本站小編為你精心準(zhǔn)備了危機(jī)下的供應(yīng)鏈管理分析參考范文，愿這些范文能點(diǎn)燃您思維的火花，激發(fā)您的寫(xiě)作靈感。歡迎深入閱讀并收藏。

自次貸危機(jī)以來(lái)，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)逐年下滑，時(shí)至今日，制造業(yè)用“哀鴻遍野”來(lái)形容亦不為過(guò)。在現(xiàn)行形勢(shì)下，傳統(tǒng)制造業(yè)的出路在哪里，制造業(yè)供應(yīng)鏈管理又該踐行何種思路？供應(yīng)鏈管理存在的價(jià)值是什么？早些年眾多有志之士認(rèn)為供應(yīng)鏈管理是企業(yè)的第二利潤(rùn)來(lái)源，僅次于銷(xiāo)售。那么在現(xiàn)行經(jīng)濟(jì)滯漲態(tài)勢(shì)下，供應(yīng)鏈管理又扮演何種角色？本文將結(jié)合本人多年供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)，闡述危機(jī)下的供應(yīng)鏈管理新思維：供應(yīng)鏈管理須優(yōu)先保障企業(yè)實(shí)現(xiàn)生存需要，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)危機(jī)突圍，搶占制高點(diǎn)！

1供應(yīng)鏈管理新思維———優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，保障企業(yè)生存

說(shuō)起采購(gòu)成本的優(yōu)化，這是一個(gè)老生常談的話題，圍繞這個(gè)話題，無(wú)數(shù)卓越的采購(gòu)人士和企業(yè)進(jìn)行過(guò)深入的研究、實(shí)踐。依據(jù)精益生產(chǎn)的理念，早些年我也提出過(guò)精細(xì)化采購(gòu)的方略，然而在今天危機(jī)四伏的嚴(yán)峻形勢(shì)下，原有的成本控制思維顯然不足以幫助企業(yè)渡過(guò)這一輪經(jīng)濟(jì)寒冬。作為供應(yīng)鏈管理人士，我們需要打破傳統(tǒng)的成本控制思維，跳出既定的操作模式，站在更高的高度，從更廣袤視角去審視成本控制的邊界和控制方式。傳統(tǒng)的成本控制思維是站在采購(gòu)產(chǎn)品的角度，圍繞質(zhì)量，交期，價(jià)格等開(kāi)展一系列采購(gòu)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，部分企業(yè)會(huì)拓展采購(gòu)管理的幅度，即增加倉(cāng)儲(chǔ)和物流管理（我們將增加后的采購(gòu)活動(dòng)稱(chēng)為供應(yīng)鏈管理）。日常的供應(yīng)鏈管理工作中，各個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈人士依據(jù)本企業(yè)的關(guān)注重點(diǎn)，開(kāi)展各自的供應(yīng)鏈管理工作。如：某些企業(yè)重質(zhì)量而輕成本（往往為新興行業(yè)或者新推出市場(chǎng)的項(xiàng)目），某些企業(yè)重成本輕質(zhì)量（往往為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)）傳統(tǒng)供應(yīng)鏈思維中的成本管理，無(wú)非是通過(guò)平衡質(zhì)量、價(jià)格之間的關(guān)系，以獲得更好的成本，某些聰明的供應(yīng)鏈管理人士會(huì)通過(guò)調(diào)整倉(cāng)庫(kù)操作模式，控制庫(kù)存水平，從而達(dá)到成本控制的目的。然而，在現(xiàn)實(shí)中，我們都會(huì)發(fā)現(xiàn)價(jià)格，質(zhì)量，庫(kù)存，物流成本等似乎是不可調(diào)和的，往往我們實(shí)現(xiàn)一個(gè)或者兩個(gè)方面的成本控制，卻發(fā)現(xiàn)有其他方面的成本上升。這就好像一個(gè)人生病，中醫(yī)講究尋根朔源，從根本治理，西醫(yī)主張“所見(jiàn)即所得”崇尚局部治理，頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳。例如，滿足了價(jià)格和質(zhì)量，庫(kù)存水平卻居高不下，或者物流成本居高不下。最終我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)鏈的總體成本相較于上一個(gè)對(duì)比周期似乎差不多，從而陷入“怪圈”，這是傳統(tǒng)供應(yīng)鏈思維導(dǎo)致的缺陷。新供應(yīng)鏈思維的成本管理要求跳出供應(yīng)部門(mén)的局限，從產(chǎn)業(yè)鏈的角度思考并采取措施控制成本。

