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一、網絡渠道與傳統渠道長期共存的必然性

（一）從發展趨勢來看，網絡渠道是未來的主流模式之一網絡渠道的迅猛發展，給傳統渠道經銷商帶來了威脅與挑戰，但從渠道的發展趨勢來看，網絡渠道肯定是未來的主流模式之一，未來渠道不可避免地要走向“電子商務化”。制造商如果因為不能處理好線上線下的渠道沖突而放棄網絡渠道的話，肯定是要被時代拋棄的。

（二）從實踐操作來看，傳統渠道具有不可替代性盡管在市場活動中網絡營銷相對傳統營銷在程序和手段上發生了很大的變化，但市場營銷的實質并沒有變化。首先，傳統營銷是網絡營銷的基礎，傳統渠道一直以來是主流銷售模式，傳統渠道在渠道建設、購物習慣、購買安全性、售后服務及與渠道經銷商的關系網絡資源等方面具有無可比擬的優勢。其次，網絡渠道雖然已基本占據了大中城市的中、青年市場，但是老年市場及上文提到的三、四線城市，縣域城市，城郊市場仍然是傳統渠道的舞臺。最后，消費者在購物時除了具有實際購買的需求之外，消費者還把整個挑選、試貨、討價還價、逛街的過程當作是一種放松和享受，甚至是一種家人和朋友休閑、相聚的方式，這種購物體驗是網絡營銷無法取代的。由此可見，網絡渠道與傳統渠道由于他們各自的特點與優勢必將長期共存，二者如何整合和共贏是所有傳統制造商必須面對也必須處理好的課題。

二、傳統企業營銷渠道整合策略

電子商務環境下企業營銷渠道的關系變得更加復雜和微妙，網絡渠道作為新興的渠道模式對傳統渠道的擠壓是必然存在的，而且網絡渠道具有互聯網之傳播快速的優勢及中間環節簡化帶來的價格優勢，傳統渠道對網絡渠道存在敵意也是難免的。既然網絡渠道與傳統渠道長期共存成為不爭的事實，而兩者之間的天然沖突又在所難免，唯一的出路就是尋求二者的融合與協調。這時，如果渠道中的每個成員都只從自己的利益出發考慮問題，渠道就很難運作好。作為制造商應該站在更高的層面來看待問題，不為了蠅頭小利而與渠道商爭利，應該在渠道成員之間建立超級目標，以良好的心態去看待短期利益和長期利益，及時建立、完善與各種渠道商的共贏機制。

（一）高屋建瓴，對渠道進行合理布局與調整電子商務環境下，傳統制造業開展電子商務不僅僅是開拓新的營銷渠道，更有可能影響到他們未來的生存和發展，但這并不是說要忽視甚至拋棄傳統渠道，相反，要想做好網絡渠道，還必須在傳統渠道上精耕細作，為網絡渠道的健康發展打下堅實的基礎。

1.在一、二線城市整合已有的傳統渠道力量，為網絡渠道提供物流和售后服務的支持。在渠道評估的基礎上，對各個大區的傳統渠道成員進行整合，對于一些貢獻較小卻花費較大的渠道商予以摒棄，對一些符合企業要求、業績好的渠道商予以支持、合并。根據企業的行業及市場特點，在各個大區集中力量建立一個或少量實力較好的渠道商，與網絡渠道協調配合。

2.在三、四線城市及郊縣城市著力建設、發展傳統渠道，抓住城鎮化帶來的新機遇。

3.對非官方經營的網上渠道采取授權形式。線上銷售的產品不一定都是廠家直接銷售的，而是網民利用各級差價，包括經銷售渠道的差異化價格而開展的趨利行為。另外，一些經銷商對新渠道方式的采用也容易出現分銷商間的“竄貨”問題。這些零散的網上零售往往帶來企業產品價格的混亂，企業可以采取授權非官方經營的形式，將非官方的網上銷售納入自己的監管體系，從而加強自身渠道的管控能力。

（二）渠道成員之間分工協作，充分發揮互補優勢傳統渠道商經過多年的發展，擁有完善的服務體系及物流配送系統；而網絡渠道則可以利用網絡優勢快速實現信息流和資金流，如網絡渠道比較容易獲得消費者信息及市場需求信息。因此，可以將信息流的職能交給網絡渠道，如訂貨、信息交流、反饋等，而將涉及實物鏈的相關功能，如送貨上門、售后服務等交給傳統渠道來做。通過這些關鍵信息的共享能夠實現網絡經銷商與傳統分銷商互利互惠，促進渠道間的合作與共同進步。比較可行的辦法是廠家可以通過自建B2C商場，打破地域界限，面向全國消費者，讓原有線下渠道商全部成為這個官方shoppingmall體系內的有機組成部分，即企業在自己的網站上介紹和鏈接傳統渠道成員，允許傳統渠道成員在企業網站上做廣告，以增強傳統渠道的市場營銷能力。渠道商還是繼續做好線下的拓展工作，線上的訂單仍然納入顧客所在區域的渠道商的業績，對于某區域客戶線上購買的商品，讓該區域的渠道商承擔就近配送及可能的售后服務，該訂單可以視為該區域渠道商的業績而參與廠家的利潤分成。

