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第一篇：國有企業人力資源培訓

1我國國有企業人力資源培訓中存在的問題

1.1對培訓效果缺乏有效的考核和評估機制企業參加的培訓可分為兩大類，一是上級主管部門安排組織的培訓，對于此類培訓企業往往是上級部門要求參加什么培訓就參加什么培訓，被動地應付，派人參加即完成任務。另一類是企業自己組織的培訓，對于這類培訓企業通常的作法是培訓前制訂一個培訓日程安排，但并不明確培訓效果考核或評價方面措施，培訓結束后也沒有相應的考核和評價。有的只象征性地調查一下培訓滿意度，培訓的考核與評估沒有系統性。人力資源部門重培訓輕效果、考核制度不配套導致培訓難以達到預期效果，致使培訓工作流于形式。

1.2培訓內容、培訓形式與培訓目的不匹配近年來，國有企業對員工進行培訓時，通常選擇專業培訓機構或大專院校培訓部門開發的“通用”培訓產品，培訓產品適用性不強。而且，培訓機構在承接培訓項目時會考慮項目的投入與產出，因此，培訓機構不會深入企業內部考察調研，導致培訓內容與企業實際需要差距較大，培訓結束后沒有給企業帶來好的方法、思路；培訓的教材和企業實際脫離，培訓內容與企業需求不配套；培訓形式以“填鴨式”培訓形式為主，學員的學習興趣低，割裂了理論與實際的有機聯系以及知識與能力的有機結合。雖然各培訓機構每次開發的培訓項目都有明確的培訓目標，但是專業性和針對性不是很強，附加內容較多，在一定程度上使培訓主題弱化，從而導致培訓效果一般。

1.3人力資源培訓成果轉化率低由于多數國有企業缺乏完善的培訓機制，人力資源培訓的跟蹤評價體制未建立，參訓職工接受了知識和技能培訓，個人素質得到一定程度的提升，但一回到工作崗位，由于原來工作環境的影響，員工又回到了原來的工作狀態，培訓的成果不能在工作中有效體現。這樣一來，培訓的主要目的就是為取得證書，對于沒有證書的培訓就更加難以衡量了。因此，培訓后對企業的經營管理起不到多大作用，培訓成果轉化率低。

2加強企業人力資源培訓工作的建議

2.1企業領導者要充分認識培訓的重要意義企業領導者要樹立正確的人力資源培訓觀念，摒除一些對培訓認識上的誤區，如培訓可以解決所有問題、流行什么就培訓什么等，這些錯誤觀念的存在，會導致培訓一旦達不到效果企業便會否定培訓。企業的領導者應從企業發展戰略的高度認識培訓，合理規劃人力資源培訓和配置資源。企業領導者要從長遠角度去對待培訓，培訓效果顯現需要一定時間，同時，培訓除了能幫助員工提升工作能力外，還能使員工轉變思想，融入公司文化，形成組織合力，符合企業長遠發展需要。所以，企業領導者必須認識到培訓是企業適應外部環境的必要支撐，加大對人力資源培訓的投入。

2.2以培訓需求調查為基礎，合理開發培訓項目培訓需求分析是指在培訓活動之前，由培訓部門對組織及其成員的目標、知識、技能等進行系統的鑒別與分析，以確定是否需要培訓及確定培訓內容的一種活動。具體包括組織需求分析、崗位需求分析和職工需求分析，也就是說培訓組織者必須準確把握企業戰略及人才需求、目前人力資源配置、管理層和職工的支持度和可支配的培訓資源等因素，并在了解培訓崗位職責、崗位所需知識、技能及完成工作所要求的條件以及職工對培訓的需求狀況基礎上開發培訓項目。

2.3分層次開展培訓，豐富培訓方式培訓方式在一定程度上會影響培訓效果，因此，培訓組織者要因培訓對象的層次、個性、知識水平不同開展培訓。認真推動組織學習和內部培訓，將培訓以更加靈活的形式、更加豐富的內容與企業戰略、企業文化、日常管理、員工的個人發展和具體工作面臨的問題相結合。如可以開展中層干部在本部門及分管領域組織學習，促進學習工作化和工作學習化的落地；基層干部在工作現場培訓；在工作推行“師徒制”；工作團隊內部互相授課、學員之間經驗分享、讀書會、總結會、學習小組、項目小組等多種形式的培訓。

