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［關鍵詞］全面托管；模式；民營醫院；管理；實踐

隨著醫療體制改革不斷深入，公立醫院托管民營醫院成為一種新的探索。為有效整合醫療資源，最大限度發揮各自優勢［1］，更好地服務一方百姓，實現“創先進學科、建品牌醫院”的夢想，在國家政策的引導和各級政府、主管部門的支持和幫助下，揚州洪泉醫院被蘇北人民醫院全面托管，于2014年6月6日正式掛牌“蘇北人民醫院東院”，開創了揚州市大型公立醫院托管民營醫院的新型合作模式。

1托管背景

托管醫院是蘇北人民醫院，成立于1900年，是集醫療、科研、教學、預防為一體的現代化三級甲等綜合性公立醫院；被托管醫院是揚州洪泉醫院，成立于2006年，是一家二級甲等綜合性民營醫院；兩院相距大概40分鐘車程。

2托管實踐

托管，作為優質醫療資源下沉的一種方式［2］，國內已有許多醫院做了不同層次的探索。托管后，蘇北人民醫院派出強大管理團隊和骨干力量，依托總院先進的管理理念、品牌影響力，運用人才及技術優勢，在醫療質量、精細化管理、技術創新、社會履職等方面得到了全面的提升。醫院始終堅持以醫療質量及技術為抓手，從服務細節、惠民利民及降低醫療費用入手，以技術為支撐，以服務贏民心，讓區域百姓享受到大醫院的優質、便捷、高效的醫療服務，醫院呈現了可持續發展的良好態勢。

3托管舉措

3.1推進人才隊伍和學科建設

3.1.1構建合理的人才隊伍，為學科發展奠定基礎。托管后，洪泉醫院積極爭取地方政府對民營醫院人才引進的政策支持，發揮民營醫院的靈活性，優化人才引進政策，完善引進人才機制，同時做好技術骨干、學科帶頭人等各類人才的選撥、培養工作，根據有關標準，合理配置醫、藥、護、技工作人員及設備工程師、軟件工程師等專業人才，從內部體系優化人才結構［3］，推進人才隊伍建設，確保醫療安全。

3.1.2推進學科建設，提升醫院核心競爭力。醫院持續深化與總院合作，借助其技術優勢，打造醫院重點專科，加大重點專科、亞專科、專病診療建設力度。增設風濕免疫科專科門診，成立康復中心、卒中中心和胸痛中心，建立高效救治通道；陸續開展了胸腔鏡微創手術、動靜脈畸形介入栓塞等新技術新項目，并參與總院胸痛中心的救治項目，形成了泌尿外科、神經外科、心內科、骨科手足外科組等“一科一策”的多種合作模式。

3.2改善醫療質量管理

醫院結合“醫療安全百日競賽”等活動，以揚州市質量和安全專項檢查、落實患者安全十大目標為抓手，逐步完善各級各類管理及規章制度和應急預案，強化制度落實。調整醫院醫療質量、藥事、設備等管理委員會；規范門急診處方管理，嚴格規范手術部位標識與安全核查執行的流程；完善合理用藥管理，尤其是抗菌藥物管理；定期分析評價各項指標的變化趨勢，完善質量考核指標體系。

3.3提升護理質量管理效能

3.3.1質量安全方面。嚴抓核心制度落實；加強患者治療用藥、圍手術期管理、安全輸血、轉運等重點環節質量控制；重視高危患者的風險評估，提高臨床護理人員“事前控制”和“事中監督”能力，有效落實患者安全目標。

3.3.2專業知識技能培訓方面。以蘇北醫院醫療集團成員單位技能競賽為契機，激發全員“以賽促學，以賽促改”。通過外派或選送人員參加各級繼續教育學習班、專科培訓班，安排人員至總院進修、組織糖尿病專業技能競賽及相關知識系列講座等方式，提高專業知識技能。

3.4推進信息化建設

加大信息化人才培養力度，注重技術水平提升，增強推廣應用和維護保養能力，選派工作人員到總院進修學習。加強信息系統安全建設，增加桌面管理和上網行為管理系統；更新交換機，保障全院信息系統高效運行。大力開發新系統的應用，增加醫院智能化護理管理系統和移動門診輸液系統，推進護理質量管理系統建設；完善醫院外網網站功能建設，完成與LIS、PACS、HIS的對接，實現網上預約掛號、網上報告結果查詢和住院費用查詢，方便患者就診。

3.5管理精細化

細化財務管理，強化資金事前、事中、事后的管控力度，優化績效分配方案。改革人事管理，出臺《職能部門負責人競聘方案》、《醫療組長聘期考核辦法》等，規范管理工作。嚴格執行設備、耗材的采購預算，對部分高值耗材多次進行調整，減支增效。強化后勤科學管理，調整門診樓供電方式，更換節能水電設施，落實節能降耗工作；合理控制全院所有物資庫存量，實現降低物資采購成本、提高采購物資的質量和采購資金的使用率；規范非醫療廢棄物處置流程，做到可追蹤溯源；完善對物業公司、保安公司和食堂的考核方案等。

