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一、多元化經營的概念和類型

多元化經營（diversification）也稱為多樣化經營或多角化經營，指的是企業在多個相關或不相關的產業領域同時經營多項不同業務的戰略。1950年代美國學者安索夫（H.I.Ansoff）提出了多元化經營戰略(diversificationstrategy)的概念,美國學者安索夫（H.I.Ansoff）在其對企業戰略的研究過程中，提出當企業現有產品的發展不能實現企業發展的目標時，企業進入新的產品領域，或者是某種產品市場高利潤率的誘惑誘使企業進入新的產品領域這樣一種戰略選擇。多元化戰略作為企業成長的重要戰略行為受到理論界和企業界的普遍關注,企業界對于多元化經營的青睞程度超過了理論研究者的預料。尤其在70年代，多元化經營戰略風靡一時，各國企業爭先采用。

企業多元化營戰略也一般可分為相關多元化經營戰略和無關多元化經營戰略（也稱為不相關多元化經營戰略）。相關的多元化經營戰略是指進入與公司現在的業務在價值鏈上擁有競爭性的，有價值的“戰略匹配關系”的新業務。戰略匹配存在于價值鏈非常相似以至能為公司以下方面帶來機會的不同經營業務之間，這些方面包括分享技術，對共同的供應商形成更強的討價還價力量，聯合生產零件和配件，分享共同的銷售力量，使用同樣的銷售機構和同樣的批發商和零售商，售后服務的聯合，共同使用一個知名商標，將競爭性的有價值的技術秘訣或生產能力從一種業務轉移到另一種業務，合并相似的價值鏈活動以獲得更低的成本。戰略匹配關系可以存在于各業務價值鏈的任何地方：在與供應商的聯系中，R&D和技術活動中，在生產、銷售或分銷活動中。反之，不相關多元化營戰略指進入與公司現在的業務在價值鏈上不具有“戰略匹配關系”的新業務。相關性可分為有形關聯和無形關聯，有形關聯是建立在共同的市場、營銷渠道、生產、技術、采購、信用、人才等方面，相關業務之間的價值活動能夠共享。無形關聯則指建立在管理、品牌、商譽等方面的共享。當企業將多元化經營建立在有形關聯而不是無形關聯上時，其多元化成功的機會較大些。有形關聯之所以能容易成功，主要原因是企業的競爭優勢可以擴展到新領域，實現資源轉移和共享，在新行業容易站穩腳跟，發展壯大。

二、多元化與企業經營績效

世界著名管理專家羅梅爾特（Rumelt）分析了246家多元化企業的利潤績效，由此得出，那些實施多元化，且能將活動嚴格限制在企業“核心能力和技能”范圍內的企業，有比其他企業更好的績效。克利斯蒂森和蒙特格利（Christensen,Montgomery1981）運用與羅梅爾特（Rumelt）相同的方法，研究了128家企業，再一次證明了羅梅爾特的結果，即實施相關多元化的企業比實施不相關多元化的企業利潤率更高。1982年羅梅爾特（Rumelt）利用與他以前不同的統計方法重復了他以前的研究，得出了與以前相同的結果。由此可見，戰略管理的研究證明，實施相關多元化的企業能取得更好的績效，而實施不相關多元化的企業則不能獲得這種績效。

1987年，帕普（KrishnaPalepu1987）在綜合研究的基礎上，得出：

（1）從時間上看，相關多元化企業的利潤增長率大大高于不相關多元化企業

（2）對于那些繼續實施相關多元化的企業，很高的利潤增長率似乎都轉化成很高的利潤水平。

1988年卡彭等（N.Capon,J.M.Hulbert,J.U.Farley,L.E.Martin1988）認為，由于不同的產品市場具有不同的特點，要求企業具有相應的市場開發和市場營銷技能，因此，多元化經營企業的產品若相對集中在某一專業化的市場，企業經營將會取得更好的績效。

三、多元化經營面臨的風險

1、來自原有經營產業的風險。

企業資源總是有限的，多元化經營往往意味著原來經營的產業資金方面受到削弱，同時管理層注意力也容易分散，它所帶來的后果往往是嚴重的。

2、市場整體風險。

實行多元化經營，可以“東方不亮西方亮”，達到規避風險的目的，這一種觀點有時是很片面的，在宏觀力量的沖擊之下，企業多元化經營的資源分散有時會加大風險。

3、行業進入風險。

行業進入不是一個簡單的“買入”過程。企業在進入新產業之后還必須不斷地注入后續資源，去學習這個行業并培養自己的員工隊伍，塑造企業品牌。另一方面，行業的競爭態勢是不斷變化的，競爭者的策略也是一個未知數，企業必須相應地不斷調整自己經營策略。

4、行業退出風險。

企業在多元化投資前往往很少考慮到退出的問題。然而，如果企業深陷一個錯誤的投資項目卻無法做到全身而退，那么很可能導致企業全軍覆沒。一個設計良好的經營退出渠道能有效地降低多元化經營風險。

5、內部經營整合風險。

新投資的產業會通過財務流、物流、決策流、人事流給企業以及企業的既有產業經營帶來全面的影響。不同的行業有不同的業務流程和不同的市場模式，因而對企業的管理機制有不同的要求。