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摘要：本文通過四個方面對李嘉誠本人及其經營策略的解讀，描述了李嘉誠本人兼具企業家與投資者雙重性質，并分析了其“低負債，現金為王”的經營策略，與龍頭企業合作的經營方式和通過業務多元化與全球化降低風險的經營理念，由具體事例深入剖析了李嘉誠“保守”的企業經營戰略，并解釋了他的企業多元化戰略之所以能夠取得成功的原因。這是我國內地企業進行多元化經營尤其值得借鑒的。

關鍵詞：李嘉誠;多元化;經營戰略;保守

著名學者咸平曾說，企業不能進行多元化經營，中國的企業更不能做大做強，盲目擴張只會導致企業失敗。但他同時也指出，李嘉誠的多元化經營卻是成功的。為什么同樣的多元化經營戰略，中國的大部分企業都失敗了，而李嘉誠卻很成功？

一、李嘉誠本人兼具企業家和投資者的雙重特征

李嘉誠本人靠經營塑膠花起家，憑自己的膽略和才能做生意，到建立長江實業集團，再到收購和記黃埔發展為“長和系”，可以說是地地道道的企業家。他將一個不起眼的小企業逐步發展成一個著名的企業集團，這是許多企業家夢寐以求的。他的企業經營理念及管理方法也廣為外人所稱道。

李嘉誠不僅是個優秀的企業家，同時，他還是個成功的投資者。他對行業有著極其敏銳的洞察力，并對未來趨勢判斷非常準確。港交所的資料顯示，李嘉誠不僅在2007年的高位將手中的多只中資股套現，一定程度上避免了損失，而且在2008年內多次增持旗下公司股份，略微攤低了持股成本。他采用實業投資和股票投資相結合的方式，其投資策略與巴菲特很相似。只不過巴菲特是購買具有增長潛力的行業的公司股票，以期在未來通過股票價格的上漲和派發的股利來分享公司成長的收益；而李嘉誠在實業投資方面是通過與行業的龍頭企業成立合資公司的方式，直接進入該行業合資經營以獲取收益，在股票投資方面，他同樣是購買業績優良公司的股票，通過股票增值來獲取收益。

2007年3月以來，李嘉誠在長實的控股比例從39.03%提高到40%。與2007年初李嘉誠持有長實約875億港元的市值相比，2007年7月李嘉誠對長實的最近一次增持以后，其持有的市值高達1022多億港元，增值約147億港元。

2007年9月25日至12月24日期間，李嘉誠旗下信托基金及“長和系”10次減持東方航空，套現約17.02億港元；共6次減持中國遠洋1.8億股，套現約51.72億港元；李嘉誠5次減持中海集運共5.56億股，套現約20億港元。減持之后，這三只股票的市值在一年內都跌去了近90%，李嘉誠因此避免了近百億港元的損失。

李嘉誠對于所投資股票的價值和價格掌握精準，在他的投資行為中，徹底貫徹了高估低買的原則。自2007年起，每次重大媒體會上，李嘉誠都提醒大家謹慎投資。2007年5月，他直言對內地的炒股熱很是擔心，認為內地股市已經出現泡沫，提醒股民要量力而為。在股票從高位跌下后，2008年3月27日，李嘉誠表示港股仍未調整到合理水平，建議內地投資者要量力而行。

他說：“好景時，我們絕不過分樂觀；不好景時，也不必過度悲觀，這一直是我們集團經營的原則。在衰退期間，我們總會大量投資。我們主要的衡量標準是，從長遠角度看該項資產是否有盈利潛力，而不是該項資產當時是否便宜。我們歷來只做長線投資。”也許，這才是真正投資大家的風范。

而中國內地的大部分企業家都是純粹的企業經營者，他們經營企業很成功，能夠把一個不知名的小企業逐步發展成為擁有國際知名品牌的跨國企業集團，但是他們卻不如李嘉誠善長投資。他們是一個成功的企業家，卻不是一個優秀的投資者。

