除了醫(yī)療保險核報的項目外，一些需自費的醫(yī)療服務(wù)，患者一般也會根據(jù)自己的經(jīng)濟條件和功能需求進行選擇。從醫(yī)療服務(wù)的彈性角度看，同一疾病的不同患者對同一類醫(yī)療服務(wù)的需求彈性是不一樣的。治療性眼科疾病是剛性需求，而改善性眼科醫(yī)療服務(wù)是彈性需求。如何把這些彈性需求轉(zhuǎn)化為剛性需求，且不違反醫(yī)療機構(gòu)的相關(guān)規(guī)定，考驗的是民營眼科醫(yī)院經(jīng)營者的智慧和策略。

1．4治療對象功能重要，對醫(yī)療質(zhì)量要求高人的眼睛是一套精密的成像系統(tǒng)，人類感觀接觸的90％外界信息，大腦中50％的知識和記憶都是通過眼睛獲得的。眼科醫(yī)生的診治對象是眼睛，既是光明的守護神，又是人類信息渠道的保護者。醫(yī)療質(zhì)量的高低直接決定服務(wù)對象的生存質(zhì)量，沒有多少“試錯”的機會，不可能重新再來。失明、眼球摘除、眼球萎縮、視力嚴重下降等對患者的日常生活和行為影響極大［2］。每一次手術(shù)失敗、每一次誤漏診、每一次感染事件的背后蘊藏著巨大的醫(yī)療風險，嚴重影響患者本人的身體健康和生活質(zhì)量，可進一步加重家庭和社會負擔，是涉及民生的重大公共衛(wèi)生問題和社會問題。這種來自患者的“基本”需求與患者對民營眼科醫(yī)院救治能力“先天性”質(zhì)疑相互疊加，增加了患者體驗的“敏感”性，對診治效果提出了更高的要求，故醫(yī)療質(zhì)量成為民營眼科醫(yī)院運營管理的重中之重。

1．5屬于光明事業(yè)，寄托人文關(guān)懷眼科醫(yī)生從事的是一項光明的事業(yè)，這項光明事業(yè)背后肯定少不了慈善的身影。從醫(yī)學診治的目錄看，眼科診治是與慈善事業(yè)結(jié)合最緊密的領(lǐng)域之一。各類慈善機構(gòu)把送光明作為“見”成效的有效途徑和“立竿見影”的慈善舉措，當然，這需要眼科醫(yī)生的協(xié)助，也少不了眼科醫(yī)院的推進。眼科診治的醫(yī)療服務(wù)與慈善人文關(guān)懷形成“命運”共同體。民營眼科醫(yī)院的主體靈活性和品牌發(fā)展需求與慈善事業(yè)的“落腳”高度契合。這樣，民營眼科醫(yī)院的運營管理中就多了一份慈善工作，多了一個塑造品牌的平臺和機會，兩者相得益彰，共同推進人文關(guān)懷的“落地”。慈善工作成為民營眼科醫(yī)院的社會擔當，隨之而來則是醫(yī)院經(jīng)營管理工作內(nèi)容和層面的拓展。1．6眼科市場巨大，經(jīng)營管理壓力多人類跨入新世紀來，隨著以智能手機、平板電腦為代表的電子科技產(chǎn)品的廣泛運用，在給人類生活帶來便捷和改變的同時，也使得短距離用眼的時間迅速增加，導(dǎo)致了視力損傷率的快速上升。以近視為例，據(jù)調(diào)查，45．7％的小學生有近視，74．4％的初中生有近視，83．3％的高中生有近視，87．7％的大學生有近視［3］。全國近視總?cè)藬?shù)接近6億。此外，中國人口老齡化的加劇，一些與年齡相關(guān)的退化性眼科疾病人數(shù)也在增加。2017年，中國老齡化人口（＞65歲）比例達11．4％，預(yù)計2050年我國60歲以上人口將超過4億。按照“在60到89歲的老年人中，白內(nèi)障的發(fā)病率達80％，90歲以上人群發(fā)病率可達90％以上”［4］來計算，2050年我國白內(nèi)障發(fā)病人數(shù)接近3．2億。據(jù)國家有關(guān)部門統(tǒng)計，我國眼科疾病門診患者數(shù)量已從2012年的8740萬人增加至2016年的1．09億人，年復(fù)合增長率為5．8％，預(yù)計2021年患者數(shù)量將增加至1420萬人。有機構(gòu)預(yù)測，民營眼科服務(wù)市場規(guī)模2021年將達人民幣328億元，即2016年至2021年期間年復(fù)合增長率為18．4％，高于公立醫(yī)院13．0％的復(fù)合增長率［5］，反映出眼科醫(yī)療服務(wù)的迫切需求和不斷增加的市場總量。有市場就會有競爭者，就會有后來者，“藍海”逐漸會變成“紅海”。民營眼科醫(yī)院不同于公立醫(yī)療機構(gòu)，有了生存才談得上發(fā)展，只有發(fā)展才能生存！如何平衡生存和發(fā)展的關(guān)系？如何在龐大的“市場蛋糕”中分到一杯“羹”？如何兼顧投資者回報和社會公益效益？是眼科醫(yī)院經(jīng)營管理者需要持續(xù)重點關(guān)注的戰(zhàn)略問題。

