內部勞動力市場國有企業應用范文
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1.1內部勞動力市場理論回顧
1.1.1國外研究綜述
內部勞動力市場(Internallabormarket)理論是近三十年來西方經濟學理論所獲得的重大進展之一,并成為勞動經濟學新的組成部分,它超越了新古典經濟學的簡單框架,彌補了傳統勞動經濟理論的空白,對當代勞動經濟學有著十分積極的貢獻。加州大學經濟學家ClarkKerr在1954年發表了一篇直接探討勞動力市場分割問題的文章,追溯了英國古典經濟學家J.S.穆勒和J.E.凱爾恩斯關于工資差別導源于非競爭集團的思想,認為現實中的工資差別是由于勞動力市場出現分割化的結果,從而最先提出了有關勞動力市場分割和非競爭性以及企業內部勞動力市場的思想。J.Dunlophe、R.E.Livernash在1957年分別發表了“當代工資理論的任務”和“內部工資結構”兩篇文章,在其中提出了有關工作束(jobcluster)和工資等高線(wagecontour)的概念,這些概念為內部勞動力市場理論中關于工作晉升與工資決定的分析奠定了最初基礎。1971年,美國經濟學家P.B.Doeringer和M.J.Piore在《內部勞動力市場與人力資源管理》這部重要著作中,指出有兩類勞動力市場,一類是工匠、手藝人等零工活動的市場,另一類是大工業中的勞動力市場,前者直接受市場力量的調節,后者除了在初始雇傭時受到外部市場供求關系影響以外,其有關勞動配置、工資決定等等活動都是在企業內部通過管理規則或慣例來進行的,而與外部市場基本無關。
1.1.2國內研究綜述
張鳳林(2003)分析大中型國有企業對勞動力市場的認識,探討就業體制改革的誤區,對于進一步加強國有企業內部勞動力市場建設有極其重要的意義。他認為,我國就業體制改革存在著偏差,如將剛性就業制度與彈性就業制度對立,簡單的將就業制度的外部化理解為完全的外部市場化等等,這為我國就業體制改革帶來了困難和矛盾,但同時也指明了進一步改革需要解決的問題。諶新民(2004)指出雖然傳統體制下中國國有企業內部勞動力市場也具有內部勞動力市場表面相似的特征,且形式上與日本相似,但本質區別在于,在我國國有企業外部勞動力市場不健全的情況下,內部勞動力市場的行政性配置由于沒有外部壓力而形成就業和工資的雙重剛性。其次,缺乏激勵的內部勞動力市場使得企業內部沒有形成競爭壓力和合理的員工流入流出機制,難以達到人力資本積累的目的。因此,國有企業內部勞動力市場缺陷亟待修復。趙增耀(2002)從內部勞動力市場的經濟理性出發,討論了內部勞動力市場在我國的適用性,黃一鴻等(2004)從國有企業改制狀況出發,提出了國有企業內部勞動力市場建設的問題。綜觀目前國內的研究現狀,已認識到了內部勞動力市場作為企業人力資源操作的重要平臺,如果能與外部勞動力市場進行有機的結合,通過合理的人力資源管理活動,將其相關理念融入企業人力資源管理的各項活動中去,將會大大提高人力資源管理的效率以及人力資本的配置效率。
1.2內部勞動力市場理論的特征
1.2.1雇傭關系的長期穩定性、隱性
該特征也可以稱之為“就業合約的長期化”,通常體現在員工在同一家企業保持較長的工作任期(tenureorjobduration)或具有較低的工作流動率(turnover)。這種雇用關系是自由的,員工可以自由離職,企業也有解雇員工的自由,但這種雇用關系是長期穩定的。企業為員工創造了職業發展和晉升的環境,員工在工作中形成對企業的忠誠,不會輕易跳槽;當經濟不景氣時,企業不立即解雇員工,可通過縮短工時、減薪或裁減非正式員工等方式來解決。因此,員工在企業的任職期比較長。這種長期的雇用關系具有隱性合約的性質,它不是靠明文簽訂的契約而是靠企業內部特有的慣例和傳統等非正式規則來維系。這些行之有效的慣例和傳統賴以形成的條件是企業良好的信譽、工會作用的發揮以及企業文化等。
1.2.2有效的內部激勵機制
內部勞動力市場有獨特的內部激勵機制,主要包括內部晉升制(internalpromotion)和資歷工資(senioritywage)。企業內部設置一系列由低級到高級的工作崗位,形成一個工作階梯(jobladder),每個崗位上需要的人員,都是在企業內部員工中提拔任用,而不是到外部勞動力市場上去聘用,不同的工作崗位根據重要性的不同,規定不同的工資。這可以給員工尤其是那些高素質的員工一個沿內部工作階梯上升的機會。國有企業內還有一個特點就是資歷工資或年功工資,它是員工的工資與工齡掛鉤,員工在進入企業初期接受在職培訓,工資低于其在外部的機會工資,也低于其勞動邊際生產率;培訓之后,員工工資逐年遞增,到一定年限時工資超過勞動邊際生產率之后,工資仍然增加,直至退休。這樣,員工在同一企業工作的時間越長,工資會越高。這就是拉齊爾所謂的“人質模型”:工人為了在未來獲取越來越高的收入而不得不在初期被減低的工資,相當于工人抵押給企業的“人質”,它增強了工人維持長期雇用關系的激勵,尤其是對于那些沒有希望晉升的員工,具有更為有效的激勵作用。