2.4加強對培訓項目效果的評估與考核通過培訓評估，可以掌握培訓管理質量、評估學員參與程度、評估培訓效果等方面的情況，以便更好地開展培訓工作。一般應從參訓學員的滿意度、培訓收獲、學員學習成果轉化等方面進行評估。同時，為加強培訓的效果，還要建立相應的培訓考核制度，如將培訓工作納入單位領導班子考核目標之中，接受上級或相關部門的監督與考核；員工參加培訓的考核評估結果作為其上崗、轉崗、定級、任職、評優和晉升職務等的重要依據之一；上級領導對所屬部門培訓工作、員工個人學習效果等內容進行全面的考核、檢查和評估，對完成培訓任務成績顯著的單位和個人給予表彰、獎勵。

2.5加強內部培訓師隊伍建設企業聘請外部專家開展培訓，盡管具有較先進的理念和較高的理論水平，但往往針對性不強，另外，企業很難要求外部專家對企業進行詳細的培訓需求調研設置培訓內容和選擇培訓方式，導致培訓不能收到應有的效果。鑒于此，企業需要加強對本土培訓師資隊伍的建設。由企業內部培訓師組成專家組商討企業內訓課程設置，開展培訓活動。由于培訓師來自企業內部各部門，熟知企業所處環境、面臨的問題、生產經營活動細節、崗位需求等，開設的課程具有較強的針對性和應用性。企業內部培訓師往往有較強實踐工作經驗，但缺乏授課方面的能力，所以，要建設好這支隊伍，企業要定期開展各項研討、交流、培訓活動，來提升培訓師的授課技巧；要定期開展研討會，制訂、更新企業內訓課程內容；要建立內部培訓師激勵機制，將培訓職責與工作職能、晉升機制結合起來，提高企業培訓師對培訓工作的熱情和參與課程研發的積極性，還要建立內部培訓師選拔、評定和考核機制。

作者：朱世競單位：安徽工業職業技術學院

第二篇：國有企業人力資源開發

一、國有企業人力資源開發與管理中的現狀

1.人力資源開發投入過低、培訓體系和機制不完備。企業普遍對人力資源開發與發展投入過低。大多數國有企業缺乏遠見的人才意識，沒有認識到培訓對人才成長的特殊意義，導致對人力資源的投資意識淡薄。針對我國主要100家企業的抽樣調查數據顯示，國有企業人力資源開發與管理的投入非常之低。愿意進行人力資源投資的企業僅有5家，其余的企業對人力資源的培訓經費人均最高沒有超過三十元。而相比同時期的發達國家，具有科學完備的人力資源培訓計劃的公司占了90％。經濟實力強大的公司每年用于培訓的費用為529萬美元，小公司少一些，但也能達到220萬美元。可以看出，中國企業仍然把關注重點放在了產品的生產和銷售業績之上，往往忽視了員工的個人發展，這就極大地影響了國有企業的發展前景和進步潛力。

2.國有企業對人力資源的培訓體系和機制不夠完善。現時期，國有企業的對員工的培訓工作往往是由業務部門承攬，大多是在員工招聘后，對員工進行幾個短時期的培訓，與人才資源開發管理部門并無多大關系。并且這種培訓僅僅針對特定崗位的技能和技術，并不是一個長遠規劃的人才培養機制的流程。國有企業的人力資源管理部門并沒有樹立一個積極開發員工能力的理念，因此，也就制定不出培養企業所需要的高素質、高能力的經理人或骨干分子的計劃。員工在進行培訓時，不僅需要傳授必要的實干技能，更要注重對溝通技巧、合作意識、企業文化和進取心態的培養。