熟悉和研究過(guò)產(chǎn)業(yè)鏈的人士應(yīng)該都知道有個(gè)有趣的效應(yīng)———牛鞭效應(yīng)。大致是說(shuō)需求的微小變化，會(huì)從零售商到制造商、供應(yīng)商逐級(jí)放大。牛鞭效應(yīng)在供應(yīng)鏈中的影響很大，比如，假定消費(fèi)者對(duì)于商品的需求預(yù)測(cè)會(huì)增長(zhǎng)2%，轉(zhuǎn)化到組件制造商時(shí)可能就成了5%，傳遞到零件制造商（一級(jí)供方）時(shí)則可能是10%，而到了零件制造商上游的供應(yīng)商（二級(jí)供方）時(shí)則可能變?yōu)?0%。簡(jiǎn)而言之，越是處于產(chǎn)業(yè)鏈的后端，需求變化的幅度就會(huì)越大。這就像一根牛鞭，輕輕一抖，鞭梢便會(huì)大幅度抖動(dòng)，這或許就是“牛鞭效應(yīng)”名稱(chēng)的來(lái)歷。需求變化是不確定因素，供應(yīng)鏈的自然反應(yīng)是要么增加庫(kù)存，要么增加產(chǎn)能。需求變化越大，供應(yīng)鏈合作伙伴的產(chǎn)能、庫(kù)存變動(dòng)就越大。增加的庫(kù)存、產(chǎn)能，以及消耗多于的庫(kù)存、產(chǎn)能都給供應(yīng)鏈的商品流、現(xiàn)金流帶來(lái)很大的挑戰(zhàn)。在傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理中，我們很少去重視“牛鞭效應(yīng)”，主要是因?yàn)楹暧^經(jīng)濟(jì)和制造業(yè)形勢(shì)沒(méi)有現(xiàn)在這么糟糕，傳統(tǒng)企業(yè)一般更注重“賬面”成本和盈余。只有當(dāng)企業(yè)面臨入不敷出的時(shí)候，才會(huì)開(kāi)始從財(cái)報(bào)上尋找“蛛絲馬跡”，但因缺乏有效的方法而束手無(wú)策。原因在于，盡管知道庫(kù)存增加、物流成本增加、產(chǎn)線換線成本增加等是由于客戶的需求逐級(jí)傳導(dǎo)而成，但卻無(wú)法改變。對(duì)于“牛鞭效應(yīng)”導(dǎo)致“牛鞭”各部位的震蕩，傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)管理思維無(wú)非就是兩點(diǎn)，一是增加庫(kù)存，保障客戶多樣化的需求，結(jié)果是庫(kù)存居高不下，物流成本居高不下。二是調(diào)整生產(chǎn)作業(yè)節(jié)奏，降低庫(kù)存率，但是卻增加生產(chǎn)成本，作業(yè)效率低下，品質(zhì)問(wèn)題頻發(fā)。針對(duì)“牛鞭效應(yīng)”導(dǎo)致的一系列問(wèn)題，新供應(yīng)鏈管理思維給出了解決方案，核心就是：團(tuán)結(jié)有共同利益需求的單位，組建利益共同體，壯大共同體，爭(zhēng)取市場(chǎng)話語(yǔ)權(quán)，制定游戲規(guī)則。從這張示例圖我們可以大致做兩個(gè)方面的推斷：第一，針對(duì)自主研發(fā)型企業(yè)，我們應(yīng)該推進(jìn)全供應(yīng)鏈的整合，揉合全供應(yīng)鏈體系，化零為整，進(jìn)而優(yōu)化內(nèi)部信息傳導(dǎo)方式，統(tǒng)一協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈各利益方，制定市場(chǎng)游戲規(guī)則。第二，針對(duì)無(wú)研發(fā)能力的生產(chǎn)制造型企業(yè)，我們提倡整合其供應(yīng)鏈上游資源，抱團(tuán)發(fā)展。

自主研發(fā)型的企業(yè)全供應(yīng)鏈整合的方式應(yīng)該比較好理解，例如蘋(píng)果公司。無(wú)自主研發(fā)能力的企業(yè)全供應(yīng)鏈整合的方式比較復(fù)雜，相對(duì)的變量比較多。在目前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，這類(lèi)企業(yè)往往處于弱勢(shì)地位，生存非常艱難，新供應(yīng)鏈管理提出了解決方案。從理論上講，進(jìn)行全供應(yīng)鏈整合，結(jié)成利益共同體，分享利益。但是在實(shí)踐中，利益分享的實(shí)施是比較困難的，實(shí)際的操作其實(shí)是通過(guò)整合供應(yīng)鏈，將企業(yè)自身成本的波峰在供應(yīng)鏈上“拉平”，分?jǐn)偝杀尽?/p>