2加強民營眼科醫(yī)院經(jīng)營管理的幾點建議

有的才能放矢，在分析民營眼科醫(yī)院與其它類專科醫(yī)院之間的異同后，才能結(jié)合民營眼科醫(yī)院的經(jīng)營管理特點，從頂層架構(gòu)出發(fā)，制定出合理、合適、合規(guī)的經(jīng)營管理措施。

2．1建好高層管理的架構(gòu)

路線確定后，成功的主要因素就是領(lǐng)路人。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)人對醫(yī)院發(fā)展方向的把握和引導(dǎo)對醫(yī)院發(fā)展影響較大［6］。選擇什么樣的領(lǐng)路人或者選擇什么樣的高層管理結(jié)構(gòu)對民營眼科醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要。

2．1．1現(xiàn)有醫(yī)院領(lǐng)路人的經(jīng)營特點分析在所有的管理中，醫(yī)院管理的門檻是比較高的，既需要懂管理規(guī)律，又要懂醫(yī)學規(guī)律，更要懂經(jīng)濟規(guī)律。目前，國內(nèi)民營醫(yī)院領(lǐng)路人的主體是專家型院長，全盤負責醫(yī)院的經(jīng)營管理和醫(yī)療業(yè)務(wù)。這類院長絕大多數(shù)成長于公立醫(yī)院，從臨床起家，醫(yī)療技術(shù)一流，大部分沒有經(jīng)過醫(yī)院管理知識的專門學習，對于管理學、經(jīng)濟學、市場營銷等管理經(jīng)營理論及實踐相對較少。他們在醫(yī)療質(zhì)量把控和醫(yī)療制度規(guī)范上有優(yōu)勢，但對于民營醫(yī)院要按照經(jīng)濟規(guī)律運行，強調(diào)投資和回報關(guān)系，講究邊際效率等方面凸現(xiàn)不足。管理方法屬于傳統(tǒng)經(jīng)驗型和質(zhì)量內(nèi)控型，結(jié)果是市場潛能未充分挖掘，醫(yī)院盈利水平不高。借鑒國外的醫(yī)院管理經(jīng)驗，許多民營醫(yī)院引入了職業(yè)經(jīng)理人制度，讓職業(yè)經(jīng)理人擔任總經(jīng)理或CEO。這類職業(yè)經(jīng)理人有一定的醫(yī)學知識和工作背景，接受過醫(yī)院管理學相關(guān)專業(yè)培訓(xùn)，了解國內(nèi)外最新醫(yī)療動態(tài)和國家相關(guān)政策法律法規(guī)，熟悉醫(yī)療市場和市場營銷相關(guān)業(yè)務(wù)，能夠?qū)焖僮兓氖袌鲎鞒龇磻?yīng)。但由于多數(shù)職業(yè)經(jīng)理人醫(yī)學知識參差不齊，對醫(yī)療發(fā)展規(guī)律理解不深，對醫(yī)院價值判斷不準，導(dǎo)致在醫(yī)院管理中容易過分強調(diào)市場運營和經(jīng)濟指標，稍有不慎就背離了醫(yī)學服務(wù)的人文價值，結(jié)果是醫(yī)院核心競爭力不強。