二、國有企業中人力資源開發管理現狀的成因

1.國有企業人力資源改革未與經濟體制改革接軌。1978年的十一屆三中全會掀起了改革開放的序幕。在這個會議上確立了社會主義市場經濟體制的改革方向和目標路線，經過了二十多年的發展和改革，社會主義市場經濟體制已經初步建立。國有經營體制已經有了深刻的變化，但不可否認，國有企業的改革仍然落后于經濟體制的改革。傳統的計劃經濟條件下，國有企業作為國家指導下的生產者，其唯一目標就是按照國家的要求去完成生產任務，形成了僵硬的管理機制，政治“管得過多，管得過死”，廣大勞動者的積極性被壓制，人才的聰明才智和創造力無法發揮。隨著政企分開和國家的權利放開，人力資源管理雖在逐漸科學化和規則化，但仍然難以擺脫舊有的條條框框，還沒有完全與市場經濟體制接軌。

2.國有企業領導集團不適應市場經濟的要求。一個企業的核心就是企業的領導集團。企業想要發展壯大，離不開具有戰略眼光和綜合素質的戰略性領導者。但是根據調查數據顯示，國有企業領導者受到正規高水平教育的人僅占總人數的四分之一，58.7％的人僅受到過短期暫時性培訓，其綜合素質和專業化水平極其不具有優勢。國有企業的領導者們往往既難以在工作中制定出具有長遠目標的規劃，也不能適時了解員工需求，擬定和實施激勵方案，帶動員工的工作積極性。同時，國有企業的很多領導者缺乏對人力資源開發和管理的專業知識和實際操作經驗，單位內部也往往不能形成有計劃、有條理的人力資源開發與管理流程。

3.國企管理不夠嚴格，短期行為盛行。現階段，很多國有企業都處于虧損的負盈利狀態，這其中一個最重要的原因就是企業管理不夠嚴格，經營者的短期行為盛行。何為短期行為呢？就是企業為了達到短期目的所采取一些不顧長遠利益的行為。具體來說，就是國有企業只重視眼前的生產目標或工作任務，忽視了企業文化和企業人才的培養。人力資源開發與管理部分形同空設，模式和流程都十分不健全。更有甚者，某些企業的領導者濫用職權，將員工和企業的利益拋諸腦后，犧牲他們的利益去換取自己的利益，嚴重損害了員工的積極性和凝聚力，也對企業的長遠發展埋下了深深的隱患。

三、解決國有企業人力資源開發與管理現狀的措施

1.加大人力資源投入，完善人力資源培養機制。企業想要追求更高層次的發展，就要重視起對人才培養機制的建立。國有企業應提前根據企業的發展策略和經營目標，有目的性地培養符合企業需求的人才，開展多層次、多形式的培育工作，提高企業員工的綜合素質。在培養工作中，要不斷更新培訓機制和方法，根據每個員工的不同特點，從實際出發，制定符合每個人的培養方案。此外還要不斷豐富培養手段，可以采取輪換崗位、定期開設演講論壇、出國培訓、外出交流考察等手段，既能開拓員工的眼界，又能強化員工的綜合素質。企業應加大對人力資源的投資，制定出一個較為全面和先進的人力培養方案，與國外優秀企業接軌。

2.構建競爭機制，提高員工的積極性。國有企業應在人力資源管理中構建出科學合理的競爭機制，沒有競爭就沒有前進的動力。國有企業大多實行“大鍋飯”的薪酬制度和工作方式，不管干多干少，得到的結果沒有什么區別，這就嚴重損害了那些積極進取、追求上進的員工，培養了很多不求上進、得過且過的混日子員工。應當采用合理的薪金獎酬制與精神鼓勵共舉，對那些表現出色、工作成績優異、且全方面發展的員工進行適當鼓勵和獎勵，激發員工們的工作積極性和進取心。并且，還應當建立起優勝劣汰、公平競爭的公開機制，能者上崗。

3.積極引進高素質人才，實行人才儲備戰略。人才是企業進步是潛在推動力，人才的儲備和擁有對企業的核心團隊的競爭力有著重大意義。只有擁有足夠的人才，企業才能實現跨越式發展，具有強大的發展前景。面對國有企業經常會出現人才外流的情況，企業更是要注重對人才的吸收和引進。既可以從內部有計劃有步驟地培養人才，也可以通過外聘高新技術人才、尋求高素質兼職人員和客座教授等方式加強對人才的吸收。具體來說，要多方面拓寬人才引進的途徑，將目標瞄準各大高校和科研機關，改變傳統的以具體崗位為對象的人才儲備思路，加快培養擁有較強戰略性眼光和管理思維的人才。此外還應進行薪金制度改革，對能力強的高級型人才許以豐厚的薪酬，提高他們的積極性和企業認同感。