1.1OEM成品制造商利用自身在供應(yīng)鏈上的優(yōu)勢(shì)地位（盡管在其下游需方處于弱勢(shì)）向上整合，（圖中表現(xiàn)為：供應(yīng)鏈一~供應(yīng)鏈N）在供應(yīng)鏈上向上制定游戲規(guī)則，分?jǐn)偝杀緣毫Γ沁@對(duì)“OEM制造商”供應(yīng)鏈管理部門(mén)的專(zhuān)業(yè)技能、管理控制力提出了挑戰(zhàn)。

1.2零件制造商A&零件制造商B如果說(shuō)“OEM制造商”多少還有點(diǎn)“地理優(yōu)勢(shì)”，那么零件制造商A、B、C……就屬于典型的“夾心餅干”，想向上整合“材料商”，可能企業(yè)實(shí)力還不如“材料商”，原料價(jià)格沒(méi)有定價(jià)權(quán)。同時(shí)，缺乏向上游整合的能量。對(duì)于這類(lèi)企業(yè)的供應(yīng)鏈整合，新供應(yīng)鏈管理提出兩種解決方案。

1.2.1企業(yè)自身內(nèi)部整合內(nèi)部整合的步驟大致如下：優(yōu)化內(nèi)部作業(yè)流程，精簡(jiǎn)冗余→對(duì)總成本目標(biāo)進(jìn)行全面分解，全體利益相關(guān)部門(mén)協(xié)調(diào)平衡→跨部門(mén)協(xié)作“無(wú)縫對(duì)接”→壓縮各部門(mén)成本→推進(jìn)全自動(dòng)化操作（如有條件）。內(nèi)部整合的大忌：局部整合———很多企業(yè)看到采購(gòu)價(jià)格高，就重點(diǎn)壓價(jià)，看到庫(kù)存高，就專(zhuān)注庫(kù)存管理。這類(lèi)行為，看似短期、局部有效，實(shí)質(zhì)上于整體無(wú)益。

1.2.2企業(yè)外部整合外部整合主要集中在對(duì)供應(yīng)鏈的上游進(jìn)行整合，即便上游廠商可能處于強(qiáng)勢(shì)地位。遇到這類(lèi)情形，我們可以想辦法設(shè)定“緩沖地帶”將成本壓力轉(zhuǎn)嫁出去。比如說(shuō)材料商，可以開(kāi)展VMI寄售模式，一方面可以減輕庫(kù)存壓力，另一方面可以讓企業(yè)的“資金池”儲(chǔ)蓄更多資金。不過(guò)，在采購(gòu)價(jià)格和付款周期方面需要企業(yè)仔細(xì)斟酌。

1.3材料制造商在我國(guó)，材料生產(chǎn)商兩極分化比較突出，大型的材料生產(chǎn)商掌握市場(chǎng)定價(jià)權(quán)。對(duì)于中小型的材料制造商，也可以通過(guò)供應(yīng)鏈整合的方式，提升市場(chǎng)份額實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。只需要轉(zhuǎn)變下銷(xiāo)售思維，就可以完成往供應(yīng)鏈下游的整合。例如，造紙企業(yè)，目前國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)的做法是在每個(gè)區(qū)域設(shè)置物流倉(cāng)庫(kù)，服務(wù)于該區(qū)域及其周邊。傳統(tǒng)的成本控制方法往往采用貨代招標(biāo)，科學(xué)送貨排程等方式降低成本。新供應(yīng)鏈管理思維提倡精簡(jiǎn)冗余，既然要減少冗余，何不將區(qū)域物流倉(cāng)庫(kù)取消，直接將倉(cāng)庫(kù)設(shè)到需求的工廠內(nèi)部呢？你的倉(cāng)庫(kù)就是我的倉(cāng)庫(kù)，你的庫(kù)存就是我的庫(kù)存！這將產(chǎn)生三點(diǎn)好處：①造紙企業(yè)可以降低物流費(fèi)用、倉(cāng)庫(kù)冗余庫(kù)存；②由于共用一個(gè)倉(cāng)庫(kù)，生產(chǎn)企業(yè)也可以藉此取消原料倉(cāng)庫(kù)，去除中間材料商，真正實(shí)現(xiàn)“零庫(kù)存”管理；③造紙企業(yè)，可以利用“服務(wù)前延”的契機(jī)，迅速綁定一大批優(yōu)質(zhì)企業(yè)，迅速擴(kuò)大市場(chǎng)話語(yǔ)權(quán)。原材料生產(chǎn)企業(yè)，如以這樣的供應(yīng)鏈思維操作，可以實(shí)現(xiàn)真正的雙贏。現(xiàn)行經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的供應(yīng)鏈管理，不應(yīng)再局限于企業(yè)自身的采購(gòu)與物流管理，而應(yīng)該徹底跳出局限，審視產(chǎn)業(yè)鏈，尋找任何可利用的資源，有效組合，實(shí)現(xiàn)最大程度的成本控制，保障企業(yè)能夠在這一輪經(jīng)濟(jì)危機(jī)下很好的生存下來(lái)，這才是當(dāng)下，供應(yīng)鏈管理工作需要重視和努力的。