3.6履行社會責任

3.6.1加強對外聯系和合作。醫院長期安排專家赴洪泉醫院醫聯體單位坐診幫扶、技術指導，開展胃腸鏡檢查，并與相關衛生院設立聯合門診，有效實施雙向轉診工作，接收醫聯體成員單位人員進修培訓。

3.6.2開展洪泉慈善助醫基金救助工作。合理使用洪泉慈善助醫基金，逐步規范慈善救助工作；積極推行取消低收入農戶住院診療預付費制度，減輕了低收入農戶就醫負擔，為貧困患者解憂，展示醫院良好形象。

3.6.3積極承擔社會職能。堅持“非營利性”民營醫院的公益性質，舉行總院專家大型義診活動和社區健康宣傳講座；為揚州國際半程馬拉松、省運會及中考、高考等提供醫療保障；妥善處置各類突發事件；積極響應政府的對口支援工作，選派內科專家赴陜西省榆林市子洲縣苗家坪鎮開展對口幫扶。

3.7推進黨群工作

在總院黨委的指導下，院黨總支狠抓黨風廉政建設、行業作風建設和執紀問責力度，落實一崗雙責；與藥品、耗材使用量異動的供應商和相關科室負責人談話；開展黨員志愿者服務和爭先創優活動等，充分發揮政治核心和組織保障作用［4］，將黨建工作和業務工作緊密深度融合［5］。醫院工會積極開展形式多樣、有益身心的社團活動，開展攝影比賽、繡品比賽、羽毛球比賽等豐富多彩的文體活動；結合3•8婦女節、5•12護士節、8•19醫師節等重大節日積極開展形式多樣的系列慶祝活動，加強醫院文化建設。

3.8機制改革

托管后，醫院重新制訂了醫院績效分配體系，在總院經濟核算辦的指導、幫助下，堅持效益優先、兼顧公平的原則，綜合考核工作量、效益及有效收入，體現多勞多得，優勞優酬，實行以按勞分配為主體，多種分配方式并存的分配制度，按照院科兩級負責制管理原則，優化調整績效核算及發放形式，強化科室績效二次分配制度。

4托管模式的啟示

托管后，揚州洪泉醫院的產權、職工身份和行政隸屬關系不變，當地政府的監管責任不變，揚州洪泉醫院充分享用蘇北醫院的資源，領導班子成員及主要職能部門負責人全部由蘇北醫院擔任，蘇北醫院以技術、管理和品牌等形式投入。托管五年后，年總收入從1.7億上升至4.1億，醫院運營質態穩中有升。洪泉醫院按照協議支付總院管理費。秉承董事長“不以盈利為目的、造福百姓、建百年名院”的辦院理念，注重醫院發展和員工福利的提升。在肯定托管成績的同時，也面臨一些問題，從五年的托管實效來看，要想解決這些問題，需要構建和實行“決策、執行、監管”三位一體的科學管理結構和體系，明確其對應的權責利，充分發揮各自的優勢，創新工作，彼此信任，形成相互促進、相互制約的運行機制。

5機遇與思考

在國家全面深化改革的大形勢下，從醫院托管的未來發展看，醫院集團化是其中一個趨勢［6］，作為民營醫院，更要抓住機會，把握好穩中求進的工作總基調，以改革創新為動力，以轉型發展為主線；以服務患者、降低費用，打造忠實患者群為重任；以學科建設和人才培養為抓手，逐步夯實民營醫院高質量發展基礎，有序推進民營醫院建設邁上新臺階。

［參考文獻］

［1］徐紅偉，趙要軍，王業生，等.公立醫院托管私立醫院的實踐與啟示［J］.現代醫院管理，2015，13（6）：2-3.

［2］路麗，李章平，江松福，等.基于模塊化托管方式的智慧醫聯體建設［J］.中國醫院管理，2014，34（11）：6-7.

［3］劉冬，吳牡丹，許軍，等.醫院被托管后人才培養管理的實踐與分析［J］.現代醫院管理，2016，14（1）：50-53.

［4］謝紫薇.基于SWOT分析的公立醫院幫扶式托管民營醫院黨建工作研究［J］.現代醫院，2018，18（1）：24-26.

［5］朱舒婷，楊彩虹，鞠永和.托管模式下醫院文化融合的實踐與思考［J］.中國農村衛生事業管理，2016，36（1）：38-39.

［6］吳麗青.財務管理在公立醫院托管中的作用與實踐分析［J］.醫學教育管理，2018，4（3）：259-262.

作者：賈艷艷 單位：揚州洪泉醫院黨辦