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摘要:在充分了解并認識煤炭行業信息化特點的基礎上，總結項目實施過程中出現的問題，并通過采用科學的項目管理方法來控制項目的范圍、進度、質量是項目能否成功的關鍵。本文以集團公司生產運營管理信息系統項目建設為例，結合筆者在系統集成企業工作中的實際經驗，分析了煤炭企業管理信息系統集成項目中存在的各類問題，并提出了相應的解決方案。

關鍵詞:煤炭企業;集成項目;管理信息系統;集成

1緒論

目前，傳統行業的工程項目中實行項目管理已經很普遍，在信息系統集成行業，其重要性也越來越受到重視。與一般的工程項目相比，在信息系統集成項目中，充分了解并認識其行業信息化的特點，總結項目實施過程中出現的問題，并通過采用科學的項目管理方法來控制項目的范圍、進度、質量是項目能否成功的關鍵。在煤炭市場的黃金十年中，煤炭企業在信息化應用推廣方面進行了較大投入，取得了明顯的效益，也促進了煤礦在安全生產方面的巨大提升。但從整體上來看，生產、管理的自動化和信息化水平仍然不高，各種安全生產、經營管理信息的共享和利用程度較低。煤炭企業中，信息化專業技術人員匱乏，復合型人才更加缺少，煤礦生產技術人員不了解信息化，使得信息化項目在籌劃與實施過程中存在規劃不清晰、需求難確定、配合不協調、應用不積極等一系列問題。企業領導對信息化認知程度和重視力度浮在表面，存在重硬件、輕軟件，重投入、輕管理，重局部、輕整體等問題。隨著信息化應用水平的逐步深入，煤炭企業越來越重視信息化項目建設及其集成應用，因此，項目管理在煤炭企業信息化建設及其集成中發揮的作用也顯得越來越重要。筆者結合多年從事信息系統開發與集成工作的經驗，以最近主持的集團公司生產運營管理信息系統項目為例，從信息化項目管理的角度出發，談談項目管理在煤炭企業信息系統集成項目中存在的問題及其對策。

2案例項目基本概況

2013年，筆者牽頭組織了《集團公司生產運營管理信息系統》項目建設。集團公司所有生產礦井都已建成并使用了煤礦安全監測系統、煤礦水文監測系統，能夠將井下瓦斯、水文等安全監測數據傳送到地面工作站進行分析，實現超限報警等功能;部分礦井采用GIS平臺處理地測及生產技術圖紙。本次項目建設的主要內容是:將現有的瓦斯監測系統、水文監測系統集成到地測空間管理系統中，最終構建基于WebGIS技術的集團級生產運營管理信息系統，從而將集團、礦井的生產技術圖紙、文檔、數據的進行集中管理，并以采掘工程平面圖為載體，實現水文監測、瓦斯監測信息動態刷新顯示，同時動態顯示礦井生產進尺數據，對礦井環境信息和生產信息進行實時監測，實現相關信息的關聯分析輔助決策。

3煤炭企業集成項目存在問題及其解決方案

煤炭企業信息化建設的現狀和特點，必然導致煤炭企業信息系統集成項目具有其特殊性，在項目實施過程中也會產生一些特殊問題。針對這些問題，我們運用合理的項目管理手段制定出一些有效的解決辦法。

3．1傳統工作模式與觀念問題

在生產和管理中使用計算機技術，不僅僅是將現有的實際業務、辦公和辦事流程進行網絡化和計算機化，此外計算機作為一種工具將對現有的工作方式、方法、手段進行優化和創新。其結果必然帶來工作流程的重組、工作觀念的碰撞、工作方法的更新，可能會對員工先前形成的工作思維方式帶來挑戰。例如，計算機管理系統的權限分配和控制，較高權限者可以相對容易的方式對低權限者的信息進行總覽和查閱。但是在傳統的工作方式中，較高權限者得到的信息從質量和時效上比較模糊和滯后，同時低權限者受思維模式限制和傳統觀念影響，人為降低信息的時效性和準確性，凸顯自己的工作能力和價值。以集團的生產運營管理信息系統建設為例。現行組織結構為4級管理模型，如下圖所示。集團公司下轄若干生產礦井，并按專業職能(比如地測)設置一個對應的專業處室(比如地測處)，每個生產礦井設置一個專業科室，該專業科室除對生產礦井負責外也受到對應處室的監管，專業科室下設若干專業組，對各級的要求是履行職責必須按照層次關系。基層的專業組負責原始數據的收集、整理，向專業科室上報原始資料數據;科室將專業組上報的原始資料整理后上報專業處室和所屬生產礦井有關領導;專業處室對接收的資料進行分析匯總后向集團公司有關領導上報報表。但在廣域網和局域網環境下實現遠程管理后，所有的數據資料都存儲在集團公司總部的數據中心，這意味著專業組將越過科室、礦井、處室，以網絡方式將原始資料直接上報給集團公司，一舉打破了傳統層層上報的工作方式。而從行政管理的角度上的來看，礦井管理層要求按照傳統的管理模式，將原始資料保存在專業組使用的計算機上，這樣不僅增加了項目成本，還會增加項目的技術復雜程度。同時，也存在因項目建設實施導致原有工作方式和管理體制發生變動的例子，比如，礦井的管理者并不希望專業科室把所有的資料都如實上報至專業處室乃至集團公司，這種改變會直接引起使用人員在系統建設過程中和系統投用后的抵觸情緒，從而對項目實施進度和質量都產生影響。為了解決類似的問題，筆者要求項目組在制定實施方案和技術路線時，以原有工作方式的作為出點，同時堅持信息系統建設的基本原則，并將技術環境等限制因素納入到考慮范圍內，爭取所屬企業管理者和一線員工的理解與支持，推進傳統工作模式的轉變。比如我們在項目實施過程中，堅持將數據如實、實時、集中的保存在集團公司的數據中心，講明這樣做的好處，比如:有專門的機房、有專人維護，數據安全有保障;服務器可以7*24小時不間斷工作，為系統提供數據源，這是普通PC機不可能做到的;為系統加入工作流，形成完整的上報審批歸檔流程，確保資料的共享都需經過相關領導的審核，也為工作提供了極大的便利。如此以來，基本能消除系統相關人員的顧慮。