這樣，既縮短了消費者的等待時間，提升了顧客滿意度，也能省下總部派送的物流成本和服務成本，而這部分省下來的物流成本和服務成本，可以作為廠家對渠道商的利潤分配來源。哈森鞋業在這方面就有過成功的經驗。哈森一開始發展電子商務事業部的時候，網上銷售的鞋子成本報價和調貨都需要哈森集團各地辦事處的配合，實體單位都覺得電子商務事業部搶了他們的業績，配合起來一直不順。后來哈森采用矩陣式的業績認定政策：凡電子商務事業部通過各辦事處調撥的鞋子訂單，該業績都會分算到各大事業單位去。政令一公布，各辦事處開始歡迎期待電子商務部的調撥訂單，有效地化解了矛盾。

（三）確保傳統渠道商的利益

網絡渠道與傳統渠道沖突最根本的原因在于利益沖突，廠商如果能盡可能少地影響到傳統渠道商的利益，渠道之間就不會產生太多沖突。企業可以從以下幾個方面著手確保渠道商的利益。

1.市場區隔，也就是市場差異化。企業對自己的目標市場進行劃分和分層，給不同的顧客群以不同的渠道側重。企業的網絡渠道如果能找到傳統渠道商不能或不愿意覆蓋的細分市場，那就是找到了專屬于網絡渠道的藍海。可口可樂剛開始采用終端銷售機的時候零售商非常不樂意，因為零售終端機好像也是最終面向消費者的，但可口可樂解決了這一沖突，終端銷售機和零售商看似定位在相同的用戶，實際上他們二者服務對象還是不一樣的。

2.產品有效區隔，就是線上和線下銷售不同的產品。產品是否相同意味著線上價格策略，線上線下不同產品自然可以采用不同價格。這樣既可以避免因為線上線下價格差異而引起傳統渠道對線上銷售的抵制，又可以擴展企業的市場。過季產品和當季時潮產品可以形成產品區隔，如李寧公司在線上銷售庫存積壓產品和個性化產品，線下銷售主流當期產品。時尚類的品牌適合把滯銷的過季庫存放到網上銷售。這樣一方面幫助企業快速消化庫存、提升資金周轉速度，另一方也不會對線下當季產品造成價格沖擊。產品區隔還可以是同樣的產品線上和線下采用不同的包裝、型號、顏色和款式甚至不同的品牌。例如，百麗公司線上線下重合的鞋款很少，百麗曾經有一款鞋跟為菱形切割造型的鞋，這種造型在線下和線上鞋款中都有應用，完全相同的楦形，只不過是鞋的顏色和造型有所差異。同一材質、同一楦形，不同的款式自然可以采用不同的價格。而對于百麗來說，由于百麗具備生產線柔性化生產的能力，只要楦形相同，可以做許多在造型細則上有差異的鞋卻不耗費企業更多的成本。產品區隔還可以是線上線下銷售不同的產品，如阿里斯頓就專門選出一些機型投放到京東商城上，這些機型在KA、傳統百貨是不會有的，這樣一來就大大降低了產品和價格上的沖突。

3.使傳統渠道商分享網絡營銷的成果。企業可以在網站上開展一些促銷活動，如派發一些優惠券，消費者憑該券在當地零售店購買可獲得相應優惠，從而提升線下零售店的銷售，減緩線下渠道對線上渠道的抵制心理。美國Similac和Efami奶粉公司實行線上線下同價，并且公司還給在他們官網上注冊的用戶不定時免費派發金額1~10美元不等的奶粉券，消費者拿著這些奶券可以到他們附近的零售店購買該品牌奶粉時沖抵相應的價格。

4.逐步縮小線上線下價格差。消費者在進行線上消費的時候由于要承擔一定的購買風險和售后服務風險并享受較少的顧客總價值，因此可以承受一定范圍的線上線下價格差。有人研究過，當線上價格較線下價格便宜20%-25%時，線上產品不會對線下產品產生太大的沖擊。但是，當電子商務發展日益完善之后，網上購買的各種風險會逐漸降低，人們對價差的接受程度也會下降。況且，線上線下價格趨同將是未來制造商不得不面對的現實。隨著智能移動終端和各種條碼識別軟件的普及，線下商場正越來越快地淪為線上渠道的“試衣間”。

用戶在線下只試不買，并且可以通過移動終端現場比價下單。2013年端午節蘇寧啟動的“雙線同價、全網比價”讓消費者切實地感受到蘇寧線上線下同品、同價、同服務的全新整體購物體驗。線上線下商品趨同、價格趨同也是美國、日本等發達國家的成功做法。

作者：肖永紅單位：南京城市職業學院工商管理系講師