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摘要：

中信國安集團在發展多種資本相互融合的混合所有制經濟過程中，在人力資源管理工作方面開展了多方面的轉型。改革實踐表明，只有及時轉變觀念，適應企業的市場主體地位變化，以企業發展戰略為引領，不斷完善人力資源戰略性管理機制，以人為本，積極推進職業經理人隊伍的專業化水平，適應新形勢下的新要求，提升各級管理人員市場化業務水平。同時，對企業原有優秀企業文化也要堅持弘揚傳承，積極發揮黨組織在人力資源管理工作的保障作用，實現不同所有制的優勢和資源互補的需要。國安集團的混合所有制改革實踐，對探索深化國企改革具有重要的現實意義。

關鍵詞：

混合所有制企業人力資源管理

黨的十八屆三中全會指出，發展混合所有制經濟，有利于國有資本放大功能、保值增值、提高競爭力，有利于各種所有制資本取長補短、相互促進、共同發展，是我國國有企業改革的一個重要方向。中信國安集團公司（以下簡稱國安集團）原系中國中信集團公司全資子公司，國安集團經營業務已涉及資源開發、信息產業相關業務、旅游地產、葡萄酒業與金融業務等領域，并擁有中信國安信息產業股份有限公司、中信國安葡萄酒業股份有限公司、中信21世紀有限公司3家境內外上市公司。自成立之日起至2013年末，國安集團累計上繳國家稅收69.09億元，并為中信集團上繳現金收益32.57億元。2013年10月，中信集團與廣東中鼎集團有限公司等五家民營股東簽署了增資擴股協議，國安集團的注冊資本金由原來的15億元變更為人民幣71.6177億。增資擴股完成后，國安集團的股權結構也發生了變更，由之前100%國有獨資，轉為中信集團、廣東中鼎集團有限公司等六家企業共同持股。其中，中信集團持股21%，仍為第一大股東。2014年年初，國安集團召開了股東大會，選舉了第二屆公司董事會和監事會，大會同意公司類型由一人有限責任公司（法人獨資）變更為有限責任公司。2014年3月18日，國安集團在國家工商總局完成工商變更，標志著公司混合所有制改制完成。混合所有制改革使得企業產權制度和治理結構發生重大變化，非國有資本的加入給國有企業注入了新的活力，促使企業在管理方式和思維上進行新的調整。其中，人力資源的改革具有非常關鍵的作用。人事變革能否破局，實現市場化的管理機制，將深刻影響混合所有制改革的成敗。

一、混合所有制改革對企業人力資源管理工作提出新要求

國安集團公司原為一個典型的大型國有企業。自2014年8月6日對外公告之日起，公司性質由有限責任公司轉變為混合所有制企業的法人實體，由此帶來的變化是企業的體制更加靈活了，面臨的機遇更多了，但新的環境、新的體制對企業管理工作提出了更高的要求，對傳統的人力資源管理提出新的變革要求。

1.股權多元化要求企業建立有效的激勵機制

實行混合所有制改革后，企業的治理結構、產權發生變化，投資人越來越重視企業整體的營運績效給企業帶來的投資收益。民營資本介入，對企業運作形成有效監督機制，要求企業建立有效的激勵機制。不僅包括薪酬激勵，還包括對員工的精神激勵；不僅注重當前激勵，還須增強長效激勵。同時企業改制后，也有條件探索嘗試建立員工持股、長期獎勵基金等長效激勵機制，以爭取在激烈的市場競爭中，增強企業活力和人力資源方面的核心競爭力。因此，建立一套有效的激勵體系對于轉型成功至關重要。

2.干部管理體制要轉為職業經理人管理

干部體制轉為市場化管理，除少數高管仍采取“黨管干部”方式，絕大多數經營層干部將由董事會選聘，相應的行政等級將取消。與此相適應，構建適應職業經理人的新型人力資源管理機制，吸引、保留和激勵各類職業經理人才，從而增強企業的核心競爭力，是確保企業可持續發展的前提和基礎。因此，建立健全現代企業的用人機制，不僅要滿足企業長期發展的人才需求，更是企業面對改革、確保持續發展的亟需。