2供應(yīng)鏈管理新思維———?jiǎng)?chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展

說(shuō)起創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展，這亦是老生常談的話題，創(chuàng)新無(wú)外乎兩種方式，一個(gè)是硬件方面，一個(gè)是軟件方面。硬件方面無(wú)非就是往智能化方向發(fā)展，實(shí)現(xiàn)流程自動(dòng)化，作業(yè)自動(dòng)化等。軟件方面的創(chuàng)新相對(duì)來(lái)說(shuō)復(fù)雜一些，各行各業(yè)各企業(yè)不盡相同，如果用一句話闡述，應(yīng)該是：解放思想，大膽假設(shè)，小心求證！在當(dāng)下經(jīng)濟(jì)危機(jī)前景還不太明朗的情況下，多數(shù)企業(yè)對(duì)于改善生產(chǎn)作業(yè)自動(dòng)化智能化的意愿不是很強(qiáng)烈，尤其是提升自動(dòng)化和智能化作業(yè)需要投入的代價(jià)不菲。那相對(duì)于硬件方面的投資，軟件方面的改變，因?yàn)椴恍枰度氍F(xiàn)金流，往往成為企業(yè)發(fā)展的契機(jī)。經(jīng)營(yíng)理念，組織結(jié)構(gòu)革新，供應(yīng)鏈管理模式創(chuàng)新是企業(yè)軟件方面創(chuàng)新的三大核心。

2.1經(jīng)營(yíng)理念變革大多數(shù)的企業(yè)仍然保持著傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)管理模式，這在當(dāng)下的形勢(shì)下竊以為是不合適的。因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)模式取得的成功，目前舉國(guó)都在研究“互聯(lián)網(wǎng)+”模式，竊以為，我們傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念也需要借鑒“互聯(lián)網(wǎng)思維”，反思我們的經(jīng)營(yíng)模式，如，互聯(lián)網(wǎng)+管理。“互聯(lián)網(wǎng)+”思維的核心思想是什么呢？輕資產(chǎn)、低負(fù)債，這是核心。然而對(duì)于多數(shù)的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，負(fù)債比率還是比較高的，那么我們只有從輕資產(chǎn)方面著手。何為輕資產(chǎn)，是指企業(yè)緊緊抓住自己的核心業(yè)務(wù)，而將非核心業(yè)務(wù)外包出去。輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)是以?xún)r(jià)值為驅(qū)動(dòng)的資本戰(zhàn)略。用有限資產(chǎn)，獲取最大收益，是所有企業(yè)追求的最高境界。輕資產(chǎn)運(yùn)作模式下，不僅僅是將非核心業(yè)務(wù)外包，還應(yīng)當(dāng)將成本居高不下的業(yè)務(wù)（可能包含核心業(yè)務(wù)）部分外包，通過(guò)外包學(xué)習(xí)供應(yīng)商的成功經(jīng)驗(yàn)，提升自己。同時(shí)可以將冗余的成本轉(zhuǎn)嫁給外協(xié)。（說(shuō)明，我們認(rèn)為是轉(zhuǎn)嫁了成本，實(shí)際上，供應(yīng)商只要愿意接單，就有辦法降低其成本，這在很多的實(shí)踐中得到證實(shí)）

2.2組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)歷經(jīng)這么多年發(fā)展，演變出各種組織結(jié)構(gòu)模型。這里不一一列舉，針對(duì)中小企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，在現(xiàn)行經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，企業(yè)應(yīng)該選擇最有效率，最精簡(jiǎn)的組織架構(gòu)，盡量拉平組織結(jié)構(gòu)，也就是傳統(tǒng)意義上的扁平化組織架構(gòu)，目前在臺(tái)灣等地區(qū)都在積極開(kāi)展組織架構(gòu)的精簡(jiǎn)運(yùn)動(dòng)。但是這樣的組織架構(gòu)，導(dǎo)致單一部門(mén)或人員的管理幅度增加，要求相關(guān)人員具有很強(qiáng)的管理實(shí)踐能力。

