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知識經濟的發展，使現代企業的內部結構發生了重大變化，物力資源所有者與人力資源所有者同時成為企業的投資者，對企業擁有投資權益的索取權。如果企業的權益或績效能夠在物力資源所有者與人力資源所有者之間進行合理分攤，那么有效的現代企業治理結構就會成為一種自發機制，團隊就會形成，成本問題也會得到有效的解決。在企業物力資源所有者與人力資源所有者之間劃分權益的過程就是人力資源定價的過程，是人力資源會計首先要解決的問題。人力資源與其載體是合二為一體的，對其定價不同于對一般企業資源的定價。本文試圖從人力資源的本質及其特征出發，通過考察人力資源所有者的薪酬策略，確立與現代企業目標一致的、有利于企業團隊建設的人力資源定價策略。

一、人力資源與人力資源所有者

就其本質而言，人力資源是企業擁有的對人力資源所有者的精力、時間和能力的使用權；人力資源所有者擁有對其精力、時間和能力的所有權，是人力資源的載體。人力資源既不同于人力資源所有者，也與人力資源所有者擁有的精力、時間和能力有本質的區別。人力資源這種稀缺性要素與企業物力資源等其他生產要素相結合為企業服務，創造利潤。與物力資源所有者對企業擁有的權益相一致，人力資源所有者也擁有對投入人力資源產生收益的要求權。因此，人力資源不是企業的一項投資，而是人力資源所有者對企業的一項投資，表現為企業的一項無形資產。

人力資源本質上的這一規定性使對人力資源的定價問題較為抽象。結合人力資源載體，通過認識人力資源所有者的本質，并制定合理的薪酬策略，是人力資源定價的一個可行的方法。

在現代企業里，人力資源所有者在本質上是企業的混合權益索取者。資本、技術和勞動是企業存在不可或缺的因素，那么僅有債權人和所有者讓渡的物力資源就有失公允，人力資源參與企業是不可或缺的。由于人力資源不可分割地屬于其載體，人力資源所有者對其人力資源擁有“自然”的控制權。而且，人力資源所有者自身代表的先進生產力、管理能力和掌握的知識不可能“自然”地讓渡給企業。所以，企業要想合法地使用人力資源所有者的勞動，就必須像使用債權人和所有者投入的物力資源的同時賦予他們（債權人、所有者）一定的權益一樣，也必須使人力資源所有者成為某類權益持有者。

人力資源與其載體的不可分割性，使人力資源所有者成為混合權益的索取者。一方面，人力資源所有者選擇了在該企業而非別的企業工作的機會，實際上是付出了機會成本，而且企業經營的持續性及人力資源所有者在該企業工作的連續性使這一機會成本也是長期存在的。企業要對人力資源所有者的這一機會成本進行補償，使其成為企業固定權益的索取者。另一方面，企業對人力資源的占有和使用是排它性的，企業還合法地占用了人力資源的超額效用及利潤。人力資源投資的風險與收益緊密相關，企業必須對其收益進行確認、分攤，并與其風險相配比。因此，人力資源這種稀缺要素的所有者應該擁有企業的剩余索取權。所以，人力資源所有者是包含企業固定權益索取者與剩余權益索取者的混合權益索取者。

二、人力資源的分類

個人稟賦的差異導致了人力資源在生產性工作能力和經營管理性工作能力上的差異，體現為人力資源所有者對企業固定權益和剩余權益的索取權。依此，我們可以將人力資源分為生產型人力資源（其載體是企業固定權益的索取者，即具有社會平均知識存量和一般能力水平的人力資源）和經營管理型人力資源（其載體是企業剩余權益的索取者，即在不確定性市場中，能夠構建新的生產函數的人力資源）。

應該指出的是，人力資源的這種分類不是絕對的，二者之間僅是一種概率分布，即生產型人力資源的生產性工作是主要方面，而經營管理型人力資源的經營管理性工作是其主要方面。生產型人力資源里也有經營管理性因素。例如，一個普通雇員也可以為企業提出改進其作業方式、提高生產函數支付水平的機會。與其相對應，經營管理型人力資源也有生產性因素，企業管理者及具有專門技能人員的日常厲行作業就是生產型的。