因此，李嘉誠既具備像比爾·蓋茨一樣的企業家能力，又具有像巴菲特一樣的投資才能。這是他能夠成功的最基本因素。

二、李嘉誠一直采取“低負債，現金為王”的經營策略

李嘉誠旗下的長江實業一直奉行“低負債”的財務政策，注重維持流動資產大于全部負債，以防地產業務風險擴散。負債越低，風險也就越小。而這也是李嘉誠之所以在亞洲金融危機后仍能屹立不倒的最主要原因。

1997年亞洲金融風暴之前，香港經濟連續多年高速增長，但李嘉誠卻時刻保持一種危機意識。財報顯示，以地產開發為收入主要來源的長實在這一年大幅降低了長期貸款，提高資產周轉率，使流動資產足以覆蓋全部負債，而并未像新鴻基地產等開發商一樣向購房者提供抵押貸款。1996年，香港經濟再度上揚，房價和股市都走出了波瀾壯闊的大行情，長實的流動資產凈值大幅增長，長期負債卻保持著原有的線性增長速度，從而在1997年下半年亞洲金融危機爆發時，流動資產仍然大于全部負債。這樣，無論地產價格跌幅多大，都不至于對長實有致命的打擊。

中國內地的龍頭企業，尤其是國有企業融資能力較強，信譽度很高，借債相對容易，因而他們也愿意高負債經營。這樣通過財務杠桿可以提高每股收益，為股東創造更多的財富，但同時也增加了財務風險。一旦出現行業危機或者經濟危機，這些企業必然會因資不抵債而成為犧牲品。所以舉債要量力而行。資料顯示，長江實業2007年的資產負債率僅為16.63%。與中國內地房地產企業高達70%多的資產負債率相比，長江實業的資產狀況可以說是非常優良。

“現金為王”是李嘉誠經營成功的又一主要理念，長江實業在任何時候都保有大量現金。我們可以用金融學理論來解釋，李嘉誠持有的大量現金可以看作是他購買的一個沒有期限的看漲期權，其所持有現金的利息就是期權費。如果沒有特別好的投資機會，他就繼續持有現金。而一旦出現特別好的投資機會，比如說經濟危機后資產大幅貶值，他就會立刻進行投資并大賺一筆。

在1997亞洲金融危機爆發前，李嘉誠就聚集大量現金。隨后的金融危機使香港股市和樓市受到重大打擊，股市一年時間跌幅超六成，而樓市也大幅下跌。1998年香港房地產進入低潮期，這是個非常難得的投資機會，李嘉誠隨即行使了“現金期權”。長實在這一時期抓住競爭者減少的機會，成為競標拿地的大贏家。他用手中現金以低價大舉購入土地，用超低的成本建造房產，待香港經濟復蘇之后再以高價賣掉。這就是李嘉誠手中時刻保有大量現金的理由，這種策略既使他降低了經營風險，同時又不錯過絕佳的投資機會。

在2007年美國次貸危機爆發之前，和黃就開始采取靜觀待變的態度，積聚現金。2007年和2008年上半年，和黃的對外投資明顯減少。比如，港口部門在收購新港口方面明顯不如前幾年活躍。同樣，零售部門也在收縮。2000-2005年，和黃在歐洲收購零售業資產的活動非常頻繁，但是，2007年之后沒有任何收購。和黃地產的情況也與此類似。與2004-2006年相比，2007年在國內收購土地的活動明顯減少，并且只是集中于一些重點區域，比如上海浦東、武漢和重慶。和黃董事總經理表示，和黃把重點放在了如何提高現存資產的盈利能力上。也許，李嘉誠是在積聚現金，等待另一個像1997年金融危機后的絕佳投資機會。

三、李嘉誠的多元化經營采取只與行業中業績優良的企業聯合成立公司共同經營的策略

在李嘉誠投資經營的眾多行業中，他主要都是與行業內的龍頭企業合作，以共同控制的方式進行投資或者個人進行少量投資。這樣做既可以分享該公司的權益增長收益，又不會因該公司出現問題而增加“長和系”的財務風險。