2.3供應(yīng)鏈管理模式創(chuàng)新前面談到要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念，引入“互聯(lián)網(wǎng)+”思維。我們?cè)诠?yīng)鏈管理創(chuàng)新方面，同樣要思考，“互聯(lián)網(wǎng)+”給我們帶來(lái)的是什么，應(yīng)該是一種靈活、多變的思維，不斷的調(diào)整自己，適應(yīng)環(huán)境，更好的生存。提供下面幾種方式供參考：

2.3.1整合行業(yè)資源（橫向）處于“夾心餅干”的企業(yè)可以同業(yè)聯(lián)合，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，抱團(tuán)取暖。也可以利用互聯(lián)網(wǎng)搭建平臺(tái)，從而整合上下游資源。例如，電子行業(yè)。電子行業(yè)的部件，產(chǎn)品生命周期比較短，價(jià)格波動(dòng)大，甚至不少電子產(chǎn)品采購(gòu)屬于小批量多品種。這種情況下，完全可以橫向聯(lián)合，同行業(yè)一起訂貨，不但可以獲得好的經(jīng)濟(jì)價(jià)格，同時(shí)可以獲得好的服務(wù)。同樣，電子行業(yè)經(jīng)常會(huì)由于需求變換導(dǎo)致一些庫(kù)存積壓，如果引入互聯(lián)網(wǎng)管理方式，完全可以建立行業(yè)線上平臺(tái)，將多余的物資線上交換。

2.3.2整合供應(yīng)資源（縱向）縱向整合供應(yīng)資源，一般來(lái)說(shuō)先向上游整合，同步整合自身，最后再向下游整合客戶端。向上整合新供應(yīng)鏈管理提倡一種思維：你中有我，我中有你！經(jīng)過(guò)謹(jǐn)慎選擇，供應(yīng)商資源和企業(yè)自身需要有機(jī)結(jié)合，取長(zhǎng)補(bǔ)短，削減冗余的流程、作業(yè)、儲(chǔ)運(yùn)等。例如，印刷行業(yè)。本人曾在印刷行業(yè)首創(chuàng)取消原材料倉(cāng)庫(kù)，輔料材料倉(cāng)庫(kù)，將供應(yīng)商的成品倉(cāng)庫(kù)搬到印刷本企業(yè)的原材料倉(cāng)庫(kù)和輔助材料倉(cāng)庫(kù)。一方面收取租金，另一方面實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存，資金占用最低。當(dāng)然，設(shè)備采購(gòu)，也可以運(yùn)用這種模式。

2.3.3跨行業(yè)整合資源（交叉）跨行業(yè)整合資源就是在不同的行業(yè)當(dāng)中，尋找可以合作的對(duì)象，進(jìn)行項(xiàng)目對(duì)接，資源互補(bǔ)。這要求供應(yīng)鏈人士的目光放的更長(zhǎng)遠(yuǎn)，除了要在供應(yīng)鏈層次開(kāi)展工作之外，還需要利用供應(yīng)鏈上的資源進(jìn)行適當(dāng)?shù)臓I(yíng)銷(xiāo)拓展。供應(yīng)鏈管理模式的創(chuàng)新，因人因時(shí)因地而不同，方法也不應(yīng)拘泥一格。上面三種方案只是提出一種思維方式，更多的要求企業(yè)中的供應(yīng)鏈管理人士在關(guān)注宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的同時(shí)打開(kāi)自己的思維，大膽假設(shè)，小心求證！創(chuàng)新本身，其實(shí)并不困難，難就難在支撐創(chuàng)新的基礎(chǔ)（人才、資源等）是否牢固。

以前宏觀經(jīng)濟(jì)沒(méi)有現(xiàn)在這么糟糕，企業(yè)發(fā)展可以四處借借“東風(fēng)”，但于當(dāng)下，企業(yè)能借到的“東風(fēng)”唯有自身。打鐵還需自身硬，在外部客戶端不斷要求將本、訂單不斷萎縮的壓力之下，傳統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)思維已經(jīng)不足以保障企業(yè)生存，已經(jīng)不再是公司第一利潤(rùn)來(lái)源，相反，供應(yīng)鏈管理部門(mén)將成為企業(yè)賴(lài)以生存的看家法寶，但是要求供應(yīng)鏈管理人士格局要放大，思想要解放，不能停留于簡(jiǎn)單的“買(mǎi)入”階段，創(chuàng)新供應(yīng)鏈管理思維和模式。供應(yīng)鏈人士要一手抓成本保生存，一手要抓創(chuàng)新促發(fā)展，在這一輪危機(jī)下，贏得一片天。

作者：楊浩 單位：蘇州魯?shù)婪驒C(jī)器人有限公司