三、人力資源的定價策略

從人力資源及其載體的本質上說，人力資源的定價表現為企業對人力資源所有者的混合權益分配；從人力資源的類型特質來看，企業對人力資源所有者的混合權益分配表現為對生產型人力資源所有者和經營管理型人力資源所有者的薪酬策略。

(一)生產型人力資源的定價。生產型人力資源所有者承載的人力資源是社會供給及個人努力形成的。就其教育程度而言，這些人力資源一般是趨同的。這一趨同性使生產型人力資源處于完全競爭的市場之中，從而促成這一類人力資源價值上的基本均衡。因此，假設生產型人力資源所有者的能力和努力程度可觀測是成立的，企業在選擇該類人力資源時的信息是完全的。人力資源所有者在選擇企業時，也是依照其趨同性和可觀測性進行的。因此，制定標準的薪酬計劃可以被企業和人力資源所有者所接受。那么下面就是這一薪酬計劃的標準如何確定的問題了。生產型人力資源的趨同性表現為人力資源所有者的社會平均知識存量和工作能力，相對而言較為穩定，市場也使其達到一種均衡態，其價格圍繞企業一般支付水平波動。這就為我們制定固定薪酬標準提供了可能。依據生產型人力資源的工作狀況和時段的不同，可將這一固定薪酬分為資歷薪酬和工齡薪酬。

資歷薪酬是對人力資源所有者付出機會成本的一種補償，是對人力資源所有者所擁有的企業固定權益的具體確認，其目的是通過永久性地增加基礎薪酬來獎勵工作任期或作為企業成員的時間。在此，我們可以將資歷薪酬分為事前資歷薪酬和事后資歷薪酬。事前資歷薪酬即人力資源在進入企業時的薪酬水平，是具體工作的既定的起薪。事前資歷薪酬是一個社會標準，即社會對人力資源獲得的人力資源的認可，是社會對其的普遍認識，是一種均衡態，可以按照慣例，根據雇員的受教育水平和社會實踐程度確定不同的標準。事后資歷薪酬是在以雇員持續學習和經驗積累為假設前提下，對雇員新增價值的肯定。因此，事后資歷薪酬應在不同的企業治理結構下因人而定。對某一級別的職員來說，事前資歷薪酬是固定的，而事后資歷薪酬卻可以持續增長，當二者之合（即資歷薪酬）達到最高薪酬水平時，他們很可能就有資格升入高級職員的職位了。工齡薪酬是對資歷薪酬已經達到最高級別，但還沒有升到更高職位的雇員的一種獎勵。其與事后資歷薪酬的相同之處表現在，它們都是相對連續地增長。工齡薪酬的確定較事后資歷薪酬容易，企業只要設定一個雙方都能接受的標準，然后推而廣之就行了。

(二)經營管理型人力資源的定價。相對于生產型人力資源的趨同性，經營管理型人力資源表現為多樣性及隱蔽性。多樣性是指這類人力資源所有者在不同的職位上所擔任的任務不同，其作業的內容及影響力也不同；隱蔽性是指這類人力資源所有者的經營管理能力不易觀測。比如，經理層在市場出現通貨膨脹時是否可以準確應對，企業內部組織結構出現問題時是否可以及時解決等等，這些都是不能即時觀測到的，而只有在其日后的經營績效上得出結論。當然，經營管理型人力資源有時也扮演著生產型人力資源的角色，即企業也必須對其所付出的機會成本予以補償，提供相應的固定薪酬。但是，經營管理型人力資源與生產型人力資源的相同之處是次要的，其差異是主要的，因此，僅提供固定薪酬是不夠的，還要依據其多樣性和隱蔽性的特點對其載體的剩余權益進行定價。其原則是需符合經營管理型人力資源的多樣性，設置多種薪酬方案；此外，還需使其隱蔽性顯性化，即通過績效評價設定績效薪酬，使經營管理人力資源的經營管理能力與現實相符、與績效相符。