4.建立企業人力資源開發與管理的監察機制。監察機制是企業加強內部管理的必要手段，對提高企業的工作效率，減少企業的經濟損失具有不可替代的作用。在人力資源的開發與管理中，同樣需要監督管理制度的運用。應建立起一套從上至下的人力資源開發管理工作監察制度。建立責任制和跟蹤監察制，當發現問題時，立刻能找到處理負責問題的管理人，及時糾正錯誤，減少不必要的損失。對工作杰出、認真負責的團隊，應該心細發現，給予獎勵和表彰；對于散漫懶惰、不負責任的團隊，應當及時指出，批評教育。將監察環節融入整個人力資源開發與管理流程，對于凝聚員工的力量和智慧具有重要的意義。

四、結語

人作為企業的核心文化，是企業進步和發展的巨大潛在推動力，決定著一個企業發展的前景和競爭力。因此，國有企業想要在激烈的市場競爭中站穩腳步，就要重視對人力資源開發與管理的改革。只有不斷優化人力資源模式，才能為企業奠定人才基礎，形成核心人才競爭力，為企業的長久發展提供源源不斷的動力支持。

作者：劉宇單位：北京市安豐工程項目管理有限公司

第三篇：國有企業人力資源管理策略

1我國國有企業人力資源管理工作現狀

1.1人力資源管理工作沒有得到足夠的重視在一些國有企業上層領導階層的眼里，人力資源工作就是簡單的考核員工，給員工發工資、獎金和一些福利，或者是做一些跟后勤相關的工作，這種忽視人力資源管理工作的現象不占少數。其實，這僅僅是人力資源管理工作最基礎的部分，這項工作有著更為重要的職能，是開展有助于那些激發員工積極性、主動性、能動性和對員工開展有效培訓的創造性活動。

1.2人力資源管理隊伍不夠專業人力資源管理需要由具備專業知識和實際操作經驗的人員組成職業的管理隊伍，這樣才能充分開展管理工作，然而，絕大多數國有企業人力資源管理部門的工作人員缺乏人力資源管理專業的背景，不具備履行人力資源管理職能所需的知識和技能，沒有掌握現代企業人力資源管理的基本理論和操作實務。他們要么憑借以往的工作經驗來開展工作，要么根據上級部門的命令，工作中缺乏創新精神。

1.3人力資源管理方式單一人力資源管理工作重在采取科學有效的措施，調動員工的積極性，然而，一些國有企業往往簡單用工資、獎金、福利、住房等手段來激勵員工，但在分配制度上，企業收入沒有與員工所做貢獻掛鉤，存在平均主義現象，沒有形成科學合理的工資分配制度，也就無法起到提高員工積極性和創造力的作用，這就導致了許多國有企業失去了對優秀人才的吸引力，直接導致了大量優秀人才的流失。

2我國國有企業加強人力資源管理工作的必要性

現代市場中，日益激烈的市場競爭給我國國有企業帶來了嚴峻的挑戰，國有企業內部的一些問題在競爭中表現的更為徹底，更為清晰，這就要求我國國有企業更新觀念，重視人力資源管理工作。

2.1開展人力資源管理工作對隊伍建設的需要現在社會中，各種經濟誘惑嚴重影響了國有企業員工隊伍建設。一些企業內，領導干部沒有經受金錢、物質的誘惑，行賄受賄，從事違背國家法律和企業利益的工作；員工也在各種功利主義思想面前變得更加自私、利己，暗地里從事損害企業利益的事情。這種現實情況要求加強人力資源管理工作，保持企業員工隊伍的純潔性，進而提升全體員工的戰斗力。