3．2項目范圍難界定及其對策

從概念上來說，項目范圍可以包含兩個方面的內容，一個是產品的范圍，即產品或服務本身所包含的特征和功能，另外一個是項目的范圍，即為了交付具有規定功能和特征的服務和產品所必須完成的工作。項目管理中以項目范圍管理為基礎，項目范圍管理規定了完成項目需要做的工作。但是在實際項目管理中，存在很多項目實施困難甚至失敗的例子，都是因為項目范圍管理失控導致的。其實，這與項目管理中的誤區存在必然關系，大家一般都說“用戶是上帝，以滿足用戶需求為己任”，于是項目組，尤其實施商把具體的使用人員當成了真的“上帝”，不敢說“不”，從一開始就很難平等溝通、對等交流，使用人員有求必應，甚至為了討好業務部門和使用人員做大量的額外工作、“鍍金”工作。這與項目管理中范圍管理定義為“項目所包含的工作，且僅限于項目所包含的工作”存在出入。為了解決這一問題，我們引入項目管理知識體系(PMBOK)，將項目范圍管理劃分為:啟動過程、范圍計劃、范圍界定、范圍核實、范圍變更控制幾個流程，使用項目工作分解結構(WBS)將項目分解為粒度更細的任務包。在范圍管理的啟動過程需要確定項目的范圍框架，在范圍計劃中制定項目的《范圍管理計劃書》，在范圍界定時制定詳細的《項目范圍說明書》，形成未來項目決策依據，而在范圍核實和范圍變更進行必要有效的控制，保證了范圍管理能夠如期地實施。如遇到用戶提出項目范圍變更要求，那么我們先參考《范圍管理計劃書》評估范圍變更對系統建設進程帶來的影響，如果嚴重影響到項目進程，則必須與使用人員進行磋商，看是否能增加費用、延長項目周期，否則依據《項目范圍說明書》要求使用人員放棄變更。