3.員工考核將轉向戰略管理

新的體制要求企業改變過去績效考核指標單一、評價過程流于形式的做法，真正注重以績效管理激活人力資源管理工作。考核方式將轉向戰略管理，圍繞經營目標的實現和對歷史問題的處理成效來確定。在確立考核目標時,既要考慮企業當期經營效益,也要顧及企業長遠利益；既要著重考核企業的經濟效益,也要考核其應承擔的社會責任。

二、國安集團改制后的人力資源工作實踐

為適應改制后各項業務拓展需求，國安集團在企業人力資源管理方面進行了積極有益的探索。

1.建立健全工作制度，建立適應新形勢要求的管理機制

混合所有制改革后，國安集團按照現代企業制度的要求，把提升領導干部的綜合素質作為人力資源管理的首要任務，重點建立相應的管理機制。為了積極引進緊缺人才，集團補充完善了《招聘管理辦法》，明確了“以人為本、量才適用、結構合理、擇優錄用”的原則，進一步規范工作流程、明確職責分工、拓寬招聘渠道，完善相關機制。為加強干部培養與管理，集團制定了公司《輪崗交流管理辦法》、《掛職管理辦法》，有計劃、有目的的培養鍛煉各類管理人才。為全面提升公司管理人員的綜合素質和管理能力，打造復合型管理人才隊伍，集團制定了《教育培訓工作實施方案》，圍繞集團公司的戰略發展目標，建立分層級管理的培訓體系，通過增加專項培訓課程，完善培訓工作方案，提高培訓工作的系統化，滿足職工差異化的培訓需求；針對不同培訓需求，采取集中授課、專題講座、“菜單式”選學、個性化培訓、網上遠程教育等多種培訓方式開展工作，逐步建立系統化、差異化、分級分層的培訓管理體系。為了加強制度落實，強化職能部門業績考評管理，以提高職工責任心為目的，補充完善了《職工業績獎考評管理辦法》；細化考核內容，對責任心不強造成的過錯，執行制度不嚴、行為不當造成的過錯等行為進行考評，所得分數之和與職工全年業績獎掛鉤。

2.在干部隊伍建設方面，加強管理者的職業化，提高干部專業化水平

企業改制后，在干部培養選拔和人才隊伍建設方面，適應改制后企業發展對管理提出的新的要求，在對子公司領導年度經營績效考核管理過程中，調整了考核維度。結合子公司所處行業不同，發展階段不同，確定了“一司一策”的考核原則；為強化薪酬激勵作用，制定了“薪酬總量管理”的薪酬與考核掛鉤的管理原則。輪崗交流堅持“組織推薦、人職相適、服從大局、程序規范、積極穩妥”原則，使職能部門管理人員開闊視野，豐富閱歷，積累經驗，經受鍛煉，提高多崗性的勝任能力，同時起到盤活人力資源、激發職工活力的作用，逐步建立能上能下、合理流動的用人機制。掛職管理貫徹集團發展戰略，培養鍛煉關鍵人才、發揮集團綜合優勢和協同效對國企混合所有制改革后人力資源管理工作的幾點思考李佳中信國安集團人力資源部應，掛職工作以年度為周期集中組織實施。