“長和系”1996-1997年就開始投資互聯網行業。1999年1月，長實、和黃與李澤楷合資設立；2000年，長實、和黃與香港兩家最大的銀行—匯豐、恒生銀行合資成立匯網集團有限公司。李嘉誠還鐘情中醫藥行業。1998年，李嘉誠就與香港新世界集團聯手打造香港“中藥港”，2000年，和黃以戰略投資者身份成為同仁堂科技第二大股東；2003年12月，和黃通過附屬公司和記中藥，與同仁堂集團總部成立北京同仁堂和記醫藥投資有限公司，同仁堂與和記各占49%股份。合資公司全面介入同仁堂的所有實體項目，如內地開設藥店、藥品或藥材生產以及同仁堂海外開店。2004年5月底，和黃與廣州白云山股份有限公司達成合作意向，以白云山中藥廠為基礎成立合資公司—白云山和記中藥有限公司，投資10億元。通過這種與龍頭企業合資經營的形式，“長和系”利用其先進的生產技術和行業管理經驗為自己的成功經營鋪平了道路，降低了獨自經營的風險。這也是李嘉誠多元化經營最成功的地方。新晨

四、李嘉誠通過業務多元化和全球化降低了企業經營風險

李嘉誠是投資組合多元化分散風險理論的忠實實踐者，他從不把雞蛋放在同一個籃子里。他旗下的長江實業與和記黃埔都是經營地產，港口，零售，能源，投資等多種業務的綜合性企業集團，并且在全球范圍內投資成立合資公司，充分分散了行業風險和地區風險。

“長和系”有眾多經營不同行業的子公司。從集團架構來看，長江實業是整個“長和系”最上層的公司。截至2008年10月，李嘉誠旗下信托基金持有長實40.24%股份，長實持有和黃49.9%的股份，而和黃持有長江基建集團有限公司84.6%的股份，長江基建持有香港電燈集團有限公司38.9%的股份。同時，長實分別持有44.3%的長江生命科技集團有限公司及14.6%的TOM集團有限公司的股份，和黃則持有59.3%的和記電訊國際有限公司、71.5%的和記港陸有限公司及29.35%的股權。此外，“長和系”旗下還有多家公司在國外上市，如和黃持有在多倫多證券交易所上市的赫斯基能源34.6%股份和在澳大利亞證券交易所上市的和記電訊澳洲公司52.03%股份，和記電訊國際持有在納斯達克和以色列的特拉維夫證券交易所上市的Partner電訊等等。

長江基建控股港燈，不僅二者業務性質相關較低，而且港燈可以為長江基建提供穩定而連續的現金流，解決了長江基建回報期長、業績波動大的問題，可以使其降低盈利波動幅度從而平滑盈利。這種交叉持股的好處是不但可以使“長和系”分散地產行業經營風險，而且它將業務發展到全球各個地區可以分散香港地區的經營風險。

中國大陸企業的多元化經營通常都是由于不熟悉該行業，也不與行業中龍頭企業聯合經營，而是受到其他行業高速發展或者增值的引誘，直接進入相關行業進行投資生產。這樣一旦行業不景氣或者因為自身經營不善的原因，就會出現虧損，從而導致多元化失敗，比較典型的有“德隆系”的倒塌等等。

綜上所述，李嘉誠多元化經營的成功的基礎是他本人兼具領導企業發展壯大的企業家和成功投資者的特性。其“低負債，現金為王”的經營策略，只與龍頭企業合作的經營方式及業務多元化和全球化降低風險的經營理念，使得“長江實業集團”整體能保持平穩的收入和盈利之余，亦能不斷增長。策略性保持穩健財務狀況，不但降低財務風險，而且保持充裕實力，有助準備隨時抓住收購的機會，故能在收購上取得好價錢及最后勝利。最后當一切都準備就緒，集團以“保守”的策略尋找較佳切入點以降低失敗的風險，增加成功的機會。李嘉誠多元化經營的成功經驗是值得中國內地企業借鑒的。

參考文獻：

[1]郞咸平:“李嘉誠如何思考大策略”，郞咸平中文網，2005年8月9日.

[2]孔鵬:“李嘉誠如何過冬”，新浪財經，2009年1月22日.

[3]龍巍堅:《華人首富李嘉誠圖傳》，湖北人民出版社，2008年1月.