2．1．2民營醫(yī)院領(lǐng)路人的素質(zhì)結(jié)構(gòu)分析究竟是讓專家型院長，還是讓職業(yè)經(jīng)理人擔任民營醫(yī)院領(lǐng)路人，哪一種模式最佳？不能一概而論，而要具體醫(yī)院具體分析，根據(jù)醫(yī)院的類型、選擇的競爭策略和擬任領(lǐng)路人的素質(zhì)結(jié)構(gòu)等綜合評價。一個好的民營醫(yī)院領(lǐng)路人至少應(yīng)具備5個維度的能力，包括醫(yī)學知識、管理手段、市場經(jīng)驗、領(lǐng)導(dǎo)才能、創(chuàng)新思維。但人無完人，金無足赤，同時具備5個維度的完美人才可遇不可求，只有采取折中的方法，聘請專家型院長主管醫(yī)療業(yè)務(wù)，職業(yè)經(jīng)理人負責行政、人力、市場、后勤等管理。用人之長，補齊醫(yī)院管理所需的能力維度。這是歐美醫(yī)院領(lǐng)路人架構(gòu)設(shè)計的通行做法。由于眼科行業(yè)的特殊特點，需要把無需求轉(zhuǎn)變?yōu)橛行枨螅训托枨筠D(zhuǎn)變?yōu)楦咝枨螅乙獏f(xié)調(diào)好對內(nèi)、對外關(guān)系，做好慈善事業(yè)和市場開發(fā)，這類工作最好由職業(yè)經(jīng)理人來完成。因而，眼科醫(yī)院最合適的管理架構(gòu)便是CEO和院長雙軌制，個別素質(zhì)較全面、精力充沛的人選可兼任。

2．1．3“雙軌制”領(lǐng)路人的工作方法分析民營眼科醫(yī)院“雙軌”制的領(lǐng)路人模式，他們之間不是兩道平行線，而是兩道相互交叉的正余弦線。交叉既是配合又是分歧。在實際經(jīng)營管理過程中，常常會遇到是服從于醫(yī)療，還是服從于市場；是眼前利益重要還是長遠利益重要；哪些問題是必須服從于院長，哪些問題又必須配合職業(yè)經(jīng)理人等糾結(jié)和矛盾。其實，作為醫(yī)院毫無疑問是社會效益第一。醫(yī)院是治病救人的場所，沒有懸壺濟世的情懷肯定長久不了，但民營醫(yī)院是投資人投入的，沒有利潤也長久不了。因而，“雙軌領(lǐng)導(dǎo)”對醫(yī)院定位和發(fā)展模式等戰(zhàn)略問題要高度一致。把醫(yī)院質(zhì)量管理作為醫(yī)院各項管理工作的核心內(nèi)容［7］，著眼醫(yī)院的發(fā)展階段和現(xiàn)實問題，加強溝通協(xié)調(diào)，相互換位思考和協(xié)同配合作戰(zhàn)。以過硬的醫(yī)療質(zhì)量促進市場的宣傳推廣，以市場的營銷手段促醫(yī)院良好聲譽的傳播，最終形成良性循環(huán)。如果院長和職業(yè)經(jīng)理人之間沒有達成共識、溝通交流、協(xié)作配合，各自向不同的方向用力或者一方使力，其結(jié)果必然與既定目標背道而馳，醫(yī)院經(jīng)營成效便無從談起。

2．2強化醫(yī)療質(zhì)量的管理

沒有質(zhì)量就談不上生存和發(fā)展。醫(yī)療質(zhì)量是所有醫(yī)療服務(wù)機構(gòu)的生命線，是醫(yī)院為病人提供的核心價值所在，是民營醫(yī)院生存發(fā)展之本［8］。眼科醫(yī)院更是如此。

2．2．1重視眼科醫(yī)療質(zhì)量管理的特殊性眼睛是人類生活中的重要角色決定了眼科類疾病的“差錯”率要低于其它類疾病，期望值要高于其它類疾病。除了喪失生命沒有比喪失視力更恐懼的事件［9］。必須萬無一失，否則一失萬無，對患者本人、家庭和社會帶來極大的經(jīng)濟負擔和不安全因素，對民營眼科醫(yī)院的聲譽也造成巨大的傷害，甚至關(guān)乎到醫(yī)院的生死存亡。因而，民營眼科醫(yī)院管理者要形成統(tǒng)一認識，要把醫(yī)療質(zhì)量作為基礎(chǔ)工程來抓，沒有這個基礎(chǔ)，其它一切都是枉然和空中樓閣。