2內部勞動力市場理論在國有企業的應用
2.1雇傭制度
市場經濟中典型的二元(分割)勞動力市場理論將勞動力市場分為一級和二級市場,在一級市場上是一些大公司,資本和技術比較密集,容易形成內部勞動力市場,中國的國有企業大多具有一級勞動力市場的特征。二級勞動力市場由眾多中小企業構成,工資由市場供求決定,市場競爭激烈,中國非國有中小企業和國有企業中的非正式員工和農民工具有明顯的二級勞動力市場特征。就國有企業來說,第一,由于其中存在身份區別,即具有正式身份的管理和技術人員構成國有企業內部的一級勞動力市場,由知識技能較低的員工構成了其二級勞動力市場。長期以來由于激勵機制不足,加之在非國有企業高薪的示范作用下,國有企業的工資福利和各種保障被稀釋和弱化了,擁有正式身份和較高技能的員工流向非國有企業,導致人才流失;另外,擁有非正式身份的員工由于身份自由,更可能隨時離開國有企業而流向非國有企業。據統計,截止2002年8月底,我國有2300萬精挑細選的人才流向外企,其中不乏機關、國有企業的棟梁之才。而且問題不僅如此,近年來,由于國有企業工資水平不高,工作生活條件較差,國有企業對人才的吸引力越來越小,畢業的大學生、研究生等大多不愿意去國有企業工作。
2.2流動機制
我們知道,內部勞動力市場的一個顯著特點就是就業合約的長期化。當外部勞動力市場的供求關系每日每時都頻繁地發生著變動,所以它所形成的雇傭關系一般是短期的。而內部勞動力市場就大不一樣。國有企業在完成初始雇傭之后往往通過默契或承諾來維系一種穩定的就業關系,為職工在企業內提供發展職業生涯和內部晉升的機會,一般不輕易解雇或辭退員工,即使當經濟環境不景氣或企業面臨經營困難時,也不立即把多余的勞動力推到外部市場,而是首先通過一系列內部優化重組措施來妥善應對。與此相對應,職工通常很少具有流動性或跳槽行為,其一旦通過“入口”進入企業,便較強地依附于企業,轉職率與離職率一般都較低。企業不能視效率需要而向外部勞動力市場“推出”過剩員工,且由于制度原因,企業只能以損失效率為代價來保持內部勞動力市場的平衡。在現實中,有些企業需要建立長期穩定的雇傭關系,有些企業則以短期合同更為經濟。
2.3激勵機制
從總體上看,多數國有企業內部勞動力市場激勵機制還未盡完善。首先是激勵方式單一:主要以物質激勵為主,忽視了精神激勵、情感激勵對員工的作用;其次是內部管理制度落后,使得激勵機制失去實效;再次是缺乏對員工需求的了解。只有真正從員工需求出發,才能激發出員工努力工作的熱情。但現實中大多企業領導者卻很難做到這一點,從而導致激勵的效果不明顯甚至沒有。
2.4薪酬體系
國有企業內部勞動力市場的工資決定機制與其雇傭關系的長期化是緊密相連的。第一,由于中國內部與外部勞動力市場發育不協調,國有企業外部勞動力市場不健全,內部勞動力市場的行政性配置沒有外部壓力而形成就業和工資的雙重剛性,從而直接導致企業效率低下。第二,國有企業員工的工資等級和調級是由政府部門而非市場供求決定,因此不僅在內部而且在外部都是缺乏彈性的,由此形成工資決定和調整的超剛性。
3關于建立國有企業內部勞動力市場的思路
3.1保持內部與外部勞動力市場之間的通暢
既然在市場經濟體制下的勞動市場是二元化的,不僅有外部的勞動力市場,而且還包含有內部的勞動力市場,那么我們國有企業改革就應當同時關注這兩個方面,二者不可偏廢。由于計劃經濟體制外的外部勞動力市場極不完善,其所發揮的作用微乎其微,加之內部勞動力市場與外部勞動力市場之間勞動力流動又不充分,企業不能根據生產需要對多余職工進行解雇,也無權獨立地從外部招聘企業所需人才,使得企業內部員工在內部缺乏競爭的動力,在企業外部勞動力市場上沒有足夠的失業壓力,勞動生產率也就必然受到嚴重影響。因而探討打通國有企業內部與外部勞動力市場關系更具有特殊的現實意義。
3.2在外部市場環境已經確立從而外部市場供求關系已經有效發揮作用的前提條件下,建立一系列長效的激勵機制
一是為員工建立職業生涯計劃。目前國有企業在人才開發問題上沒有開展以企業為主導的培訓與開發,使得企業人員的知識無法得到儲備和更新,最終將使企業無法長遠發展。職業生涯發展計劃激勵機制是培養和留住人才的一項重要措施。二是深入了解員工需求,建立員工參與激勵機制。員工參與民主管理的程度越高,越有利于調動他們的積極性。三是建立企業文化激勵機制。打造一個優秀的企業文化,不但可以激勵人才,也能增強企業的競爭力。這對于企業的長期發展和動態效率顯然具有重要的意義。
3.3構建內部勞動力市場要積極地創造條件,穩妥地推進各項改革措施
產權制度改革是企業就業改革的前提和基礎。對于那些產權仍未理順從而真實所有者仍然缺位的國有企業,當務之急是推進并完成產權改革,以便為內部勞動力市場的建構創造條件。在已經完成產權改革的企業中,可以結合公司治理結構的建設同時進行有關企業內部人事、管理、報酬等等一系列方面的改革,諸如確立內部工作階梯,拉開報酬差距,完善晉升機制等等。
