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目前，在物流企業預算管理方面，主要存在著兩大問題，一是預算意識薄弱，單純認為編制預算是財務部門的事情，和企業各部門的經營情況關聯不大，相關部門沒有自覺配合的意識，財務部門只能比照往年的情況閉門造車；其次預算執行和考核疲弱乏力，預算編制階段閉門造車制約了其執行的可能性，執行考核體系的普遍缺乏則徹底抽空了預算執行的動力、壓力和自覺。

推進物流企業績效預算管理的方法和路徑

面對多方面的內在需求，物流企業企業等經濟組織應該立足企業本身情況，結合行業特色及地域國情，在汲取國際先進理念的基礎上推進企業績效預算管理。首先，構建盡可能量化的績效指標。績效預算關注執行的結果，以投入相應資源容易出成果獲成績比較大的區域為重點預算范圍，需要相應績效指標提供輔助。對此，要搜集各業務部門在工作性質、機構職能、財務收及盈利能力等方面的基礎信息,合理形成與系列績效掛鉤的指標體系，并根據實際情況將年度工作計劃逐步細化為年度績效計劃指標，為績效預算管理合理及其順利實施提供基礎性先決條件。其次，構建預算績效評估機制。績效預算初步成型以后需要相應的評估機制確保其適當性和充分性。對于物流企業等經濟組織而言，應由股東大會、董事會等代表的所有者的權力機構構建、其他利益相關者代表參與的績效考評估計機構，對評估工作的范圍、程序、權限及評估結果的運用做出具體規定，推動企業經濟效益和社會效益兩方面的績效預算得到綜合評估，確保績效預算管理適當充分。再次，構建有效激勵機制。績效預算管理強調次級組織的預算與預期工作績效的掛鉤和一致，故此物流企業應該構建完善有效激勵機制，增強績效預算管理的靈活性和機動性，杜絕為問題嚴重區域彌補缺陷而不斷投入資源的思維陷阱，適時適當增加實際運行績效較高的部門或個人，合理簡并機構，有效進行資源配置，以期利用績效預算管理切實提升組織績效，增強企業盈利能力和企業公民責任發揮的潛力。第四，厲行績效責任承擔機制。績效預算管理每個環節的失誤都可能給企業發展帶來重大損失。對此，應該厲行績效責任承擔機制，評估各次級組織績效的負責人要為其評估結果及相關意見負責，在非突發事故爆發情況下出現重大異常承擔相應責任，給予相應懲罰措施；各次級機構負責人應該在組織內部切實推進績效管理工作，確保組織績效的正常保持或提升，確保經濟效益和社會效益與投入資源及費用的比例，非突發事故爆發情況下出現重大異常承擔相應責任，給予相應懲罰措施。

推進物流企業績效預算管理的注意要點

績效預算管理對于國內而言是舶來品，國情差異及中國市場經濟初期階段的特殊性致使大量外國經驗失去指導價值，政府運作及企業經營模式的差異又讓業已初步探索的政府績效預算管理實務喪失了部分借鑒意義。在這種情況下，物流企業等經濟組織績效預算管理的推進和實施應該注意兩點：一要注意全面性、長期性，強化績效預算管理本身具有的戰略性特征。績效預算要以組織的長期戰略計劃及目標體系為依據，以企業組織持續經營能力預期為基礎，全面考慮各部門、次級組織及重大項目的成本效益分析，充分保證經濟效益及社會效益績效目標的效率性，推進“績效”的觀念貫穿于整個預算編制、執行及考核過程的始終，推動實現部門績效目標與工作計劃一體化，助力達到資金有效最佳配置的目的。二要具備開創意識和創新精神，摸索跋涉出績效預算管理中國本土化的最佳路徑。在沒有任何先例的情況下，應該緊抓企業績效管理精神內核及緊密結合特定組織情況，破除一切既定模式，全局性、宏觀性地進行理念重塑和流程再造，逐漸摸索出高效、適用、科學、創新的本土化或者說本組織化的績效預算管理模式及路徑。（本文作者：夏翠紅單位：江蘇惠爾物流有限公司）