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摘要：

雖然國有企業改革在不斷推進，但國有企業內部管理制度，特別是績效管理制度尚未跟上企業業務變化的步伐，難以適應企業業務發展的需要。本文選擇具有代表性的國有企業——A設計研究院作為案例進行研究，對目前我國國有企業的績效管理進行分析，并針對存在的問題提出相關的解決方法。

關鍵詞：

國企；績效管理；人力資源管理；改企建制

1國有企業績效管理改革背景及A設計院背景情況

黨的十八大報告指出“，要毫不動搖鞏固和發展公有制經濟，推行公有制多種實現形式，深化國有企業改革，完善各類國有資產管理體制，推動國有資本更多投向關系國家安全和國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域，不斷增強國有經濟活力、控制力、影響力。”面對深化改革帶來的不確定性“、走出去”戰略造成的海外拓展的壓力與風險，國有企業發展面臨巨大挑戰，唯有建立現代企業管理制度方能有效應對。績效管理作為一個將企業戰略、資源、業務和行動有機結合的管理工具，對企業的戰略實施、質量管理、管理者的時間成本節約以及員工的個人發展都有著重要的影響作用，是企業人力資源管理系統中非常重要的一環，而且在應對“改企建制”“、走出去”等戰略的過程中，績效管理的問題在企業內部管理的各種問題中顯得尤為突出。因此，研究分析我國國有企業的績效管理，對我國國有企業深化改革“、走出去”的戰略落實具有十分重要的理論和實踐意義。A設計研究院是某央企集團旗下設計研究院之一，其企業特點和發展歷程在國有企業中具有很強的代表性，A設計研究院現有績效管理體系中存在的問題，實際上代表了我國很多國有企業現有績效管理體系的共性問題。因此，選擇A設計研究院為案例進行研究分析，對研究我國國有企業的績效管理具有重要的意義。

2A設計院績效管理現狀

A設計研究院成立院黨政領導聯席會作為績效管理的決策機構，設立考核領導小組作為決策支持機構，具體執行機構為人力資源部、院長工作部或企業發展部，從組織上保障了全院績效管理體系的正常有效運作。按照“績效計劃、績效實施、績效考核、績效溝通與反饋以及績效結果的應用”的績效管理循環，A設計研究院開展各項操作，但實際實施中存在不到位的問題。這也是國有企業的通病，沒有真正把考核的作用充分發揮起來。具體分析如下。將設計院年度工作目標一一分解，下達各部門、下屬單位目標任務，形成年度績效計劃；通過目標管理法，對企業戰略目標進行分解，構建全院考核指標體系；對直屬生產處、分公司和子公司、管理部門進行綜合目標考核，涉及部門自評、考評小組初評、院考評領導小組綜合考核等層面，涵蓋產值目標、收入目標、成本控制目標、質量目標、進度控制目標、安全生產目標、精神文明建設目標、部門履職情況、預算執行情況、工作效能等方面；成立院管理效能檢查小組，負責對職能管理部門、分支機構、子公司上半年工作計劃完成情況采取召集會議、聽取各部門匯報，逐個點評的方式進行考核，并根據考核結果對部門年度績效計劃進行調整或修訂；采取部門績效全院公布、中層管理人員正副職溝通面談、一般人員由主管面談等方式，開展績效面談、反饋；績效考核結果應用總體來說主要體現為員工獎金分配和薪酬調整主要依據、崗位的調整和晉升等方面，在培訓教育、制訂員工個人發展或績效改進計劃、激活人才沉淀、增強上下級交流溝通等方面，雖有所涉及，但缺乏具體化措施，尚未形成管理制度。

3A設計研究院績效管理存在的主要問題

通過以上對A設計研究院績效現狀的分析，我們發現了很多國有企業在績效管理方面存在的共性問題，從績效管理的流程來梳洗，可以分為以下幾點。

3.1績效設計當前，A設計研究院在績效指標設計方面存在部門考核指標不夠明確和具體、部門考核未分類、個人考核指標不夠明確和具體等問題。考核標準過于寬泛，沒有分解出子指標，沒有設置具體的量化目標，導致無法準確衡量，使后續開展績效實施評測缺乏依據。