3.通過大力加強對領導干部的系統培訓，提升企業治理水平

培訓是企業對人力資本的投資。針對企業改制后面臨的一系列新課題，我們率先提出要求領導干部擔社會重托，悟先進思想，領商業風帆，啟程于來路的工作理念。近兩年內，分批次組織集團系統內中層以上領導干部參加脫產專項培訓，取得了良好的效果。在培訓工作中遵循持續培訓、創新學習的理念，圍繞企業發展戰略，增加培訓的針對性和實用性。在課程設置上堅持宏觀與微觀相結合，一方面結合當前的政治形勢，舉辦解讀系列講話，深入學習黨的十八屆三中全會精神及中國特色社會主義理論，深化“三嚴三實”、“反腐倡廉”教育的專題講座；另一方面，結合當前國內國際形勢和改制后企業管理的需要，安排形勢政策解讀、宏觀經濟形勢熱點分析、資本運作、危機管理以及領導力建設、“互聯網+”與企業商業模式、金融創新、組織中的人與競爭優勢、依法治企等課程，以提高各級領導對新形勢下企業經營工作的認識，提升現代管理水平，創新領導思維。在培訓形式上采取集中授課與分組研討相結合的方式進行，讓參訓人員積極參加研討，認清當前國內外形勢，解放思想，更好地理解中央的精神和現代企業管理理論。通過釋疑解惑、充分討論，統一思想，形成共識，各級人員結合本企業實際，談思想、交流體會，對于混合所有制改革給企業帶來新的活力、實力和競爭力，以及現代企業必須注重適應市場的要求等重點問題有了更深入的認識，基本上實現了參訓人員帶著問題來，取得方法走的目的。

4.發揮黨組織在混合所有制企業中的優秀傳統作用

集團混合所有制改革后，黨組織建設沒有放松，進一步通過多方面的實踐，注重做人與做事相結合。以集團干部培訓工作為例，參訓人員既包括集團及子公司副總經理以上的領導、職能部門副經理以上人員，也包括黨組織負責人、工會主席、團委負責人，課程設置上既有要求大家充分認識國安集團豐富的品牌資源，敢于運用新經濟模式和互聯網思維調結構、轉方式，引導各級參訓人員樹立新的經營發展理念，也全程安排了黨員干部“三嚴三實”、從嚴治黨等注重領導干部嚴于修身、嚴于律己的課程。在國安集團重資產優勢的前提下，創新經濟發展模式，實現重資產的輕資產化運營；創新商業模式，認識到競爭將從以前的得資源者得天下轉向得規則者得天下，各子公司必須將自身發展納入集團戰略發展中，根據本公司現狀，提出符合集團戰略方向的發展思路，努力實現創新發展；認識集聚人才的重要性，以戰略視野做好人力資源管理，將人力資源作為公司整體戰略的重要組成部分，把國安事業發展對大量專業化經營人才、管理人才的需求，與廣納英才，創新管理，利用好智慧人才紅利緊密聯系在一起，重視釋放員工的潛能，讓專業的人做專業的事。為了做好對離退休人員的慰問走訪工作，人事部、黨組織會同工會等有關部門建立慰問離退休人員的“五必訪”制度，即：節日必訪、生病住院必訪、遇到困難必訪、喪葬吊唁必訪、思想波動必訪。

三、混合所有制改革后做好人力資源工作的幾點思考和體會

國安集團從原有的大型國有企業通過混合所有制改革為一個股權多元化的有限責任公司，各方面的工作轉型仍然在探索之中。從人力資源工作角度來說，改革前后的人力資源管理體制發生了積極的變化。

1.轉變管理理念，強調戰略人力資源管理

混合所有制改革后，集團領導認識到人力資源已取代資金、技術、資本而成為商業企業最重要的戰略性資源，構建科學的經營管理體制及現代人力資源管理體制，充分發揮人力資源管理的作用至關重要。因此，在工作中注重人和事的相互適應，注重對員工的培訓和潛能的開發，建立有效的激勵機制，發揮人的創造性和主觀能動性，企業與員工共同發展。混合所有制改革后的人力資源在管理理念和管理方法上與單一股權的國有獨資企業的人事管理有很大區別。它要求企業必須突破傳統的“人事”定位，將其從維持和輔助型的管理職能，上升為一種具有戰略意義的管理職能，以此提高人力資源的戰略價值，保證公司的人力資源政策與公司的發展戰略相匹配。同時，在戰略執行過程中，通過對人力資源管理制度、政策的設計，對人力資源管理實踐的調整來助力企業贏得競爭優勢。混合所有制改革后集團人力資源管理工作與傳統人力資源管理的最大區別，在于以下幾個方面：一是管理的責任主體不同，責任人由人力資源管理部門轉變為公司決策層主要領導；二是管理的主要內容不同，由傳統的事務管理轉變為戰略決策；三是與公司整體戰略的關系不同，由執行職能戰略上升為執行公司戰略；四是與外部環境的關系不同，已從與外部環境的有限接觸變化為密切聯系；五是所需要的管理技能不同，從技術技能與人際技能擴展為概念技能與人際技能；六是二者在變革中的地位不同，從被動適應轉變為領導變革。混合所有制改革后，企業領導層深刻體會到現代企業制度下人力資源工作與傳統國有獨資企業人事工作的不同點，逐漸更新了管理觀念，在管理實踐中配合企業制度改革，落實人力資源管理的變革措施，提升了企業人力資源管理的戰略地位。