2．2．2堅持核心醫(yī)療規(guī)章制度的落實民營眼科醫(yī)院多數(shù)是二級專科醫(yī)院，對比綜合醫(yī)院，醫(yī)院管理的難度相對簡單，但簡單的事也不能“簡單”地做。民營眼科醫(yī)院要“以患者為中心”，把眼科疾病作為單病種，分析和提取該單病種多維、客觀的屬性特征，以滿足該單病種所服務(wù)的患者需求［10］，精準地服務(wù)好患者。以“零缺陷”為目標，不斷提高診斷治療質(zhì)量，提升病人滿意度，增加醫(yī)療效率。尤其要做好“對標”工作，如18項核心醫(yī)療制度的嚴格執(zhí)行，條件允許時要按照相關(guān)醫(yī)院服務(wù)等級標準體系，如醫(yī)院等級評審標準、“JCI”等規(guī)范醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)流程和標準，并以此為“綱”把各項工作統(tǒng)領(lǐng)起來，確保在“合規(guī)”的圈子里開展好各項醫(yī)療活動。

2．2．3具備“大質(zhì)量觀”的管理觀念抓醫(yī)療質(zhì)量管理不僅要把目光盯在院內(nèi)這個小“圈子”，還要把眼光放在“院外”。橫向借鑒吸收同行的先進管理經(jīng)驗，縱向把單一的診治質(zhì)量向預(yù)防、康復(fù)質(zhì)量等發(fā)展，從關(guān)注院內(nèi)的醫(yī)療救治拓展到院前、院后的醫(yī)療指導(dǎo)和服務(wù)。把提升醫(yī)療質(zhì)量的工作重心從醫(yī)務(wù)人員轉(zhuǎn)移到醫(yī)院全體人員身上，上至院長、主任等管理層，中間的醫(yī)務(wù)人員，下到聘用的保安、保潔等非醫(yī)療服務(wù)人員，都要有歸屬本職業(yè)的質(zhì)量理念和服務(wù)態(tài)度，從細節(jié)著手，以微笑起步，用服務(wù)支撐、憑質(zhì)量取勝，形成“大醫(yī)療質(zhì)量觀”。醫(yī)療質(zhì)量的評價不能僅依據(jù)純粹的醫(yī)療指標，還應(yīng)該有經(jīng)濟指標、效益指標、人文指標等。善于運用現(xiàn)代科學技術(shù)成果，如信息網(wǎng)絡(luò)、人工智能、可穿戴技術(shù)、云計算、大數(shù)據(jù)等，為醫(yī)療質(zhì)量管理提供決策和支持系統(tǒng)。

2．3善于打造自己的特色優(yōu)勢

任何一家醫(yī)療機構(gòu)生存的基礎(chǔ)是核心競爭力，這是區(qū)別于競爭對手的綜合能力的總和。醫(yī)院核心競爭力是由人力資源、技術(shù)體系、管理體系、信息系統(tǒng)、應(yīng)變能力、組織協(xié)調(diào)能力和價值體系等組成［11］。民營眼科醫(yī)院與公立醫(yī)院眼科或眼科醫(yī)院相比，其核心競爭力的優(yōu)勢不在提供服務(wù)的人力資源，其它諸如管理體系、信息系統(tǒng)、應(yīng)變能力、組織協(xié)調(diào)能力等也不具備明顯優(yōu)勢，唯一的競爭優(yōu)勢在于技術(shù)體系和價值體系。醫(yī)院的技術(shù)體系通常由技術(shù)特色、規(guī)范和設(shè)施裝備組成。由于公立醫(yī)院是國家醫(yī)療體系的重要一環(huán)，其技術(shù)體系的更新?lián)Q代常常受到政策、經(jīng)濟等因素制約，沒有民營醫(yī)院的“市場”方式靈活。因而，民營眼科醫(yī)院要保持自己在醫(yī)療設(shè)備的領(lǐng)先性和同步性，通過技術(shù)設(shè)備的更新?lián)Q代帶動醫(yī)療技術(shù)的提升。同時，不要僅僅停留在技術(shù)設(shè)備形成的“硬實力”上，還要關(guān)注信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)對技術(shù)設(shè)備的“倍增力”，使技術(shù)設(shè)備的效能最大化。除了關(guān)注技術(shù)設(shè)備這個物質(zhì)基礎(chǔ)外，更要把精力放在為患者提供的服務(wù)價值體驗上。醫(yī)院提供的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，不僅包括優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療技術(shù)，還要包括優(yōu)質(zhì)的人文關(guān)懷水平，為病人創(chuàng)造一個溫馨舒適環(huán)境，這也是醫(yī)院提高核心競爭力的關(guān)鍵［12］。從個人形象、服務(wù)態(tài)度、就醫(yī)流程等“軟實力”上尋求與技術(shù)設(shè)備“硬實力”的“結(jié)合力”。如提升醫(yī)院的硬件環(huán)境，改進醫(yī)院的服務(wù)流程，以及廣泛采取信息化手段提升醫(yī)療服務(wù)的效率等措施。

