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2010年末、2011年初的中國房地產行業發展到了一個關鍵階段，以地價高增長、房價抑而不降、保障性住房大跨步建設、信貸管控為代表的宏觀市場表現，標志著行業發展進入到了一個微妙階段，即市場化與政府行政管制的碰撞已進入白熱化。如果說2010年行業的關鍵詞是住宅調控、土地招拍掛、加息，那么2011年房地產市場的關鍵詞應該是雙軌制、融資、開發模式。

市場雙軌制發展模式成為共識

從2003~2004年的一線城市房地產價格飆升為開始的住宅市場調控，到如今已經歷8年時間。70/90、住房限購、控制信貸、差異化貸款利率、商品房限價等一系列行政和市場化的手段都未能抑制持續上揚的房價。

針對當前商品房房價仍處于高位、城市化進程正在加速的發展時點上，總結過去政策經驗，可以發現，歷時8年的調控仍將繼續。房價增長過快和市場對購房需求未能滿足，這一當前市場主要矛盾仍未能妥善解決。因此，展望2011年，以“建、管、限”為核心的房地產調控基調將成為常態。2011年，房地產市場調控將進一步圍繞滿足首次置業需求的普通商品房市場需求，打擊投資性購房需求，控制改善性住房需求為主要目標，通過保障性住房的大力建設來規模化滿足中低收入人群自住需求，調節房地產市場的發展。

回歸雙軌制，這一行政色彩較濃的政策方案，讓我們遙想起早期的雙軌制，那是外銷房和內銷房的雙軌制時代。而如今的雙軌制，將更多是體現在商品房與保障住房兩大類住房的建設模式和市場價格的顯著分別。

但對于雙軌制的發展模式，有兩個核心問題，未能解決。第一，保障性住房的持續建設資金從哪里來？第二，保障性住房與商品房市場的邊界點在哪里？其實，這兩個問題的核心就是如何界定市場與政府的邊界。政府建設資金將主要來自于商業房地產市場，而保障性住房供應放量會影響商品房市場的需求量，土地出讓金收益會受到影響，從而制約保障性住房的發展。這一市場邊界的確定，將在未來不斷的市場和政策實踐的磨合中取得統一。

國內地產基金銜枚疾進

近兩年宏觀調控中，房地產信貸日漸收緊，銀信合作面臨全面叫停，房企上市融資和再融資行為逐步受限。諸多政策信號表明，傳統融資渠道或將無法滿足嗷嗷待哺的地產企業。在“國退民進”的行業大背景下，融資困境在民營地產企業中，尤其是中小型地產企業中，顯得更為迫切。此時，前兩年以概念和理念流行一時的房地產基金重獲國內房企青睞，并于2010年取得實質性突破。

在此過程中，上市公司似乎成為先知先覺者，其積極態度無疑加速了地產基金的落地。2010年3月，金地集團通過旗下子公司穩盛投資，與瑞銀環球資產管理合作發起房地產基金。首期募集資金超過1億美元，并于同年12月，再次成功募集二期資金近2億美元。

在此之前，復地集團已開展類似嘗試。早在2009年8月，復地集團新設智盈股權投資管理公司，與第三方財富管理機構諾亞財富發起復地景業基金，規模約為5.5億元。2010年4月，智盈完成另一只人民幣地產基金景盈基金的募集。與此同時，中國海外發展于2010年3月，聯手工銀國際募集2.5億美元的房地產基金；首創置業也著手人民幣基金和美元基金的募集。

從后續投資標的來看，上市公司似乎更為看重地產基金對旗下已有項目的融資功能，而非新商業模式本身。比如，金地募集的首期資金投資于本集團在沈陽的兩個住宅項目，而復地旗下的景業基金也基本用于該集團在成都、南京、上海三地的項目發展。在此過程中，上市公司可充分利用房地產基金的杠桿，放大自有資金投資能力，獲取更大市場份額，從而提高盈利水平。簡而言之，用更少的錢，辦更大的事。與此同時，地產基金投資者，也需要上市公司的項目和品牌，提供一定程度上的信用背書，降低不可控風險。因此，兩者結合顯得尤為自然。可以預見，在宏觀流動性不減和傳統融資渠道不暢的大背景下，地產基金的備用融資渠道功能在新的一年仍將大幅提升。