3.2績效實施當前，A設計研究院在績效實施方面存在績效管理和日常管理結合不緊密，績效獲得材料記錄不完整，績效收集材料不夠科學、準確等問題。直接造成績效實施準確性下降等問題，嚴重影響后續績效考核結果評估、反饋、應用等環節的開展。

3.3績效考核結果A設計研究院在績效評價實際操作過程中，績效評價的可行性和科學性受到各種主觀效應，諸如首因效應、趨中效應、類己效應和近因效應的影響，這些不足主要源于評價操作的不完整性和非客觀性，最終降低了績效評價的科學性和可信度。

3.4績效考核結果反饋良好績效監管工作的前提條件是完善互動與鼓勵機制的建立。當前，A設計研究院在貫徹績效監管過程中，互動機制存在大量問題。雖然績效評價的申訴和反映體系已經建立，但因為對績效過程管理中的檢查、督導工作重視程度不夠，管理者和員工之間缺乏有效溝通。績效考核工作基本上成為年度評價，缺乏階段性評價，沒有達到通過有效的激勵措施及時完善績效監管的宗旨，繼而阻礙了績效評價對企業個體導向功能的發揮。

3.5績效考核結果應用考核結果運用看似處于績效管理末端，實則是承上啟下的橋梁，也是推動良性循環的關鍵。目前，A設計研究院績效考核結果應用普遍存在形式單一和流于形式的問題。績效結果運用不充分，績效監管的鼓勵功能就無法得到體現。績效監管效果不理想，繼而導致公司管理部門不能積極參與績效監管的改革與進步。

4A設計研究院績效管理改革方案

為有效構建現代績效管理體系，應堅持民主、科學、實事求是、公正科學的原則，遵循時間經濟性，重視反饋，做到分級分類開展績效管理。具體來看以下方面。

第一，建章立制，強化績效管理工作的機制保證。對績效管理(考核)制度進行認真清理并修訂完善，切實加大績效管理的力度、廣度和深度，徹底消除管理死角，真正實現管理工作的全方位覆蓋。要根據實際情況，對績效管理制度進行持續改進，確保制度正確的導向性、針對性、規范性和實效性。

第二，落實責任，進一步明確績效管理的組織與崗位職責。建立健全績效管理工作的組織機構和崗位設置，明確各級職責分工，各司其職、各負其責，強化全面績效管理的組織保障。

第三，規范程序，不斷完善績效管理工作流程。對不同步驟，例如目標設計、實施、考核、交流以及最終評價效果的運用進行閉環監管、以實現績效監管的科學發展，真正達到績效監管的功能，確保戰略目標責任落實到位且能夠順利實現。

第四，強化業績導向，逐步健全績效考核指標體系。做到考核標準明確、合理、有針對性，主次分明；遵循可評價、相關性、量化性、衡量性和時間經濟性的要求，實現公司與員工個人目標相銜接；不斷持續提升、有一定挑戰性；突出關鍵績效指標和主要短板指標，力求少而精。

第五，改進績效考核方式方法。將本單位的發展目標和年度生產經營任務層層分解、逐級落實，實行“分類考核”、“短板考核”“、對標考核”，使員工的職業生涯規劃和企業績效目標結為一體。遵循規范化、完善化的理念，逐步推進全面績效管理工作，促進全方位考核法、平衡記分卡(BSC)、經濟增加值(EVA)和關鍵績效指標(KPI)等眾多科學方法的使用，帶動企業績效評價方式發展。

第六，豐富考核結果應用。使評價結果和被評價人員的利益緊密聯系起來，使之成為制定薪金、崗位調動、職責分配、開發培訓和升職的關鍵指標。做到先考核后定績效薪酬，賞罰分明。合理確定績效考核結果的分級比例，避免考核等級的平均化傾向。強化績效面談效果，明確改進方案。有針對性地開展員工潛能開發和教育培訓工作，作為落實員工職業生涯發展規劃的依據。

參考文獻

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[2]付亞和,許玉林.績效管理[M].上海:復旦大學出版社,2008.

[3]武欣.績效管理實務手冊[M].北京:機械工業出版社,2009.

作者：鄧晶 俞潤娥 張玲 單位：水電水利規劃設計總院 中國水電工程顧問集團有限公司