2.2國有企業人事工作的復雜性要求加強人力資源管理工作在我國國有企業里，企業既是工廠，又是社會，甚至是家庭，人事工作涉及到員工的日常生活中的方方面面，非常瑣碎、細致、復雜，人事部門人員的工作任務也相當繁重，這就需要采用科學、系統的人力資源管理工作。

2.3提升國有企業員工工作效率要求加強人力資源管理工作我國一些國有企業員工的工作效率低下一直是難以克服的問題，市場經濟提倡競爭，競爭是殘酷無情的，優勝劣汰是市場經濟的天然法則，在市場競爭中要想脫穎而出，就得提高員工的工作效率，提升他們的工作積極性，這就需要我國國有企業的管理部門重視人力資源管理工作，通過有效的人力資源管理為企業帶來直接經濟效益。

3加強我國國有企業人力資源管理的工作對策

當前形勢下，加強我國國有企業的人力資源管理工作勢在必行，開展科學、系統、有效的人力資源管理工作，有利于我國國有企業理順比較復雜的人事關系，用管理創造經濟效益，使國有企業進一步煥發生機與活力。

3.1實施以人為本的管理策略我國國有企業存在比較嚴重的行政色彩，企業內管理階層和下屬員工在無形之中出現了等級分明的情況，員工視領導為高高在上的領導階層，管理人員又把員工視為普通勞動者，這種不準確、不科學的定位情況嚴重影響了員工的工作積極性。實際上，在國企里，各種員工在法定地位上都是平等的，只是所做的貢獻不一樣。現代人力資源管理的最重要的原則就是以人為本，要求尊重所有的人。因此，我國國有企業人力資源工作人員應更新觀念，采用科學的管理思想和管理手段，把所有員工都當作企業的主人，尊重工人階級的主人翁地位，讓他們在企業中得到充分的尊重感和歸宿感，從而激發他們的工作熱情。

3.2加大分配制度改革力度，實施多元化的分配方式過去，我國國有企業的工資制度側重于強調職務等級，低工資，高福利，工資分配形式單一，缺乏足夠的激勵作用。現代企業制度要求國有企業加大分配制度的改革力度，采用按勞分配、按生產要素分配的方法，實現分配模式的多元化。具體而言，首先根據不同的工作性質制定相應的基本工資，使每一崗位的價值和貢獻大小更加明了；其次在績效考核的基礎上制定獎金分配方案，使員工的超額勞動得到合理回報；然后制定經營者持股、技術持股和內部員工持股等按生產要素分配方案，實現人力資本收益，這樣采用這種多元化的分配方式，才能調動所有員工的工作積極性。

3.3開展層次多樣的員工培訓工作國有企業的員工相對比較穩定，很多員工自年輕時進入這家企業之后，會一直干到退休，這期間他會輪換到不同的崗位，從事不同的工種，工作崗位的更替需要員工不斷加強學習，這就要求人力資源管理部門開展層次多樣的員工培訓工作，使員工時時能滿足工作崗位的需要。培訓策略和培訓內容的選擇應根據企業長遠發展的需要，結合不同員工的實際情況，把職工的教育培訓作為一個系統工程，提升到企業戰略發展的層面上來抓，建立多層次、多渠道、多形式的職工教育培訓網絡，尤其要重視創新能力的培養，樹立職工的創新觀念，激發職工在實踐中學習的能力和創造潛能，最大限度地開發人力資源的潛力。總之，人才是企業最寶貴的財富之一，加強人力資源管理工作應當引起我國國有企業的高度重視，只有運用科學系統的管理手段，才能吸引人才，留住人才，合理使用人才，培養和開發優秀人才，實現人力資源的最優配置，促進企業可持續發展。

作者：李寧張瑞香單位：北方重工集團有限公司傳動設備分公司

第四篇：國有企業人力資源管理創新

一、缺乏真正有效的薪酬福利激勵機制，員工滿意度不高。

建筑施工企業是傳統的勞動密集型行業，雖然經歷了多次薪酬改革，但仍缺乏注重對效率的分配，仍然不能體現員工能力、業績，主要考慮的還是職務和資歷，仍然存在“大鍋飯”“鐵飯碗”的平均主義現象，員工業績和工資與非工資待遇不匹配，好干賴干工資一樣不少拿，薪對不同績效水平的人的激勵有限。福利形式也較為單一死板，尤其施工建筑單位很多休假的基本權利不能保證，單位不能及時發放工資等，對員工的理解和關心不夠，員工體會不到安全、和諧、公平、愉快的工作環境，不能激發員工的工作動機和工作積極性與向心力、凝聚力。