3．3項目需求難確認及其方法

在信息系統建設中，項目組根據實際需求，選擇適用的技術，制定系統開發實施方案，購置系統所配套的軟件硬件設備，開發、集成或實施業務應用系統。但在項目實施過程中，往往因最初需求不明確或者關鍵用戶提出新想法導致需求頻繁變更，反復修改，直接加大了項目的實施難度。(1)使用人員很難一次性提供全面的需求描述，使得項目范圍不斷擴大。對于采購一套設備，用戶往往會指定某品牌、某型號，至少說出我要用來干什么。但對于一個信息化系統，部分使用人員往往很難全面準確地將他們的需求表述清楚，而是像擠牙膏一般，不斷的提出新的想法和新的思路。究其原因:與其他行業相比，煤炭行業的企業用戶明顯缺乏計算機領域相關知識，不清楚信息化能為其帶來什么價值;有的用戶對自身的業務理解不深，缺乏足夠的整理、歸納、分析，很難理清事務背后的工作邏輯、程序、方法。(2)使用人員對需求的認識是不斷變化和逐步深入的。業務部門組織機構重組、人員變動、業務流程調整，甚至所使用的報表樣式的改變都會引起需求的變化，直接導致原有系統功能失效。隨著系統的逐漸成型，使用人員往往會拿系統與自身實際工作模式或自己設想的系統工作模式比對，思路開闊以后也會提出更多更新的要求。業務需求分析很難一次到位、一步到位，因此業務應用系統的開發過程，就是一個螺旋式上升、不斷逼近最終需求的過程。(3)分析人員對于使用人員的需求理解有誤。很多需求分析人員是軟件開發的高手，但并非是行業專家。使用人員所提出的需求，不同的需求人員有著不同的理解。假如在需求分析這個過程中，需求分析人員理解錯了，直接會導致后續的開發工作都是無效工作。(4)市場競爭狀態下，項目實施商與用戶的不平等對話。因項目實施商害怕項目最終無法順利驗收或者項目被其他實施商搶去，一般對于使用人員的修改需求會全盤接受，有時因為個別重要領導的一個意見、一句話，都會將整個系統架構和開發結果推翻。為避免以上因素引起項目失敗，筆者采用“三段法”，將需求分析定位在三個階段:第一階段:“原始需求”。這一階段是以會議或訪談的形式和使用部門的管理層、操作層人員進行溝通，站在業務角度，從宏觀上把握使用人員的具體需求方向和需求，通過了解現有的組織機構、業務流程、現有應用系統、軟件環境、硬件環境等用戶現場具體、實際的情況。組織成立有多方人員參加的項目領導小組，并將項目涉及到的各部門負責人納入其中，是雙方“破冰”的過程，促成雙方建立起良好的溝通渠道。第二階段:“漸進需求”。在這一階段的主要任務是在使用部門的基本信息基礎上，按照項目建設方案，做出簡單的流程頁面，同時也可參照實施商以往為其他企業做過的同類項目對用戶采用誘導式、啟發式的調研方法，與使用人員一起探討整個業務流程設計的合理性、準確性、便易性、習慣性。使用用戶可以利用DEMO系統進行交互操作，感受整個業務流程的合理性、準確性、習慣性。利用比較小的代價，換取使用用戶及時的意見和建議。第三階段:“確認需求”。這一階段是建立在第一、二階段的基礎上，主要工作是進行具體的流程細化、數據項的確認，這一階段是向使用用戶提供高仿真的原型系統和具體明確的業務流程報告、數據項表等。使用人員可以通過審閱報告、數據項表，操作DEMO演示系統，及時提出反饋意見，經過相對成熟的思考，并對已經可接受的業務流程報告、數據項目表等文檔進行簽字確認。項目組在集團公司生產運營管理信息系統需求分析過程中采用“三段法”，并始終能理解尊重使用人員的需求，客觀地評估其技術實現的可能性和可靠性;悉心了解工程業務流程，聽取使用人員對業務邏輯方面的指導。在充分了解業務應用需求的基礎上，加強雙方的溝通與協作，使該項目進展比較順利。

3．4項目進度易失控及其控制手段

項目建設管理的重要任務之一是對項目的進度控制。然而，與其它工程項目相比，信息系統集成項目進度控制更為困難。有技術難度的部分需要科研攻關，完成時間極難估算;此外，使用人員給項目進度管理帶來極大制約，經常能見到因使用人員業務工作忙、配合少、需求頻繁等原因直接致使進度滯后的案例。我們在集團公司生產運營信息系統開發過程中，使用一種“模擬法”，可改善開發人員面臨的窘境。當遇到使用人員的意見得不到及時反饋時，超前謀劃、精心設計和實施，通過模擬一種與使用人員想法和需求較為貼合的解決方案。這樣能有效地避免了項目停滯，使整個項目能夠逐步向前推進。一旦有了使用人員的反饋，開發人員對已有的設計進行修改予以完善。例如，在實施過程中，我們遲遲無法獲知瓦斯監測模塊需要反映哪些數據項，便借鑒水文監測系統的需求，把監測值、測點位置、報警值、監測時間等數據項提取出來，不至影響其他模塊的開發和測試，等到使用人員確認時，也只是增加了最大值、最小值兩個數據項，不需對軟件和數據庫架構做任何改動。此外，使用人員不斷提出的新需求是進度難以控制的另一個重要原因，為了滿足使用人員需求，實施商不得不增添新功能，延誤了項目的完成期限。為此，我們提出針對這個問題的解決辦法，那就是在技術協議上多花時間，進行全面、準確的描述應用系統功能，并獲得使用人員業務需求分析和系統設計的認可，從根本上規范了甲乙雙方的責任和義務。在項目實施過程中，分階段逐步縮小和及時確認項目需求范圍，將進度風險降到最低限度。

4結語

筆者僅就集團公司生產運營管理信息系統項目實施管理層面的問題作一些分析，提出了相應的對策與措施。隨著信息化的快速發展，業務部門對信息化應用的提出更高的要求:對系統使用要求更多，對系統帶來的價值期待更高，而隨著技術的快速發展，系統功能日益復雜，這為信息系統開發和集成項目管理工作帶來了更多的挑戰，同時提出了更高的要求。然而，加強信息系統建設過程中的項目管理，科學運用各種項目管理手段，對于更好地滿足業務部門需求、更快地完成項目建設，有著舉足輕重的作用。我們通過結合項目管理的一般性原理，對煤炭行業信息系統集成項目開發和建設過程中項目管理的特殊性進行分析探討，并有針對性的提出行之有效的解決方法，并將之運用于實踐當中，對于提高系統集成項目建設的成功率，從而推進煤炭企業信息化建設更好、更快地發展有所稗益。

作者：尹天明 單位：中國中煤能源集團有限公司