2．4制定合理的分配機制

2009年，我國鼓勵社會資本進入醫(yī)療領(lǐng)域以來，民營醫(yī)院迎來了發(fā)展的春天，其數(shù)量出現(xiàn)雨后春筍般的井噴。截止2018年3月底，公立醫(yī)院12235個，民營醫(yī)院19139個，民營醫(yī)院數(shù)量上已經(jīng)超過公立醫(yī)院，但從診療的數(shù)量和醫(yī)療收入來看，民營醫(yī)院占比均較低。分析民營醫(yī)院占比低的主要原因是人才，與人才相關(guān)的則是背后的文化。分析協(xié)和、湘雅、華西等知名醫(yī)院的人才成長之道，最重要的是形成了醫(yī)院獨有的文化。這些文化中有醫(yī)院的文化設(shè)施、工作環(huán)境、技術(shù)設(shè)備等摸得著、看得見的“顯性”文化，也有醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、員工行為、文化儀式等“隱性”文化，還有規(guī)章制度、組織機構(gòu)等制度文化，更有醫(yī)院價值觀、醫(yī)院哲學、道德、風尚等精神文化。對于民營眼科醫(yī)院來說，形成這些文化的核心是分配機制或者分配文化。“引人、育人、留人”是民營醫(yī)院經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。民營眼科醫(yī)院吸引人不難，可以用“愿景”、分紅、高薪、股權(quán)、期權(quán)等吸引，但最難是培育人和留住人。很多民營醫(yī)院的專業(yè)人才就是因為不滿意分配才離開的。醫(yī)生對收入及收入公平的滿意程度直接影響著其工作態(tài)度［13］。這種分配不是簡單的績效分配，不是單一的工資、福利分配，而是包括股權(quán)、期權(quán)、發(fā)言權(quán)、主導(dǎo)權(quán)等權(quán)利分配，以及發(fā)展平臺、學習交流、成長進步、社會資源等機會分配。不是標準化的分配方案，是一種著眼個人需要的“定制分配”和“按需分配”。民營醫(yī)療機構(gòu)人員通常由三部分組成，一部分是公立醫(yī)院退休的高職人員；另一部分是剛畢業(yè)不久的初職醫(yī)生；還有一部分是數(shù)量較少的中青年骨干。不同的年齡結(jié)構(gòu)人群對分配的期望“物”是不同的。退休醫(yī)生以物質(zhì)分配為主，年輕醫(yī)生更期望于成長資源的分配，如培訓(xùn)、學習、交流等機會。中青年骨干人才期望是“成果”分配，如利潤、股權(quán)、醫(yī)院社會資源等。因而，在分配時要區(qū)別對待，不搞一刀切和簡單粗暴的金錢分配，要突出20％的骨干人群，如吸收各科室主任或者骨干、優(yōu)秀員工進行適當?shù)墓蓹?quán)激勵，吸引為醫(yī)院合伙人，分配投資份額，制定投資回報率，結(jié)成利益共同體［14］。按照組織行為學的有關(guān)理論，好的分配機制就能讓人產(chǎn)生歸屬感和成就感，形成正向的激勵作用，激發(fā)內(nèi)在的“共鳴”行為，制度文化和精神文化就能接到地氣，醫(yī)院文化建設(shè)就不再是掛在墻上、說在口中的“空頭”文化，醫(yī)院發(fā)展才有源源不斷的血液。

3結(jié)論

民營眼科醫(yī)院作為民營醫(yī)院和專科醫(yī)院的綜合體，其經(jīng)營管理的核心策略是聚集式的差異化管理。聚集眼科醫(yī)院經(jīng)營管理的特點，深入分析目標人群的需求，主動尋求與公立醫(yī)院和慈善機構(gòu)的合作，從頂層架構(gòu)設(shè)計、醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)流程、分配文化等把眼科救治質(zhì)量和服務(wù)極致化，塑造自己的專科特色。

作者：李洪軍；樊映川；萬偉