二、國有施工企業加強人力資源管理工作的主要對策及措施

適應時代要求，必須“以人為本”，“人才資源是企業第一資源”的思想觀念，把人才工作放到戰略和全局的高度去謀劃，結合市場行情、企業特點創新人力資源管理體制、機制，科學地制定人力資源發展規劃。必須“以用為本”，“合適地人才才是最好的人才”，大力培養和造就適應企業發展需要的數量充足、結構優化、素質優良、效能顯著的各類人才隊伍，使之成為企業發展戰略的重要支撐。實行目標管理，建立科學績效考核體系，完善激勵體制。明確考核內容，制定考核辦法，根據考核結果，獎優罰劣，從而建立基于績效的多元化薪酬管理體系，合理調整非工資績效獎勵待遇。建立健全以業績和能力為導向的人才選拔使用機制。物質獎勵與精神獎勵并用，實行效率優先、靈活多樣的薪酬福利制度，加大對特殊人才、企業中會管理、善經營、懂技術高素質管理人才特殊薪酬與福利待遇的激勵，并給予評優和晉升的機會，引導人才在各自崗位創優，發營造尊重人才的良好氛圍。更新人才觀念，不單單局限于學歷、資歷、工齡、經驗等，建立和落實任職資格、能力評價、業績考核、競爭上崗、公開招聘等管理制度，通過年度和任期考核，對業績突出的領導班子成員繼續留用或晉升，對業績不佳、未完成考核指標的堅決撤換或降職使用，做到“能者上，平者讓，庸者下”。建立管理人才和專業技術人才、技能人才三條職業發展通道，指引不同性格特點和專長的人才分別往管理、專家、操作能手通道上發展，給予相當的待遇，避免擠在管理“獨木橋”上，留住優秀的專業技術人才和高技能人才。加強企業內部人才的合理流動，尤其是通過工程項目加強人才的選拔和交流使用，讓想干事的人有機會，能干事的有舞臺，干成事的有發展，做到“干一個項目，培養一批人才”。樹立典型，營造良好的用人氛圍。

三、結語

總之，國有企業人才危機是諸多因素綜合作用的結果，因此，國有企業應該正確認識人力資源管理中存在的問題，順應時代的發展，將創新的思想融入企業人力管理內容中去，將企業人力資源管理納入企業生產經營整體中去認識、分析、研究人才問題，采取適合本企業發展需要的、標本兼治的有效對策，不斷完善企業內部組織機構和外部適應能力，豐富人力資源管理的創新體系，完善用人機制，提高企業管理水平，創造更多的經濟效益，促進企業長久的發展。

作者：高金芝單位：中鐵隧道集團有限公司

第五篇：國有企業人力資源開發對策

一、績效考核和績效管理水平有待提高

國有企業高層管理者沒有意識到績效考核作為管理企業工作職能的重大作用，企業內部績效考核管理體系絮亂，沒有一定的考核標準和評價準則，而對于績效考核的結果的應用脫離了企業總體的工作目標。一是績效考核導向不明確，考核內容不準確，考核方法有失合理性，往往混淆了績效考核的內容，把對員工工作態度和工作能力的考核常常與工作結果和工作過程的考核混為一談，這容易受到被考核者價值觀念和考核者人際關系的制約，不能做到客觀、公正、公平地反應員工的績效水準，導致員工對考核結果的質疑，影響績效考核后續工作的開展；二是缺乏績效考核反饋機制，不能很好的反映和分析實現企業預定的工作績效與員工個人工作績效之間的差距，這就使得績效考核失去了改善員工工作績效的作用；三是在績效結果的管理運用上缺少與其他部門的溝通和信息交流。

