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十八屆三中全會提出了積極發展混合所有制、完善國有資產管體制、推動建設現代企業制度等一系列新的改革理念，雖然國有企業頂層設計方案尚未公布，但是卻為國有企業改革指明了方向。在這樣政策利好的背景下，預算管理作為現代企業治理機制中降本增效的重要利器，需要緊跟改革腳步，積極做出調整，助推國有企業改革。

一、國有企業加強預算管理制度建設的背景

1.國有企業現代治理機制急需建立和完善國有企業改革正如火如荼地進行著，相關文件均指出國有企業要積極主動適應經濟發展的新常態，將轉變管理方式、調整產業結構作為改革的重點，著力建立現代企業治理機制，實現國有企業的混合所有制經營與管理。然而，長期受到計劃經濟體制的影響，國有企業現代企業治理機制的建設與完善路途艱辛，預算管理制度作為現代企業治理機制下的重要管理內容，是降低企業經營成本，保值增值的主要途徑。加強預算管理的建設可以從諸如投融資決策、內控管理等各個方面促使國有企業現代企業治理機制的建設。

2.國有資產使用率亟待提高我國國有資產數量龐大、總價值量高，僅2013年某些經濟發達地市一個區的經營性國有資產就超過了30億元。自20世紀90年代國有企業改革開始至今，國有資產的使用效率一直是實務界和理論界所關注的問題。要想提高固定資產的使用率，從固定資產的采購、使用到處置都需要有系統的管理。完善的預算管理制度可以使管理者充分了解國有資產的現狀，控制國有資產的采購以及處置方案，避免固定資產的閑置與流失。

3.國有企業財務管理制度亟待精細化發展經過長時間的改革，國有企業財務管理制度基本框架已經較為完善。但是，粗放式的管理理念依舊影響著財務管理的效率和效果，精細化的管理思路以及管理模式更加能夠適應當下國有企業的整體發展。在這種背景下，也為國有企業預算管理制度的改進指明了方向。在預算控制的保障下，國有企業可以及時把握各項財務制度的執行情況、差異原因等，形成一個良性循環，逐漸形成精細化的管理思路。

二、當下國有企業預算管理存在的問題

1.預算目標與企業的戰略目標不相協調國有企業由國家履行出資人職責的特殊性質決定了其在制定預算目標時與一般企業之間的不同。國有企業的預算目標需要更多地考慮的是國家要求的經營目標，而國有企業本身作為一個在市場經濟中生存與發展的企業又有著自身的戰略目標，因此兩者之間往往不相協調。從我國國有企業改革的方向來看，大力推進國有企業現代治理機制的建設實際上要求國有企業“去行政化”，在具有自身特點的基礎上趨同于一般企業的管理思路與模式，因此預算目標與企業戰略目標的不協調會直接影響企業戰略目標的實現。

2.預算編制基礎薄弱，方法單一預算編制在整個預算管理工作中起著方向性的作用，如果預算編制欠缺科學性，將會影響預算管理后期一系列工作的效果。實務中，對于國有企業來說，由于預算管理的應用較遲，在管理理念上較為不成熟，很容易忽略諸如國家政策、行業情況、市場發展趨勢、上期預算執行情況等預算編制基礎材料的全面搜集與整理，導致預算編制基礎薄弱，不能為預算編制提供充足的分析材料。此外，在預算編制過程中，預算編制方法的選擇與應用對預算編制以及預算執行的整個過程都相當重要。目前，增量預算是多數國有企業所選擇的方式，但是一旦上一期預算管理存在較多問題，增量預算很容易使企業的預算管理陷入惡性循環中。

3.預算控制力度較弱，導致預算執行隨意預算執行是對預算目標以及預算表的具體實現，執行效果體現著預算管理的效率和效果。結合具體工作來看，預算執行過于隨意是多數國有企業都存在的問題，這就內在的反映出了預算控制力度的弱化。預算考核與激勵機制往往被看作是控制預算執行、加強預算執行力度的重要措施，但是由于粗放式的管理理念，預算考核與激勵機制也呈現出粗放式的狀態。比如，一個考核指標有時候會包含幾個預算指標的執行情況，激勵方式往往多集中于簡單的薪資獎勵等。

4.信息化平臺建設有待完善從預算目標的制定到預算差異的分析與調整，都充斥著大量的文字信息與數據材料。單靠財務人員人工搜集、分析與處理不僅工作量大，而且不能保障效果。近幾年，國家加強了對國有企業信息化平臺建設的投入，提倡引入各種先進的財務管理軟件輔助企業經營管理。但是，從預算管理角度來講，并沒有專門性的信息系統來支撐其運行，多數信息與數據是從一些簡單的信息化軟件中予以提取和分析出來的。