不過，部分民間資金仍希望通過地產基金尋求地產行業的商業模式突破。盛世神州基金的出現，即是一個嘗試。該基金由北京銀信倡議發起，并聯合復地集團、陽光100、富匯投資、全國工商聯房地產商會等機構，募集規模約5億元。與上市公司自身發起的房地產基金不同，在募集之初，該基金投向并不存在“內”項目，需要通過相對規范的投資程序篩選合適標的，更能體現地產基金的投資能力和專業性。2010年12月，該基金已拿下北京某項目開始進入實際操作。這一基金操作手法，已具備國外成熟房地產基金的雛形。至于其能否在國內真正生根發芽，有待時間的驗證。

代建模式大流行

在地產行業，土地和資金無疑是最為重要的兩項投入。在資本市場上，房地產企業估值以土地儲備作為重要參考，即為明證。然而，如今面對土地價格的高企，融資渠道的不暢，不少品牌地產公司不得不重新審視兩要素的影響力。對此，綠城已向市場給出明確回答。2010年9月，綠城高調宣布成立綠城房產建設管理公司，全面開展商業代建業務，包括資本代建、項目代建、安置房代建三類，暫以項目代建為主。根據服務內容的不同，綠城將收取銷售額的7%~12%作為代建費用。此舉表明，在新形勢下，綠城試圖擺脫資金和土地的資源束縛，強化產品技術和管理團隊的制度化優勢，從高收入增長模式向高利潤增長模式戰略轉型。

無獨有偶，另一家以產品技術見長的品牌開發商星河灣也在加入代建陣營。星河灣以高精度和整合化的設計與施工著稱，在廣州、北京、上海等一線城市樹立了高端品牌形象。然而，在進一步的全國性復制時，星河灣不可避免的遭遇土地儲備問題。為解決這一難題，星河灣選擇更低風險的商業代建和品牌輸出模式，而非直接拿地。2010年12月，雅居樂宣布，在成都雅居樂花園項目上與星河灣進行合作。此次合作主要方式即是星河灣為該項目提供設計和產品建設管理工作。

商業代建看似門檻不高，實則需要企業具備深厚積累。以綠城為例。16年的發展歷程中，綠城在產品系列化、成本控制的套餐化、工藝流程化、建材采購、設計創新、人力資源梯隊建設、產品代際更新、項目團隊激勵等方面具備了詳盡制度。這些制度，均非一日之功可以建立。因此，商業代建實際上正是將綠城多年積累的企業核心競爭力和品牌優勢真正商業化與資本化的一種手段。同樣，星河灣十年開發五盤的速度雖然不快，但十年中積累的各種產品能力卻讓業界無比艷羨。走上商業代建的道路，或是星河灣厚積薄發的自然選擇。

究其實質，商業代建模式是合作開發的延伸。在傳統合作開發模式下，開發商以資金為合作條件，往往要求主導控制整個項目和整個產業鏈環節。在商業代建模式下，開發商以產品能力為合作條件，只要求主導項目的某些環節，力求在獨立環節提供高附加值服務。從這個意義而言，商業代建也是產業鏈環節細分的結果。

新的一年，土地市場將向保障性住房傾斜，土地供應進一步收緊，土地爭奪戰將愈發激烈。可以預見，更多品牌開發商將會考慮包括商業代建在內的輕資產運營模式，在增加利潤點的同時不至于背負更大的資產包袱。在眾多候選者當中，龍湖應最有資格走上這條路線。畢竟，龍湖在產品研發和內部流程管理方面，已具備相當功底。