二、國有企業人力資源開發問題的原因分析

（一）缺少人力資源開發的內在制度動力和約束機制國有企業缺少名副其實的企業法人和市場競爭主體，這是造成國有企業人力自然開發問題的根本原因，它既是企業內部的約束機制，同時也是人力資源開發的動力源泉。而現代國有企業制度沒有完全建立起來，各個產權主體及其職能沒有一個清晰的界定，每個人都可以不必對國有資產負責，這就使得企業人力資源開發無法合理的進行。

（二）傳統認識管理模式的慣性由于受到我國早期計劃經濟體制下人事管理模式的影響，國有企業管理者對人力資源管理部門不夠重視，一方面按照領導者的指示處理企業日常例行事務，同時又掌控著企業員工的切實利益。我國已經引入人力資源開發的概念達十年之久，然而目前看來，傳統的人事管理模式還占據著主導地位，計劃經濟體制下的思維和行為還在影響著國有企業高層管理者的觀念，使得國有企業的人力資源開發管理工作跟不上國際的步伐。

三、加強國有企業人力資源開發的對策和方法

針對以上所列的國有企業在人力資源開發中的問題和困境，必須要走國際化的人力資源開發道路，建立現代化的企業管理制度。鑒于我國國有企業的問題，筆者提出了幾點措施和對策，以供國有企業管理者參考。

（一）樹立人力資本和以人為本的企業理念對人力資本的權限進行明確的界定，提高勞動者對勞動力自主支配的權利，根據人力資本的實際情況來分配企業經營者和員工對企業剩余財產的比例，提高普通員工對剩余價值的分配，并從企業內部制度上保障員工的付出與報酬成正比，這就促使員工為了更大的報酬為企業做出更大的貢獻，激發企業員工的積極性，提升企業的經濟效益和企業活力。

（二）建立專業化的人力資源開發部門專業化的人力資源部門是進行有人力資源有效開發的基礎，企業內部必須要建立一支具備專業技能的人力資源開發團隊，他們應該具備：一是專業的技術，人力資源戰略規劃、職務的設計、績效考核等等相關方面的工作都具有很強的專業性，需要具有專門知識和技術手段的人才；二是管理和領導能力，要從傳統的人事管理模式中行政支持者轉換為企業戰略的籌劃及執行者，人力資源部門處在中心位置，人力資源部門經理必須要做到對人事工作要有一定的預見性、具備一定的管理領導能力。

（三）加快市場化的人力資源配置，建設以能力為平臺的人力資源管理體系我國國有企業緊隨國際化的道路發展，漸漸地采用合同制，由企業內部配置人力資源轉換成根據企業需要對人員的雙向選擇的市場配置，漸漸地由行政任用轉換為聘用關系，改變傳統的任用觀念，建立與現代的企業制度相匹配的聘用與任用制度。

（四）建立多維的、動態的激勵機制激勵機制是企業員工動力的源泉，只有充分發揮激勵機制的作用，才能更好地激活人力資本的力量，要按照一定的原創設計出符合企業自身的激勵方案。首先是尊重原則和情感文化激勵。人與人交往最重要的就是要相互尊重，它也是最基本的激勵方式，它有助于提升企業員工之間的和諧，有助于形成強勁的企業文化，激發出強大的人力資本力量；其次是以責任和能力為載體的個性化激勵方案。這就需要人力資源管理者根據不同的員工、不同的時段、不同的需求采取不同的激勵方式，做到企業目標與激勵結果要一致，促進企業人力自然開發工作的健康發展。

四、結語：

國有企業之所以進行人力資源開發就是為了能夠使企業的收益達到最大化，為了能夠很好地實現這個目標，國有企業管理者要有解決觀念和認識問題的能力，人力資源管理者在進行人力資源管理工作中要尋求科學的制度、方法，再加上企業本身的經營機制和組織環境作為基礎。人力資源開發與管理工作是一個多方面的工作，涉及面廣，而且效果很慢，但是作為企業管理者，應該以企業長遠的利益和發展為考慮，有效的進行人力資源開發與管理工作，使國有企業在未來的發展中少走彎路。

作者：李鵬單位：包鋼鋼聯股份有限公司一軋廠