績效薪酬的設定標準要依賴有效的績效評價系統。傳統的績效評價計劃可分為四大類：特征法、比較法、行為法和目標定位法。

特征法要求評分的人對每個雇員的特征進行評價。評價的結果通常是從不滿意到優秀。該種方法的建立和實施都很簡單，并且同樣適于生產型人力資源的定價。但這一方法也有缺點。首先，由于特征法的基本假設是每個主管對給定特征的理解是相同的，因此非常主觀。即便是人力資源專業人員和主管可以事先統一具體特征的含義，這一定義也是仁者見仁、智者見智的。另一個缺點是這個方法與現代企業的團隊思想相悖，雇員被分為優秀和不優秀，容易在企業內部形成對立，為雇員所排斥。

比較法是把給定雇員的績效和其他雇員的績效相比較。對雇員的評價從績效最好到績效最差。這一方法具有與上述特征法同樣的缺點。

行為法是按照雇員的工作績效行為的好壞程度來給雇員評分。與特征法和比較法不同，行為法較二者更具客觀性，不以其主觀判斷而以客觀工作績效資料進行評價，其結果是相對而言不受評分人的錯誤和偏見的影響。

目標定位法是在評價的過程中，主管和雇員一同決定雇員的工作目標，然后由雇員來評價他們是否達到了這些目標。目標管理主要是針對管理和專業雇員。典型的目標管理是評價雇員為實現戰略目標所做的進步。雇員和主管一起決定和企業戰略相聯系的具體目標。雇員在評價期內應達到這些目標。評價期結束時，雇員寫一份報告解釋他或她實現目標的情況，然后由雇員的主管根據實現目標的情況對雇員的工作表現進行評價。目標管理的缺陷是得花費大量時間，雇員和雇主之間必須持續進行信息交流。此外，目標管理的重心只是達到具體的目標，通常不包括其他重要結果，使雇員有能力在其他方面為企業創造價值時也會缺乏積極性。

筆者認為，這四種方法各有缺陷也都有存在的合理性，應建立一種綜合績效評價方法，綜合四種評價方法的優點，客觀、公允地評價經營管理型人力資源的績效。針對經營管理型人力資源的多樣性，可以借鑒目標定位法的做法，對不同職位上的雇員設定不同的績效目標。針對其隱蔽性，可以借鑒行為法的做法，只對雇員的工作業績進行評價，只要雇員實施了有利于企業的行為，企業就要對其績效進行確認。

合理的績效評價系統是為了合理的剩余權益分配。世界各國在此方面有不同的做法，但都不外乎發放現金、發放股票和發放股票期權三種做法。在現代企業里這三種做法都是必要的，也是現實的。我們可以借鑒蘇黎世集團的CEO第諾斯•依爾達努提出的方法。他首先計算了美國公司的資產收益。當這個數字超過10％的時候——不是一個很難達到的數字，就開始向一個基金補充獎金。當資產收益率達到10％以上，就將85％的利潤留在企業里，或者回報給股東；15％的利潤進入獎池基金。在上述的獎池基金中，一半的獎金將給予最高的1/3雇員，即A雇員；而將35％的獎金給予中等的1/3雇員；將15％的獎金給予剩下的員工。獎金是采用公司股票的形式發放。實踐證明這一方法是成功的。但也不難看出，這一方法與發放現金的方法二者都會促成雇員對企業長期發展目標的忽視，即為了提高其現期收益往往樂于以犧牲企業長期利益為代價獲取企業的短期收益。美國的很多企業為其雇員發放股票期權，使雇員的收益與企業的長期成長相關，這是一個有效的解決辦法，使雇員將他們的利益與企業的利益同等看待。但在一定程度上，企業的長期收益有太多的不確定性，股票期權是否會真的帶來雇員權益的增值還是未定數。所以，筆者認為應將三種方法同時運用，在不同的經營管理層之間以不同的比例分別按照現金、股票和股票期權的方式進行分配。