三、構建全面預算管理，適應國有企業發展趨勢

全面預算管理以企業發展戰略目標為編制起點，將復雜的現金流、法人治理結構等內容融會在其中，使得國有企業的經營業務、財務籌劃以及資本運作從粗放型管理向集約型發展，滿足了當下國有企業預算管理制度建設背景的所有要求，是企業預算管理制度改進的必然趨勢。

1.“去行政化”，建立預算管理戰略性目標“去行政化”一直都是國有企業改革中討論的熱點問題，很多經濟學家強調國有企業實現真正的企業化必須“去行政化”。全面預算管理制度本質上是從企業的發展戰略目標出發的，因此在“去行政化”的道路上應當建立預算管理的戰略性目標。以制造業為例，其規模往往較大、員工人數較多，預算目標所要考慮的因素也就要更加全面。從宏觀上來講，其預算管理的目標要結合行業發展要求、市場環境的發展以及國家相關政策的落實來考慮，保持戰略目標的前瞻性，避免預算目標與行業、市場的發展存在較大的偏差。從微觀上來講，要考慮制造商品的銷售方向（如是否進攻國際市場、是否要與某類或某個單位合作開發等）、企業的具體投融資狀況、未來的企業愿景、員工職業幸福感等各種因素。通過全面、充分的因素分析，在“去行政化”的背景下按照全面預算管理的思路來建立戰略性的預算目標才能夠為后續預算管理工作提供正確的方向。

2.重視預算編制基礎數據，綜合選擇預算編制方法全面預算管理的實施是建立在科學、合理的預算編制基礎之上的，這就需要對前期所需的基礎數據進行搜集和整理。仍舊以制造業為例，戰略性預算目標的制定實際上已經為預算編制提供了一定的基礎材料。在此基礎上，只需要對企業上一年度預算執行情況（如產品制造成本是否按照預算指標得以控制、產品研發費用是否符合先前的預算等）進行分析即可，也可以直接利用上一年度預算差異分析的結果。也就是說，預算編制基礎材料要從三個方面來搜集和整理。在預算編制方法上，企業應當結合具體情況對諸如固定預算、增量預算、彈性預算、零基預算、滾動預算等進行選擇。值得一提的是滾動預算，即將預算期與會計年度相分離，隨著預算的不斷執行對預算進行延伸和補充。該方式可以隨著企業所處環境的不斷變化而予以調整，也是全面預算管理的應有之義。

3.全面實施預算考核與激勵機制全面預算管理內在的要求全體員工參與到預算執行當中，那么作為預算控制措施的考核與激勵機制同樣要具有全面性。一方面，預算考核指標要全面。制造業的預算指標相比較其他行業來說較為復雜，成本控制力度也較大。因此，預算考核指標要根據預算指標來進行精細化的設置，考慮到每個指標、每個工作崗位的特殊性。以產品物流環節為例，不僅僅要看其整體成本的控制情況，還要盡可能的細化到耗油量、車輛維護費用等。另一方面，要從制度上建立全面的激勵機制。不僅僅要體現在財務激勵上，還要體現在精神激勵上；不僅僅要包括員工個人，還要包括整個部門或者團隊，甚至還要包括涉及員工的家屬（如提供職工家屬教育資助等）。

4.完善信息化平臺建設制造行業的生產鏈以及供應鏈上存在著很多關聯部門，全面預算管理的實施囊括了整個價值鏈條上的生產作業，對信息化平臺的要求很高。對于一些資金雄厚的國有企業來說，ERP系統是實施全面預算管理強而有力的信息化平臺，可以將產品的開發設計、原材料采購、生產、倉儲、物流運輸、銷售、售后服務等整個運營過程中的業務數據、財務數據囊括其中，滿足了及時、全面的提供預算信息的要求。當然，也有些國有企業在現有信息化平臺的基礎上對軟件進行創新性的開發。這種方式最大的特點就是具有很強的針對性，同樣是值得借鑒的。國有企業全面預算管理是國有企業預算管理改進的必然趨勢。企業應當順應當下的政策形勢，抓住全面預算管理的本質，從精細化、規范化角度完善預算管理的每一個環節，助推國有企業現代治理機制的建設。

作者：張驍 單位：瓦房店軸承集團有限責任公司財務稽查部