2.優化提升管理水平，完善系統教育培訓體系

混合所有制改革后，企業各級領導深刻認識到人力資源教育培訓是一種積累性投資，企業必須樹立人力資源投資觀，更加重視對職工進行在職培養和繼續教育，使其不斷適應工作崗位的要求。企業確立了教育培訓的戰略性地位，將教育培訓制度化，建立企業全員教育和終生教育體系，通過分期輪訓、網上教育和參加社會培訓等多種渠道，開展大規模的員工培訓活動，使員工不斷更新觀念，優化知識結構，提高員工隊伍綜合素質。同時，著力加強中高級管理人才的培養，努力造就一批既精通企業運作法則，又能準確把握經濟發展趨勢，具有互聯網思維的專業管理隊伍。

3.轉變完善用人機制，弘揚傳承優秀企業文化

國安集團混合所有制改革后，企業轉變為以利潤最大化為經營目標的市場主體。在人力資源配置上，開始嚴格成本約束，實現人力資源的最優配置。企業人力資源配置的主渠道從傳統的人事管理體系轉變為依靠市場選聘職業經理人隊伍，必須打破人才流動的體制障礙。集團改制后，通過一定范圍內的競聘上崗、一定程度上的控制員工總量等，調整了人力資源配置上的結構性矛盾，逐步達到優化人力資源配置的目的。特別值得關注的是，企業在改革轉型過程中，選人用人方面仍然要堅持傳承優秀的企業文化，一定要堅持選擇與企業價值觀相符合的人，既要注重德才兼備，也須注重企業文化的培育，重視企業文化的感召力，真正使選聘的人才盡快融入企業文化。

4.持續把握管理變革，充分發揮人力資源職能作用

集團實施混合所有制改革后，公司人力資源管理面對變革，采取有效措施，主動調整管理戰略。人力資源部門深刻認識市場環境對企業人力資源管理提出的挑戰，在多個方面積極轉變做法，適應混合所有制改革要求。在制定人力資源規劃工作中,以實現企業戰略目標為人力資源規劃的出發點，使人力資源管理工作突破部門邊界，成為企業經營管理的重要組成部分。在人才招聘工作中，重視人才市場的競爭形勢，挖掘企業的人才戰略優勢，充分利用企業內部各種優勢吸引市場人才。在人才隊伍培養和建設過程中，兼顧企業現實和長遠發展需要，建立完整科學的人才培養選拔機制，做到培養有方向，使用有目標。在員工關系方面，爭取職工個人利益和企業利益相一致，在企業內部創建和諧的勞動關系。在企業文化建設方面，積極發揮人力資源管理在企業文化建設中的促進作用，利用企業文化影響人、引導人，實現職工個人與企業的共同發展。混改后國安集團人力資源管理工作從傳統體制下的管事、管人的具體事務管理，轉變為主動從企業戰略出發，建立健全人力資源管理制度體系，有效開發并充分利用企業人力資源。在具體操作中吸收和借鑒先進的現代管理模式和管理手段，使人力資源管理更貼近員工成長需要和企業發展實際，更適應市場競爭環境，更具有專業創新性。

參考文獻

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